序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇傳統零售商業模式范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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1.引言

移動互聯網的迅速發展，使消費者的消費行為等發生了很大的變化，傳統零售企業的商業模式已不再適應經濟形勢的發展。傳統零售企業商業模式的必須要變革。

本文首先介紹我國的移動互聯發展情況，然后描述了傳統零售企業的現狀，最后，闡述了商業模式創新途徑的研究和移動互聯背景下傳統零售企業商業模式途徑。

2.我國互聯網及移動互聯網發展情況

2014年8月中國互聯網絡信息中心的《第34次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2014年6月中國網民規模達到6.32億，半年共計新增網民1442萬人?；ヂ摼W普及率為46.9%，較2013年底提升了1.1個百分點。

截止2014年6月，我國手機網民規模達5.27億，較2013年底增加2 6 6 9萬人，網民中使用手機上網的人群進一步提升，由2 013年底的81.0%提升至83.40%，增長2.4個百分點，手機網民規模首次超越傳統PC網民規模，手機作為網絡終端的地位更加鞏固。

3.我國傳統零售企業發展中的問題

3.1我國傳統零售企業發展現狀

1、整體規模增速明顯下滑。盡管零售行業整體規模仍在增長，但是增速明顯放緩。根據中華全國商業信息中心統計數據，2012年，全國重點大型零售企業零售額比2011年增長了10.2%，增速較2011年放緩11.5個百分點，幅度較大，是1999年以來的最低增速。

2、渠道下沉門店擴張減慢。2013年連鎖百強企業在一二線城市門店數量平均增幅僅2%，而在三四線城市則為17%，零售企業在三、四線城市擴張步伐加快。但是，整體來講，門店擴張放緩，零售百強前十位中的8家實體零售企業門店增速為零，甚至一些大型零售企業開始關閉部分效益不佳的門店。零售企業紛紛尋找優化渠道結構的解決方式。

3、部分傳統零售企業轉型。面對重重壓力，2013年傳統零售企業也在不斷探索轉型，進入網絡零售市場、優化供應鏈、采用先進技術等。

3.2我國傳統零售企業面臨的問題

1、同質化的經營模式明顯。由于制造業的迅速發展，渠道的成熟，物流的壯大，零售企業提供的產品和服務形式日趨相似，品牌化、差異化的經營不足。

2、電子商務對傳統零售企業影響嚴重。傳統電子商務在市場份額、價格、利潤等方面對傳統零售企業帶來了致命的打擊。

首先，電子商務企業分流傳統零售企業的消費者。其次，電子商務的出現迫使商品零售價格的透明度越來越高。最后，電子商務的消費者可以方便的選擇電商，轉換成本低。

3、經營成本不斷攀升。《2013中國零售行業發展報告》顯示，2012年我國零售企業平均費用同比上漲了8.3%，其中以便利店、專賣店、超市和百貨上漲上漲最快。分析上漲原因，主要來源于房租和人工成本上漲兩個因素。

4、消費者的體驗滯后。隨著技術的發展消費者的購物習慣和行為路徑發生了很大的改變。傳統零售企業對消費者而言，無法滿足便利及時的需求，體驗變差。

4.商業模式創新途徑研究

Amit和Zott（2009）認為，商業模式系統的設計應主要考慮兩個方面的因素，一方面是設計主題，具體包括新穎性、互補性和效率；另一方面是設計組成因素，主要包括結構、內容以及治理。

Osterwalder（2004）認為，在商業模式這一價值體系中，企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、價值結構、收入流和成本結構等因素來激發商業模式創新。

Osterwalder（2004）闡明了企業特征與商業模式創新程度之間的關系。通過案例研究，Osterwalder 把商業模式創新分為全新型創新、增量型創新和存量型創新三類。

Magretta（2002）認為一個新的商業模式往往起源于一個產品或者一項流程的創新。

張敬偉（2010）在對30余家企業的案例研究基礎上，提出了商業模式創新的五個基本路徑基于價值活動的商業模式創新、基于資源能力的商業模式創新、基于價值網絡的商業模式創新、基于收入模式的商業模式創新、基于價值曲線的商業模式創新。

5.移動互聯網下零售企業商業模式創新的途徑

本文從價值主張、盈利模式和經營系統這三方面入手，形成以下幾條操作性較強的商業模式創新途徑。

1、針對碎片化的時間提出短、快、精、微的價值主張，以滿足顧客的多樣化需求。在移動互聯網條件下，零售企業應根據顧客需求、人際和興趣重新進行細分，走短、快、精、微的路線，利用創新的方法給目標顧客提品或服務，高度重視顧客體驗的精細化和一致性，努力滿足顧客隨時隨地地多樣化需求。

2、形成線上和線下多種渠道的融合，形成持續性的盈利模式。

傳統零售企業應建立一個能夠聯系和溝通外部資源的價值網絡，完善與合作伙伴、供應商和分銷商的溝通渠道與協調機制，有效整合資源，構建O2O整合營銷，集中精力和資源將某一環節做專、做深、拔高，形成自己獨特持久的盈利模式，讓別人難以模仿。

3、注重信息化建設，優化經營系統。在移動互聯網的背景下，為了能夠對顧客需求做出快速反應，企業必須根據自身獨特的盈利模式，以市場為導向，加強企業信息化建設，進行組織變革，精簡管理層次，構建扁平化的組織結構，調整和優化業務流程，強化流程中的主要增值環節，改進流程中的薄弱環節，適度開展服務外包，借助外部專業機構力量和資源進一步提升自己的核心競爭力，并使經營系統更加柔性。同時，零售企業還要運用各種新技術提升企業管理水平，除了建立現代化物流配送中心、呼叫中心、客戶關系管理系統、供應鏈管理系統和網上銷售平臺等以外。還應該利用最新的云計算、大數據和物聯網技術。在更大的網絡空間范圍內構建智能化管理的經營系統。

結束語

移動互聯網給零售企業，帶來了機遇，也帶來了挑戰。零售商單純依靠傳統的模式已難以立足，必須不斷地創新商業模式，來適應移動互聯網背景下新的經濟環境的變化。

參考文獻

[1]張敬偉,王迎軍.商業模式與戰略關系辨析-兼論商業模式研究的意義[J].外國經濟與管理,2011,(4):10-18.

[2]盛亞,吳蓓.基于西爾斯案例的零售商業摸式要素組合創新[J].商業研究,2011,(2):71-77.

[3]張艷.中國零售商業模式研究[J].北京工商大學學報(社會科學版),2013,(7):31-36.

作者簡介

篇(2)

運營商之間競爭的最終目的是收入、是利潤,而收入來源于客戶。隨著3G牌照的發放,三種不同的技術標準要求三家運營商的客戶必須使用不同制式的手機終端,也就是說終端的銷售量直接決定了用戶的發展情況,決定了運營商的收入和利潤。

一、什么是商 業模式:

管理大師德魯克曾說:當今企業間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭。那么什么是商業模式呢?簡單說來就是“利益相關者的交易結構”。如何創造或者優化商業模式,要思考三個問題:一是誰是你的“利益相關者”;二是要分析這些利益相關者“有什么價值可以交換”;三是要設計共贏的“交易結構”。

一個成功的商業模式至少具有三個共同的特點

1.成功的商業模式要為產業鏈上各個環節提供獨特價值。這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。

2.成功的商業模式是難以模仿的。企業通過確立自己的與眾不同,來提高行業的進入門檻,從而保證利潤來源不受侵犯。

3.成功的商業模式是深入理解客戶的基礎上形成的,是建立在對客戶行為的準確理解和把握上的。

二、**省終端銷售商業模式模型:

據不完全統計,2009年**省省手機銷售量為***萬臺左右(不含山寨機),其中移動公司的“心機”約***萬臺,占總量的***%,并且相當部分是由移動的社會渠道完成的。下面將分別展示傳統終端銷售和“心機”銷售商業模型。

1.傳統終端銷售商業模型

傳統終端銷售商業模型中利益相關者主要包括廠家、國代、省代、地包、零售店和消費者。在這個鏈條中各個環節已經相對透明、統一,唯一“蒙在鼓里”的就是已經認為“正?！钡南M者了。

2.“心機”銷售模式

在“心機”銷售模式下,國代、平臺和消費者都獲得了更多的利益。尤其是消費者,享受著運營商高額的話費和成本補貼。據統計2009年我公司使用剛性成本約**億元,另外僅家電下鄉和專項活動就使用話費成本**億,全年補貼超過**億元。

但是我們恰恰忽略了其中非常重要的一個環節――零售店,他們的利益被削減了。并且整個終端銷售市場的蛋糕基本是固定,“心機”的銷售量越大,零售店賴以生存的目標客戶就越少。因此在“心機”的銷售過程中,零售商只是被動的完成任務。

一方面消費者享受著巨額補貼,另一方面零售商卻在承受著損失,這樣失衡的模式已經違背了商業模式的原則――“為產業鏈上各個環節提供獨特價值”,已經無法吸引零售商幫助移動公司進行“心機”的推廣,甚至將演變為抵抗。

**市公司的銷售模式并沒有取得成功,全年心機銷售量僅為**萬臺,銷量低于**公司,同時也是唯一一個完成率低于**%的分公司。 “轉型調整”的陣痛已經初步顯示出來。

拋棄平臺,直接由國代供貨為國代提供了更多的利潤空間,但也給其帶來了資金壓力;平臺是這個鏈條中的利益損失者,為了減少損失,只有發揮其省代的作用增加為地包、零售店的供貨量和相關資源,我們讓其無可奈何地成為了**地區的競爭對手;因為缺少了平臺支撐,移動公司要付出更多的管理成本;此種模式是否具有生命力讓我們拭目以待。

三、**省移動終端銷售商業模式建議:

通過提高對終端銷售的掌控力度,增加“心機”,尤其是TD終端在市場中的份額,來持續保持移動公司的領先地位是我們的最終目的。

風險控制是這條產業鏈中最為關鍵的環節。1、供貨平臺的價格要有競爭力。2、進貨中資金、物流及售后流程的暢通。3、通過IMEI碼鑒別所銷售終端的有效性。4.話費包的激活要與IMEI碼進行匹配,保證一臺終端只能激活一個包。以及其他風險控制手段。

另外商業模式中的“利益相關者”不僅僅包含企業本身、合作伙伴和消費者,同時也包含著內部管理中有形、無形的團體及員工。如自辦營業廳營業人員也終端銷售鏈條中非常關鍵的環節,為提升其積極性,開展勞動競賽或其他精神、物質獎勵也是一種方式,在此不做贅述。

結束語:

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關鍵詞：互聯網；現代百貨零售業；O2O商業模式

中圖分類號：F713.36 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）028-000-01

現階段我國互聯網日益普及，手機智能終端已經大范圍覆蓋，致使“互聯網+”O2O電子商務快速發展?，F代百貨零售業為了提高銷售業績，提升自身品牌形象，快速投入到O2O電子商務中來。這些現代百貨零售企業向O2O商業模式轉型，正處在初級階段，所以存在很多問題。本文針對我國現代百貨零售企業向O2O電子商務模式轉型中，與傳統企業商業模式的不同相對比，并提出現代百貨零售企業O2O商業模式目前存在的一些問題。

2015年3月，我國政府工作報告已經正式提出“互聯網+”概念，意在充分發揮互聯網的增效助力功能，通過互聯網高速發展帶動各傳統行業快速發展，實現傳統企業的轉型升級。百貨零售業在人們生活中，是不可或缺的，更應該適應消費者不斷提高的消費水平，以促進百貨零售企業更好更快的發展。傳統企業競爭激烈，很大程度上已經不能適應現代社會的發展，轉型升級迫在眉睫。

一、現代百貨零售業O2O商業模式與傳統百貨零售企業相比

1.在營銷方式上的轉變

傳統百貨零售企業經營缺乏創新，貨架古板陳舊，商品品種有限，常?？磕７聞e人的做法，來經營自己的商品?？磩e人怎么做，自己怎么做?？磩e人賣什么商品賺錢快、銷路好，自己就想方設法去購進什么商品；營銷手段老舊、單一?？磩e人有什么新的營銷方式，就去模仿，比如發傳單，老百姓剛開始的時候比較新奇，拿著傳單去商家，或多或少都買點商品，可是哪家企業也不能總是靠發傳單啊，再說了時間長了，老百姓也會厭煩了。這只能解決暫時問題，看不到長遠利益。這也是現代百貨零售業必須轉型的一個因素。而“互聯網+”背景下現代百貨零售業O2O商業模式，是消費者直接打開電腦，在互聯網上百貨零售企業的商品直接面對消費者，商品品種繁多、款式新穎，個性化而且購買方便，價格合理。商品說明透徹、圖片展示清晰，以及顧客滿意度一針見血、客服百問不厭。在線下實體店，可以真實體驗商品的適用度，百試（挑）不厭。隨著時間的更替，商品不斷更新換代，服務質量也在不斷提高，顧客滿意度不斷提升。

2.在營銷主體上的轉變

目前，在日益普及互聯網的時代，消費者真正成為了主導力量。消費者更有話語權、更有決策權、更有選擇權。傳統的百貨零售企業的商品擺在貨架上，不僅品種單一，而且有什么就買什么，消費者想買別的也沒有。而現代百貨零售業O2O商業模式的企業商品，可以供消費者自由選擇，品種、樣式、顏色、付款方式等等。消費者對商品滿意度可以自己評價，企業承諾不滿意可7天或10天退換貨，線下實體店的全新體驗等，選擇的機會更多，更能滿足消費者的需要。

3.在營銷地域上的轉變

傳統百貨零售企業輻射范圍有限，消費者有地域限制。而互聯網不同，它的影響可以擴大到無限大，在淘寶網、在天貓商城等，消費者可以在全中國或者全世界都能看到你的商品。而且消費者可以選擇使用手機、iphone、電腦連接到互聯網上，利用互聯網平臺，自己選擇購買、收藏商品，不論在哪，什么時間都可以實現。線下實體店也將逐步實現全覆蓋。

4.在信息傳播上的轉變

傳統百貨零售企業信息傳播速度慢，范圍小，途徑有限。而現代百貨零售業O2O商業模式的企業，信息化成為了最重要的戰略資源，現代百貨零售企業快速運用信息網絡技術，不斷提升管理效率，提高運營能力。在線下實體店，與線上信息相連接，信息同步。現代百貨零售企業在互聯網上新款產品或者產品更新換代，可以飛速傳播到世界的各個角落，傳播之快，可以說是空前絕后的。

二、傳統企業轉型為互聯網+背景下現代百貨零售業O2O商業模式存在的問題

目前，我國百貨零售企業為了生存，開始謀發展，找出路，思變革，走進O2O商業模式。有些地方互聯網技術水平還比較低，O2O商業模式還處在探索階段，要想快速發展O2O商業模式，還存在諸多問題。

1.同質化泛濫

企業把傳統的營銷模式照搬到互聯網上，以優惠券等促銷方式，或者傳統的廣告宣傳方式，還沒有找到適合自己的盈利方向，陷入價格戰。盲目的為了銷量，增加線下店面商家數量，可是卻減少了對線下商家的監督管理，給消費者帶來不便，倒影響了商品銷量。

2.倉儲、物流能力還有提升空間

O2O商業模式促使消費者更方便購買商品，因為物流企業能把商品直接送到消費者家門口。但在倉儲、物流環節，有造成郵件損壞、丟失的現象，所以倉儲物流企業需要提高管理水平。要不斷擴展配送區域，提高送達效率。

3.互聯網技術水平有待提高

O2O商業模式的經營交易信息，包括商品信息、倉儲物流信息以及用戶信息等的規范管理，不能泄露，也防止數據丟失，現在的技術水平不足以保證數據的完整，必須不斷提高專業水平。

4.O2O商業模式的技術人員不足

O2O商業模式還處在初始階段，需要抓緊時間培養一批專業的技術人員，不斷提高技術人員專業水平和業務水平，保證與消費者良好溝通，更好的解決網絡平臺存在的問題。

三、互聯網+背景下現代百貨零售業O2O商業模式轉型的建議

首先商品價格體系要科學化，同樣的商品或同類、同質量商品要盡量保持價格一致；其次要加強與物流企業的合作，以實現線上與線下的迅速反應；再次要轉變營銷理念，優化信息管理平臺，使企業管理人員能更好的掌握銷售情況等。

四、結語

隨著現代百貨零售業O2O商業模式的快速發展，傳統的百貨零售業受到影響，傳統經營方式已經嚴重阻礙著企業的發展，經濟效益嚴重下滑。目前百貨零售企業必須轉型，O2O商業模式的發展已經成為趨勢，實現線上電子商務與線下實體店發展成為一個整體，更好的促進現代百貨零售企業的發展。

參考文獻：

[1]林荷鄭秋錦陳佑成.“互聯網+”背景下傳統企業轉型O2O電子商務現狀與對策.宏觀經濟研究，2015，12.

[2]許慧珍.“互聯網+”下傳統零售商業模式創新路徑與對策.廣東汕頭：汕頭職業技術學院，2016，01：012.

篇(4)

2000年以來，中國家電商們已經成功實現了家電商業力量的崛起，真正成為撐起中國家電業發展的核心力量。在這十年里，家電商經歷了截然不同的發展階段，大致可以將家電商們的發展劃分為三個大階段：規?；A段、專業化階段、多元化階段。

2000～2004年，是家電商的規?；A段。在這個階段，家電商憑借機緣巧合與自身努力實現了快速的增長，也迅速帶動家電流通業進行了一次大規模整合。結果是一批優秀的家電商脫穎而出，成為區域市場乃至全國有影響力的流通巨頭。此時的廠商關系開始從廠家的“獨角戲”，讓位于廠商的“二人轉”。

2005～2008年，是家電商的專業化階段。在這個階段，處在家電零售商和廠家上下游夾擊中的家電商感受到了極大的壓力，一批家電商被淘汰出局：一批家電商開始朝不保夕：而一批家電商卻迎難而上，積極夯實自己，最終完成了自身的組織化建設，成為具有核心營銷能力的專業化營銷平臺。此時，家電業呈現出復雜的格局，廠家、商、零售商之間形成競爭、沖突、博弈、合作的復雜多邊關系，上演了“三國演義”。

2009年以后，是家電商的多元化階段。在這個階段，中國家電流通業態更為復雜。家電零售商強勢從一、二級市場下沉到三、四級市場，經營、管理能力也不斷加強。廠家強化對市場的掌控力，弱化商職能。另一個更引人注目的事實是：新的電子商務正席卷整個家電流通業。作為傳統的流通商遇到了前所未有的窘境。未來到底何去何從，成為家電商“生或死”的重大問題。而此時，家電流通業上演著廠家、商、零售商、電商鼎立的“戰國時代”。

對我們來說，觀察、解剖商在這十年時間里的命運，成為我們理解中國家電產業、理解中國商業發展的極佳標本。

規?；A段的商群像

中國家電業是可以產生大企業的大產業，必然也需要大商業與之配套。2000年之后，中國家電產業呈現出全面高速增長態勢。這要歸功于中國經濟自2000年之后進入的新一輪黃金增長期。事實是，很多家電商抓住了機會，成功實現了從蛹化蝶。而另一部分家電商則抱殘守缺，最終被殘酷淘汰。

而此時，中國家電流通業卻呈現出家電商的規模、質量遠遠不能滿足迅速發展廠家的需要。于是，廠家對商的政策寬松、支持較大，無論是產品、政策、資源等各方面都比較好。很多家電商在品牌、產品、政策的多重推動下，迅速完成了資本積累與市場網絡資源的積累，在這個階段完成了規模化，成長為區域市場甚至是全國的家電流通龍頭企業。

在這樣的有利條件下，一大批優秀的商產生了：他們憑借非凡的市場意識，緊貼市場需求，靈活開展經營，主動走向市場深處，打開了一片天地。然而，規?；A段迅速就到來了。伴隨著中國家電業的快速增長，家電流通業也經歷了一次大整合。無法實現規?；蛘咴鲩L較慢的家電商，逐漸被龍頭廠家所拋棄、邊緣化，在競爭中敗下陣來，要么茍延殘喘，要么更換新的品牌，期望出現“潛力股”，要么黯然離開家電流通業。

而完成規?；募译娚踢h遠沒有做到“剩者為王”。廠家對這類商也極盡合作之事，給更多的產品、更大的市場、更多的支持，雙方雖有齷齪產生，但總體上其樂融融，基本上處于較好的合作狀態，雙方的“二人轉”很是和諧。這個階段的家電商，規?！按蠖粡姟?，網絡“廣而不深”，隊伍“多而不專”。

“大象能跳舞嗎?”，這是一個巨大的問號。

專業化階段的商群像

2004年，對中國家電流通業來說是一個標志年。這一年，家電流通業剛剛建立起來的廠商“二人轉”格局被打破，一個新興的、擁有強大競爭力的主角開始強勢登上家電流通業的舞臺中心。這就是以國美電器、蘇寧電器為代表的家電連鎖零售企業，他們推動中國家電流通業走入了“三國演義”時代。

家電零售商并不是“新興”的力量。但是，當傳統的家電零售商插上連鎖的翅膀，他們的經營能力就有了本質的變化。2004年，國美電器在香港上市、蘇寧電器在深圳上市，標志著家電零售商的崛起，家電流通業的格局被徹底打破了。上市之后，他們帶動了行業并購四起、硝煙彌漫。而他們的經營規模、門店數、市場覆蓋面、對廠家的影響力急劇提升，極大擠占了商的經營空間。家電零售商們推動與廠家的直營、取消商從來都是他們的訴求。同時他們也有足夠的影響力影響到廠家決策，商真正感受到了冬天的寒冷。面對這樣的局面，商要么生，要么死，他們必須迅速的決策、行動。

這時，家電廠家開始對商有了新的要求，推行區域化、優化商結構、提高商的營銷能力成為關鍵。這個時期成為廠商關系的不穩定期，沖突不斷。面臨著上游廠家品牌越來越少、要求越來越高的現實，家電連鎖零售商的強力擠壓，商陷入了前所未有的矛盾與痛苦之中。

在這種情況下，商之間的競爭更加激烈，他們為了有限的品牌資源與市場空間展開了慘烈的競爭，價格戰、促銷戰等等，此起彼伏。通過在戰斗中提高自己的各方面能力，他們完成了專業化建設。接受廠家的市場操作理念，自身開始對公司進行組織化建設，模仿、學習廠家健全組織架構、崗位，逐漸從“人治”走向“公司治理”，同時開始引進大批的專業人才。所以，此時的優秀商通過吸引人才、主動學習、培訓隊伍、提高能力等方式，走向專業化道路，團隊也日趨職業化。這些都為商提高專業能力鋪平了道路。

專業化階段的商，就這樣完成了自己的又一次轉型。

多元化階段的商群像

2009年之后，中國家電格局又發生了巨大的變化。中國家電流通業從“三國演義”也開始走入“戰國時代”，家電商面臨的將是最嚴峻的生死問題。

事實已經一次又一次的證明，家電商一直處于與其他渠道力量的強大競爭之中。每一股新興渠道力量的崛起，都不可避免地伴隨著傳統家電商的衰退。

這一次的主角是電子商務。長期以來，廠家對電子商務的態度都是不冷不熱，最關心的也不過是電子商務對其現有渠道體系的沖擊。所以廠家忙著維護市場秩序，絕大多數廠家從來沒從戰略角度看待電子商務。家電商對電子商務也都是抱怨，抱怨其低價擾亂了市場，抱怨廠家不作為……然而，事實證明，電子商務企業本質上也對家電商提出了強烈的挑戰。面對電商咄咄逼人的攻勢，家電商進退維谷。

而家電連鎖零售商已經在一、二級市場完全占據了競爭主導地位，成為主

流品牌、主流產品的主流渠道，在不斷調整市場結構、業務結構，開始強力向三、四級市場挺進。當三、四級市場也陷入苦戰后，家電商將遭遇進一步的挑戰。

此時家電廠家對渠道的要求也出現了相應的調整，將營銷力量延伸。試圖通過合資、直營等方式弱化商職能，強化廠家的市場掌控能力。在這種趨勢下，廠家要求商提供的是資金、物流配送能力以及承擔國美電器、蘇寧電器等連鎖零售賣場管理等繁重任務。但對商來說，不再有太多的利潤空間，更多只能拿到物流配送費等。而這，顯然讓商面臨了巨大的經營風險。

品牌資源、廠家權不再是暢通無阻的通行證，不再是確保生存、發展的“免死金牌”，廠家面臨的是一個生死攸關的商業模式問題。傳統的模式似乎已經走到了盡頭，商業模式創新、業務模式調整是決定商生死的最本質問題。

其實，無論商如何發展，商業模式的本質就是基于流通中間環節、以產品經營為核心，賺取差價的傳統商模式。而這種模式，在面臨上游廠家、下游家電連鎖零售商、電商的強力擠壓下，已經難以為繼。所以，家電商要想在市場多元化階段走向成功，就必須要改變這種商業模式，立足產業、立足市場，找到真正可以立足的根據地。

對他們來說，有兩條現實的路可以選擇。

第一條路：基于家電產業進行商業模式創新。在家電產業中，其實還存在著很多機會。而這些機會很多都是結構性機會。也就是說，家電商必須要跳出流通中間環節看，才能找到新的機會。

從目前的發展趨勢看，家電流通業的機會主要出現在三、四級市場與電子商務領域。家電商可以向下延伸，在三、四級市場尋找家電傳統零售商改造的機會。另外，電子商務也是非常好的發展機會。目前，家電電子商務方興未艾，可以尋找到機會，如二手家電的網絡銷售等，都可以有創新的空間。

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互聯網零售渠道的趨勢

ebay對淘寶商城的評價是“會增加成本”，這種看待問題的區別源于是否把自己看成是一個“互聯網企業”。毫無疑問，ebay是想當然這樣認為的，但淘寶似乎已經認識到C2C并不是一個非常恰當的詞語。事實上，淘寶網從第一天起就是一個B2C和C2C混合的模式，似乎用“互聯網零售渠道”來定義更為恰當。

淘寶的戰略，說到底就是對接阿里巴巴，做銷售渠道和零售市場的老大，無論這個零售市場是對于互聯網銷售渠道還是現代零售渠道而言。

但是，在這個龐大構思的背后，淘寶唯一不可能囊括進的就是強勢“品牌商”。無論是淘寶還是阿里巴巴，它們說到底還是只能在市場營銷中扮演渠道商和零售商的角色，無論在什么年代，強勢品牌都不是渠道商和零售商所能控制的，

凡客誠品、LA MIu(蘭繆)、Masa Maso(瑪薩瑪索)這些，與淘寶最大的區別在于，他們是自有品牌，自建渠道。盡管這些品牌也完全可能與淘寶合作，但淘寶的銷售渠道從來都不是他們的主流。自建品牌，自建網上銷售渠道雖然費用高昂，但它的好處在于可以完全掌握在自己手中。品牌商完全依靠淘寶這樣的平臺肯定是不行的，就像他們不會把自己所有的產品都只放在沃爾瑪賣是一個道理。雖然，理論上講淘寶也完全有能力做類似凡客誠品這樣的網站，但它肯定不可能在每個細分市場都成為專家。

所以，未來互聯網零售渠道的趨勢應該是很清楚了。首先是淘寶這樣的零售平臺，它主要為中小制造商服務，以商品豐富、價格低廉和便捷取勝。其二是現在不斷在興起的B2C市場，這種市場的趨勢也有兩種：第一種是品牌商，他們自建品牌，自建網站，自建銷售渠道，他們之前的很多品牌營銷經驗都將對互聯網零售渠道的拓展多有幫助，它們顯著的特點是細分市場的B2C領導者。第二種是品類零售商，這種早期的模式是當當和卓越，京東商城、新蛋網則比它們顯得更為專業，他們專注于諸如家電、消費類電子等一些狹小的領域，它們同樣屬于細分市場。

沒有“互聯網企業”

要搞清楚這個問題，首先我們要追問的是互聯網的實質。對此至今仍缺乏明確而權威的定義，不過有一點是可以確認的：互聯網是一種媒介。但互聯網具有以前所有媒介都不具有的交互和開放的特性，因此，僅僅是以“互聯網企業”來定義一個企業，是相當匠氣的，互聯網只是一種媒介和一種手段。企業依靠這種媒介與否，依靠多少，都取決于這個企業的戰略，互聯網只是為這個戰略所服務的一種途徑和手段。

如果我們明白了這點，那么，似乎也可以對互聯網的使用成本有重新的認識。實際上，對互聯網能降低成本這個概念本身也存在嚴重的誤讀?；ヂ摼W本身的確是低成本的，但使用互聯網或者通過互聯網銷售產品、讓大家知曉自己的品牌，并不取決于互聯網本身，而是取決于市場。

淘寶之所以把觸角深入到線下零售渠道，其本質就在于它的戰略乃是要成為中國(或許遠景更是世界上)的第一零售平臺。這個平臺由互聯網孕育，但并不局限于互聯網，它是在中國制造商和世界消費者之間搭建橋梁。凡客誠品們的戰略，則是通過互聯網塑造一個產品品牌，顯然，它源于互聯網，但也不應該只局限于互聯網。互聯網本身雖然已經具有強大的功能，而且隨著3G的發展，和手機結合之后也將具有更強的移動性。但無論互聯網如何發展，它都不可能取代營銷的所有要素。

所以，所謂的“線下發展”，都只是這些公司市場營銷戰略中的一部分，它和這家公司是否是“互聯網公司”并沒有太大關系。而是我們需要更清醒地看到一個在互聯網影響下的零售渠道的未來。

淘寶在未來的角色，將更像是現在沃爾瑪、家樂福、蘇寧、國美、百安居這些零售企業現今所扮演的角色的總和(實在是相當可怕)。從供應商這個層面看，淘寶比之現在的零售企業具有更強大的采購資源，但在模式上將不再是零售企業那種主要依托于大型制造商，而是無數小供應商所構成的“長尾”模式。這是互聯網使淘寶所具有的獨特之處。所以，淘寶的真正未來就是新型的壟斷性零售商，比現在的沃爾瑪、國美這些更要強大上很多倍。果若如此，線下開店對淘寶而言便是十分順理成章的策略。藉由互聯網，淘寶的不同類型的店都將具有更強大的背書和更強的粘度，這種店的運營效率也必然比現在單靠人流量的零售店要強上很多倍。

而凡客誠品們所選擇的路徑，則更像是在淘寶這樣的零售平臺上所衍生出去的枝蔓。淘寶再強大也不可能完全覆蓋所有的細分市場，這正是凡客誠品們所存在的理由。他們賴以生存的能力則是品牌和專業。如果說淘寶將取代現在的批發市場和大賣場的話，那么，凡客誠品們所將取代的，將是現在的專賣店。他們顛覆專賣店的手法和淘寶顛覆現代零售渠道的手法如出一轍，都是利用互聯網的長尾特征，以現階段技術操作技巧較高和推廣成本較低的特點，覆蓋了傳統企業原本難以覆蓋的用戶群體，藉此突破了常規模式的桎梏。專業B2c市場的下一步也肯定將是發展線下專賣店，而把自己發展成為一個訂單提供商，線下的送貨、物流工作將由它們的專賣店去完成，品牌商則專注于品牌的建設和網站的運營。

忘掉互聯網的新型營銷

所以，電子商務市場的真正趨勢即在于“忘掉互聯網”，或者說，讓互聯網更回歸于渠道的本質。而我們需要研究的，則是在新渠道產生之下，在消費者接受信息的渠道作出改變的情況下，一個企業所應該作出的改變。即便是以往的“互聯網”公司。也是如此，

在互聯網技術尚是少數人所能掌握的“高新技術”的時候，稱呼自己為“互聯網”公司也許是沒錯的，因為企業的很多商業行為可以利用高技術壁壘來作為保障。但這種壁壘的打破幾乎是必然，同時也說明，技術歷來都只是商業創新的必然條件，但更重要的卻是商業模式。創新的商業模式固然要依靠技術，但最重要的，它必須面對消費者，面對市場，它也必須來源于市場。淘寶和凡客誠品們在商業模式和零售渠道上的創新，本質也并非是技術，而是順應消費者購買習慣的改變。這才是成為偉大公司所必須具有的經營理念。

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依靠不同于傳統的促銷方式，在商品銷售期間，商家能夠向消費者灌輸更深的品牌定位概念，或者是創造一種更令人信服的品牌差異點。這就是深層次營銷理論中的零售變節者精神。

反常規渠道――零售的變節者

“把控終端，渠道為王”是很多品牌公司的不二宗旨。隨著各個渠道的競爭加劇，零售商在各個層面的營銷組合情況變得越發復雜。一些不同尋常的，甚至是絕對不按常理出牌的零售案例證明：零售變節者，其本質就在于“以變應萬變”――不管是做出了一個重大的轉變，或者是其營銷戰略發生了微妙的變化，無論如何，這都體現了零售者的“變節者精神”。

雖然不同行業的變節者“變節”方式千差萬別，然而他們之間有一些共同點，我們確信，這些共同點在未來5年里將決定各個行業發展的走向。

“變”之一：滿足更深層次的需求

在大多數營銷模式中都有4P的理論，第一個P通常指的是產品。零售變節者找到了一些沒有被其他營銷者廣泛認可的方式，從而凸顯了自己的產品與人們的情感需求之間的聯系。這些零售行業的標新立異者將自己的產品和一些出人意料的服務項目聯系起來，滿足購物者無形的需求，有些甚至是“隱藏得更深的欲望”。

在日本，耐克開了一家店，這家店的銷售概念來自于日本原宿。在原宿，“獨創性”是界定一個年輕人個人風格的關鍵因素。因此，這家店的特色在于它的“耐克標識生成器”和“耐克標識工作室”。這些工具增加了耐克產品的色彩選擇，讓消費者可以為自己創造一個獨特的顏色“標識”，并把這種有著購物者個性化特點的彩色圖像用在自己獨有的耐克鞋子、標貼和壁紙上，由此滿足了年輕一代表現個性的欲望。

還有一個更極端的例子，中國的一家零售商創建了一個女性專用的“發泄商店”。在該商場購物達到一定金額的女性購物者，可憑商家派發的代金券享受一分鐘的“破壞性歡樂”――在60秒的時間里，可以粉碎和摧毀所有的無生命物體。這種變革性的服務體現了企業對客戶特定情感需求的敏銳洞察力。

“變”之二：更開闊的眼界

許多零售商花費了大量的時間、金錢和精力，希望能和消費者建立個性化聯系。然而，變節者在建立購物者聯系上則把眼界放得更開闊，他們會幫助購物者和購物者建立聯系，從而搭建起一個零售品牌的購物者社區。

目前樂購百貨正在倫敦測試一個“搭伙同伴項目”。此項活動的預期目標包括幫助該零售商的會員在前往倫敦北部三家分店時，能搭伙乘坐該零售商指派的汽車。而其中的非常理因素在于，該零售變節者還提供其他會員支持，包括提供搭伙乘坐汽車送孩子到學校、參加體育賽事和觀看其他表演活動等。樂購百貨可能未必能夠通過這項活動獲得任何直接的銷售利潤，但是參與這項活動的購物者將會對該零售商產生更深的品牌忠誠度，甚至產生會員義務感。

“變”之三：反抗常規渠道

定價體系是所有商業模式運作的基礎，因此很少有人會在“價格”上采用偏離常規的戰略。大多數零售商依靠現有的常規渠道，以此界定自己的定價體系。而零售變節者已經發現了一些與常規渠道相對立的做法，能夠讓自己通過獨有的定位策略表現自己品牌獨特的DNA。

Topshop是一個全球時裝品牌，在全球設有400多家專賣店。這個品牌采用了一種大膽的、具有挑戰性的定價方式，吸引了眾多有著時尚意識的購物者。這個專業時裝零售商有著獨特的價格體系，商品價格跨度很大，從20美元的運動衫到800美元的設計師品牌服裝――但這些衣物都是在同一個獨特、時尚、前衛的環境中出售。該品牌依靠時尚元素讓自己的庫存快速周轉，而不是依靠價格界定品牌或客戶等級。

“變”之四：融入真實生活環境

購物者對于選擇性、權威性和及時性十分看重，正是這三個因素讓零售商在店內設計和購物體驗上下了許多工夫。零售變節者的做法是，將真實的生活環境融合到零售環境和分銷點上，為品牌銷售商帶來即時的品牌相關性和令人信服的競爭優勢。

阿迪達斯在東京的一家專賣店充分演示了商業環境的變動靈活性。這家商店靠近日本“皇城”，這是一個著名的城市跑步者跑步的區域，這家專門提供跑步產品的阿迪達斯專賣店對自己傳統的銷售渠道進行了改造，在店內，有專業的工作人員幫助顧客挑選產品，從阿迪達斯的各種衣服、鞋子中挑出最適合其需求的產品，之后，購物者可以不立即付款，先對產品進行測試，滿意了再付款。商店還設置了16個淋浴間和248個可出租的儲物柜，全都向公眾開放。

像阿迪達斯一樣，意大利眼鏡品牌路索迪卡發表了自己的產品宣言，聲明自己的產品不僅具有功能性，同時具有時尚性。在該品牌的眼科中心，他們為購物者提供了一個模擬室，讓購物者能夠對眼鏡的抗眩光和抗風性能進行評估。對于體育愛好者而言，該品牌還配備了跑步機和自行車，讓體驗者帶上眼鏡，感受真實的日常生活。

而時尚達人熱衷于各種時髦事物，但有時他們必須帶著孩子一起購物。于是，許多商店開設了兒童游樂園，為購物者提供真實生活環境，強調自己可以最大限度地滿足購物者的需求。

像變節者一樣思考

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關鍵詞：電子商務；商業模式；影響

中圖分類號：F49文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2013）07-0176-01

1電子商務徹底顛覆了傳統的商業營銷觀念

在當前的信息時代，傳統商業企業要想占領更多的市場份額，就應當進一步掌握消費者的時機需求，充分結合消費者的個性化需求提供銷售服務。傳統商業企業應當充分利用信息技術以及網絡優勢，樹立全新的營銷理念，充分利用互聯網絡與老客戶進行聯系，發展更多潛在的新客戶。通過收集、整理網絡信息，并進行總結、歸類、分析，使營銷活動更加個性化，進一步提升營銷效率。互聯網的發展加速了市場從規模性營銷過渡到細化營銷的過程，規模不再是企業的唯一優勢，一些規模比較小的公司也能與大公司共享受眾以及網絡等各種資源，而且具有個性化的、快速的營銷優勢。此外，電子商務的快速發展，使得傳統商業的溝通營銷模式由以往的單向溝通發展到雙向互動。比如媒體廣告、電話營銷、人工宣傳、產品展覽等傳統營銷模式，只能提供一個從商家到消費者的一種單向信息傳遞，在此過程中，消費者往往非常被動。而商家的銷售部門也無法獲取消費者所反饋過來的信息，無法及時做出調整，對企業的利潤產生不利影響。而電子商務的發展是充分利用互聯網絡實施的一種雙向溝通，企業在掌握消費者需求之后生產的產品或者提供的服務，才能更好地滿足廣大消費者的需求。

2電子商務對傳統商業經營模式的沖擊

在電子商務出現以前，生產和銷售是一種分離式的流通渠道，這種渠道是流通職能專門化發展的必然產物，這也是社會經濟進步的表現。然而伴隨電子商務的產生，使得商品的設計者、制造者、批發商、服務商、零售商以及消費者之間的距離大大縮短了，使得買賣雙方能夠在網上直接進行交易。此外，批發環節也伴隨電子商務的出現而大大縮減，生產者能夠與零售商或者消費者直接交易。所以與批發環節相關的運輸、儲備以及整理等環節也必然需要進行整合甚至消逝。大部分的零售商會設立單獨的運輸服務項目，而儲備環節也會出現轉移，從以往的批發商儲備轉變成生產者儲備或者零售商儲備，然而伴隨運輸環節的時效性，儲備環節有可能出現萎縮；整理環節則因為商品加工的變化而融合到生產環節。所以，對于批發商業而言電子商務的快速發展對其造成了致命的打擊。

除此之外，互聯網為廣大消費者提供的便利以及選擇權更多了，消費者通過點擊鼠標就能買到想要的商品，購物時間與精力大為減少。另外，消費者能夠利用網絡掌握大量的商品信息，對不同商品進行對比，選擇的余地更大，從而獲得更多的購買機會。當前世界經濟相互依存，全球化趨勢明顯，企業的產品在網上公布瞬間就會被全球的消費者知道并且具備統一示范效應。此外，在網絡中得到快速傳播的還包括了消費理念以及消費時尚。所以，傳統商業的營銷模式必須隨之改變，否則的話傳統商業的領地很快會被電子商務企業淘汰。

3電子商務對成本控制產生的影響

在當前的電子商務時代，商家利用互聯網以、篩選以及獲得各種資訊的成本非常低，讓廣大消費者快速了解產品信息。在營銷中，產品從研發、設計、生產直到消費者獲得，這個過程與環節得到了簡化，這位商家節約了大量的成本。從而為提升產品質量以及服務品質提供了成本空間，并能夠進一步加強企業的內部管理。在以往傳統的商業模式下，消費者購物的流程通常是到商場挑選、試用、購買。其購買成本包括耗費的體力、精力、時間以及商品本身的價值等成本。然而在電子商務模式下，消費者的購買成本將大大下降，僅僅是上網的成本以及挑選商品時所耗費的精力，再加上商品本身的價值。

4電子商務與傳統商業對市場變化的反應

在傳統商業模式下，所有產品從研發、設計、生產到宣傳、銷售以及售后服務等各個環節都需要耗費大量的人、財、物成本。并且傳統商業模式下的人員編制等級多，針對市場變化反應比較遲鈍。當市場行情出現變化之后，第一現場的人員必須立即層層上報，而這個過程中很容易出現信息誤報或者遺報等問題，然而有關決策人員卻不知道這些情況，等到決策人員對這些信息進行商討然后做出決策之后，再逐層向下傳達。所以由于信息傳遞太慢并且不全面，使得企業對市場出現的變化的反應遲鈍甚至誤導，這也對傳統商業的發展產生不利影響。而在電子商務模式下，是一種趨于扁平化的人員編制，管理人員、輔助人員以及邊緣工作人員相對要少很多。因為信息傳遞層級比較少，信息遺漏也就少了很多，從而可以確保信息傳遞的真實、可靠、全面以及有效性，同時還能使其對市場出現的變化及時反應。

參考文獻

[1]楊相和，.試論電子商務條件下的商業模式創建[J].商業時代，2010，（28）.