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人力資源管理現狀:保險公司人力資源管理的現狀與對策

摘　要：人才資源是生產要素中最活躍、最具能動性的因素，作為保險公司，建設一支規模宏大、結構合理、素質較高的人才隊伍，充分發揮各類人才的積極性、主動性和創造性，完善人力資源管理體制已經成為保險公司發展的重點。根據我國保險公司人力資源管理的實際，應采取的措施，一是建立高素質的員工隊伍：要有非常優秀的領導班子，要用先進的企業文化凝聚干部員工隊伍，要有系統的對員工培訓開發制度，要營造使人才脫穎而出的良好氛圍。二是建立有力的激勵與約束機制，包括競爭激勵、考核激勵和薪酬激勵等。

關鍵詞：人力資源管理；教育培訓；激勵機制；績效管理

隨著保險業的開放和外資保險公司的進入，中國保險公司面臨的是資本實力、業務、客戶、技術和人才等方面的強大競爭，而人才是保險業競爭的根本。怎樣應對保險市場的人才競爭，如何采取相應的對策和措施，盡快改革人力資源管理體制，這是關系到中國保險業繁榮發展的大事。

一、中國保險業人力資源開發與管理的必要性

1.人才是市場競爭中取勝的決定因素保險公司作為知識、技術、智力密集型企業，人才對推動企業發展和業務、技術、管理、制度創新等各方面的作用尤為突出和重要，是在未來激烈的同業競爭中能否取勝的決定因素。我國加入世界貿易組織以后，國際大型跨國保險公司加快在我國的網點布局和本土化進程，其管理和業務人才主要來自于我國的保險行業。在各方對人才需求大量增加，而我國中高級保險人才又相對匱乏的情況下，對人才的爭奪就可想而知了。保險公司能否在人才競爭中取得先機，將成為其在市場競爭中勝敗的關鍵。

2.人才是建立現代企業制度的重中之重保險公司現代企業制度的建立離不開人才的支持，尤其是懂得現代企業制度組織和運營的人才支持。保險公司現代企業制度的設計既要滿足產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學等現代企業制度的一般特征，也要結合保險公司現實的行業特點、產權結構、經營規模等實際情況，因而不但需要通曉企業管理理論和實務的人才，更需要通曉國際保險公司經營和管理慣例的人才。

二、目前我國保險公司人力資源管理中存在的問題

1.保險人才供不應求

我國目前保險從業人員有120萬人，但整個保險從業人員在數量、結構、素質等方面跟不上保險市場發展的需求。保險行業的精算、核保、投資、理賠、展業等專業人才的培養是一個漸進、累積的過程，而我國保險專業本科人才的培養也僅僅是近幾年才起步的。目前我國各方面的保險人才都嚴重不足，尤其是保險精算師等專業技術人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規的復合型人才更為短缺。

2.保險公司缺乏競爭激勵機制

從某種角度講，人力資源管理的精髓就在于激勵員工，使之保持高漲的工作積極性。只要激發人才主體的內在動力，充分調動其積極性、主動性和創造性，人才才能不斷增值。除了在工資收入、各種福利等物質方面需要外，員工的精神需要也是不可或缺的，這一點主要體現在個人發展和對成功的需要上。但目前保險公司中合理的人才選拔體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成，這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，影響了高素質人才聰明才智的發揮。

3.保險人才的正常流動受到限制

保險人才的流動是市場經濟發展的客觀趨勢。保險人才供不應求的格局必然引致保險人才在不同保險公司間的流動，但是這種正常流動卻受到部分保險公司人為的限制。他們一方面不積極采取應對措施留住保險人才，另一方面對即將離去的保險人才加以種種阻撓，阻礙了其正常發展。

三、新形勢下保險公司人力資源競爭形勢分析

1.外資保險公司涌入后人才競爭將日趨激烈

隨著中國加入WTO和保險市場的進一步開放，外資保險公司誘人的發展前景、培訓機會、先進的管理體制和高薪，對保險業內人士具有相當的吸引力。隨著業務競爭的升級，對高層次、專業性保險人才的需求越來越強烈。如果保險公司現有人才流動、保險潛在人才流失問題不解決，那么中國保險公司難以與外資保險公司競爭。

2.保險業經營環境變化對隊伍素質提出挑戰

當前，保險專業人才的匱乏，將是制約我國未來保險業發展的最嚴峻的挑戰之一。這既表現在現有人才缺乏和外資保險公司進入后日趨激烈的“人才戰”，還表現在現行的保險教育觀念、教學計劃、課程設置和師資狀況等有待實現根本性轉變。

3.人才競爭向專業化和復合型的競爭趨勢發展

其特點有二：一是人才的需求趨向專業化，市場競爭必然使經濟、管理的技術朝專業化方向發展，人才發展本身也朝專業化方向提升。二是專業人才的競爭朝高新科技信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業轉移，使人才專業的門類更加齊全，專業之間相互融合、滲透，人才向一專多能發展。

四、我國保險公司人力資源管理應采取的措施

1.建立高素質的保險公司員工隊伍

（1）要建設具有先進性的領導班子。優秀領導者對保險公司至關重要。保險公司的領導者需要在企業經營環境不確定的條件下發揮領導決策作用，需要引導企業依法經營，提供具有競爭力的優質服務，完善高效的經營機制，同時有效地運用人力資源管理方面都發揮著舉足輕重的作用。一般企業要發展壯大，后進企業要擺脫困境，都要求這個企業的領導者必須是優秀的。

（2）要用先進的企業文化凝聚干部員工。保險公司作為金融服務性企業，要確立以人為本的企業文化，實行“人性化”管理，把尊重人才、尊重人的各種潛能的發揮置于管理的首位。通過實施文化管理，確立企業共同遵循的價值觀和行為方式，大力弘揚企業精神，引導全體員工為實現統一、明確的目標而做到同心同德，步調一致。保險公司要建立具有人性化、科學化的激勵機制，既考慮人才的物質需求，又考慮人才的精神需求，創造一個尊重員工的環境，對員工實行非強制性的激勵和約束。保險公司要發揚民主精神，保持管理層與員工之間的經常交流，管理層能夠認真聽取員工意見，滿足員工自我實現的欲望，使員工體會到自己參與創造企業的價值，從而更充分的發揮主觀能動性和創造性。

（3）要全面提升員工的業務素質，建立培訓開發制度。在新的形勢下，培訓不僅僅是為了使員工適應工作的需要，而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道，是公司人力資源開發和管理的一個重要組成部分。首先應加強對新員工的培訓，開發、培訓和使用他們的潛力；其次保險公司要以高等院校為依托，培養所需的保險事業人才。

（4）要積極營造使人才脫穎而出的氛圍。一個公司能否充滿活力、奮發向上，關鍵在于它能否激發員工的熱情和才智。新形勢下的人事工作應當建立激勵、開發、培養員工的主動性和創造性的人力資源管理模式，建立一整套完整的激勵約束機制。首先，要擴大激勵競爭的用人機制。其次，要建立科學的激勵、考核機制。再次，要做好人才挽留工作，以公司自身的影響力吸引人才，用好人才。

2.建立公司與員工個人發展相結合的激勵與約束機制

（1）競爭激勵。競爭是激勵的重要手段。競爭機制會使員工處于激發的狀態之中，讓人產生一種緊迫感和激勵感，強化員工永不滿足，促使人才整體素質不斷提高。

首先在用人制度上企業應在管理崗位和任職上實行聘任制和聘期制，同時，根據企業發展的需要，真正實現以市場為基礎配置人才資源。通過規范的契約形式，明確雙方的權利義務，規范雙方的行為，促進由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉變。

其次在選拔任用制度上推行競聘上崗，將“公開、平等、競爭、擇優”的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點在領導、管理人員的選拔任用上推行競聘上崗，一方面激活管理人員隊伍，使在崗人員既有被淘汰的壓力，更有提高素質、努力工作的動力，激發他們的奮發進取精神；另一方面為更多更優秀的人才走上領導、管理崗位提供了可能，拓寬選人用人視野，發現和掌握一批素質較高、潛力較大，有培養前途的年輕后備管理人員。

（2）考核激勵。考核的有效性直接關系到考核的質量，最大限度地激發管理者的主觀能動性是考核的關鍵。首先，要設定科學的考核標準。從工作實際出發，設置考核項目和考核指標，明確考核內容和考核程序，以工作實績為重點的考核評價體系。在方式上，實施分類量化考核，區別對象，實施不同的考核辦法，以分類量化考核的方式考核業績，以多方評價的方式考核綜合素質。在時效上，盡量縮短考核周期， 實施動態考核，提高時效性。其次，要認真組織實施。實施階段要充分準備，精確操作，深入分析，保證結果的準確性，為領導和管理人員崗位調整提供客觀、公正的依據。最后，要實施有效的激勵。將考核結果作為激勵管理者的重要依據。實施物質激勵和精神激勵，同時要體現考核的嚴肅性和公正性，發揮考核在管理人員甄別、選拔和調整中的作用，增強對管理者的激勵力度。

（3）薪酬激勵。保險公司應建立市場化的用人機制，認真建立市場化的薪酬制度。確定合理薪酬是激勵員工必不可少的手段，必須建立起一種把員工同企業發展前景緊密聯系在一起的共擔風險、共享收益的新型分配機制。保險公司要想留住人才，就必須加大對內部分配制度的改革力度，提高企業薪酬政策上的外部競爭力。在企業內對各個層級要實行差異化激勵政策，根據員工的崗位、貢獻和績效確定不同的薪酬待遇，員工薪金要與超額利潤貢獻、業績增長、風險收益、市場滿意度等考核指標掛鉤，適當拉大收入差距。保險公司應努力探索附屬于人才資源的管理要素、技術要素參與企業收益分配的途徑和手段，使之系統化、制度化。另外保險公司還要完善企業年金的激勵制度。企業年金是在基本養老保險的基礎上，根據企業效益，按照自愿、量力的原則，自主建立的補充養老保險制度，是企業薪酬管理的重要組成部分。它與工資、獎金及其他福利計劃一起構成了“一攬子薪酬”，成為吸引人才的重要手段，而且它所具有的長期激勵和保障功效，是其他法定外福利措施所難以達到的。

人力資源管理現狀:我國疾病控制體系人力資源管理現狀與優化發展的思考

關鍵詞：疾病控制;人力資源;現狀;優化發展

摘要:目的 改革傳統的人事管理模式，建立具有時代特色的疾控人力資源管理新機制。 方法 比較當前人事管理和人力資源管理的若干區別，闡述人力資源管理的理念。加速疾控隊伍建設進程。 結果 促進人的全面發展是較好的人力資源管理突出標志，是疾控事業實施可持續發展的一項重要工作。 結論 搞好人力資源管理，既有利于疾控事業的持續發展，也有利于促進人的全面發展。

關鍵詞:疾病控制;人力資源;現狀;優化發展

疾病預防控制體系是公共衛生的主體，疾控人員對提高人民群眾健康水平，促進生產力發展發揮了重要的保障作用。因此，大力建設高素質的疾控人才隊伍，提高疾控人力資源的管理水平，是各級疾控機構改革發展明確而必須實現的基本目標。目前疾控人才隊伍的管理在為我國現代化建設保駕護航的進程中也正在發生著變化，本文對疾控體系現有的人事管理進行思考的同時，提出了建立現代疾控人力資源管理的看法。

1 疾控機構人力資源管理的現狀

現有的疾控機構人力需求和管理制度是新中國成立后，根據計劃經濟體制的特點和要求逐步發展起來的。主要承擔疾病預防和控制、突發公共衛生事件應急處理，疫情報告及健康相關信息管理、健康危害因素監測與控制、實驗室檢測與評價、健康教育和健康促進以及技術指導與應用研究等7項主要職能。此外尚需建立相對應的管理、三產和門診的有償服務體系。傳統的人事管理是作業性的，主要包括考勤、人事檔案管理、績效考核等行政性和總務性的工作 ［1～2］ 。在干部的選拔、任用、考核、培訓等方面都以行政干部要求統一衡量，這些人事管理制度較多地強調“人治”。由于體制上的原因，壓抑了人的創造性，在疾控機構內部還存在著不計成本，不講效益，人員無憂患等意識。人力資源的利用率較低，造成一定程度上的資源浪費，改革傳統的人事制度已刻不容緩。當前疾控機構的迫切任務是要通過相關改革，成為法人實體，擁有用人自主權，讓員工由“單位人”盡快轉變為“社會人”，給予員工自主擇業的權利，這樣疾控機構才可以把對員工的“身份管理”轉變為“崗位管理”。

2 現代人力資源管理理念

人力資源管理（HRM）是20世紀80年代國外企業管理的新趨勢，它的理念概括地說，人力資源管理就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃，招聘選擇人員并進行有效組織，考核績效支付報酬，并進行有效激勵，結合組織與個人需求進行有效的開發，以便實現最優組織績效的全過程，是以人為本思想在組織中的具體運用。提倡“人事管理”是管理理念，管理制度，管理方法，管理態度的全面轉變。在人本理念指導下，管理者不用把員工作為管理對象，而是合作伙伴。相信每一個員工都能把工作做好，認為雖然分工不同，但大家都是為完成組織的整體目標，并體現出每一個人的價值而努力的。管理者的職責應該是去創造出一種管理境界和氛圍，讓員工愿意并且能夠完成本職工作，為員工進一步發展確立明確的方向。當員工看重自身的感覺，認同管理者的理念和追求，在適當的環境時員工才會釋放出空前的熱情和潛力。疾控機構要結合總體發展戰略和現實人力資源狀況，開展創建學習型組織活動，通過學習提高工作技能和工作素質，開發員工的潛能，提高員工工作效率，促進疾控機構目標的實現。同時要做好員工的職業生涯規劃，疾控機構為員工的發展提供和創造良好的條件，讓員工切實地感受到個人發展離不開疾控，把疾控作為實現個人人生價值的理想之地。

3 人力資源管理與傳統人事管理的差異

傳統的人事管理制度較多地強調“人治”，而現代人力資源管理制度較多地強調“法治”，而通過制度來穩定、鞏固和保障人事管理的具體措施。兩者管理的差異主要在于:

3.1 對“人”的假設不同，人事管理是基于“復雜人”的假設，假設人在不同環境下有不同的需求，主張依據這些需求對人進行激勵。人力資源管理是基于一種全新的“價值人”的假設，認為人人都有自我發展、自我實現，求上進、求發展的欲望與追求。這種假設使組織將人力資源管理的目標放在提高員工工作生活質量，滿足他們成長和自我實現的需求上。

3.2 對人的看法不同。人事管理強調的是以“事”為中心，只重“事”而忽視“人”。注重人對工作的適應性，認為人應該服從領導，服從組織分配，服從工作需要。人力資源管理強調以“人”為核心，尋找人與工作相適應的契合，認為管理就是充分開發人力資源，創造人與組織的價值共同體，把個人價值的實現與組織的發展緊密聯系起來。

3.3 管理的著力點不同，人事管理主要著眼于當前人員（崗位）的補充與上崗培訓等，而人力資源管理則是謀求組織的長期發展，追求投入產出的最佳方式，使“合適的人在合適的位置上”，以激活員工為手段，創造出以十當百，以百當千的積數效績。

3.4 建立現代人力資源管理體制的思考。任何一種管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應，沒有完美無缺。積極探索適合我國國情，適合疾控體系實際的人力資源管理模式，是我們當前人事改革的重要課題。

首先，我們疾控人力管理文化應該祟尚穩固、漸進、創新，與之相適應的職位、工作、人（即人力資源管理平臺）強調的是漸變，是相對穩定的，而操作系統中的招聘系統則強調員工的穩定素質，一般從內部提升管理者。

其次，制訂有預見性的人力資源規劃。根據組織的發展戰略，評估組織的人力資源現狀及發展趨勢，預測未來組織發展的條件下，有計劃地逐步調整人員分布狀況，為組織對人員的考核錄用、培訓開發、晉升、調整工資等提供了可靠信息和依據，人力資源規劃的主要內容包括:晉升規劃、補充規劃、培訓規劃、調整規劃和工資規劃等。

其三，建立科學的人力資源工作體系。本著效率最高原則，建立并調整人力資源工作體系，其內容主要包括:崗位分析體系，確立每一項工作及其崗位對員工的具體要求，它是崗位招聘工作的依據，也是對員工的工作表現進行評估的標準;績效評估體系，對照崗位分析體系中的具體要求和工作任務安排，對員工的業務能力;工作表現及工作態度等進行評估，薪酬分配體系;組織設計體系，通過劃分并確認部門職責，確認工作制約關系和協作關系，保證組織管理制度的貫徹、改進。

其四，形成人才“引得進，用得好，留得好”的機制，充分挖掘人力資源潛能。其主要工作內容包括:員工的教育培訓，幫助員工了解和適應單位組織和接受組織文化，形成并發展本組織的氛圍，統一員工的價值信念，提高組織的內凝力和員工的社會責任感;人員的甑選、調整和使用，根據組織的崗位需要，了解人員的素質結構，能力特長，職業適應性，為量力用人，視人才授權提供可靠依據，人員使用還注意雙向開發，當員工能任職位不足時，擴大其職位外延，當員工能力有余時，增加其工作內涵;建立完善的人員激勵機制，鼓勵和關心員工的個人發展，盡量將員工需要導向高層次的自我實現需求上來，這樣既有利于促進組織的發展，又使員工有歸屬感，進而激發其工作積極性和創造性，提高組織的績效。

人力資源管理的最高層次是文化管理，也就是說疾控機構的人力資源管理最終要實現疾控機構價值觀與員工個人價值觀的融合與滲透，使員工把個人追求與實現疾控機構目標統一起來。因此，疾控機構要讓員工明確疾控機構的遠景目標及價值觀，并在整個人力資源管理的制度、技術、工具中充分體現，以規范員工行為。

綜上所述，為應對未來隨時發生的突發公共衛生事件，提高應對能力，疾控機構人力資源的科學管理顯示對疾控的生存與發展至關重要，只有優化發展，才能建立起一個充滿生機與活力的人力資源管理機制，從而為疾控機構創造良好的發展契機。

人力資源管理現狀:民營企業人力資源管理現狀

我國大多數民營企業是家族企業。根據最新的一次全國民營企業普查資料，民營企業內部普遍實行家族制管理，已婚企業主的配偶50.5％在本企業做管理工作，9.8％負責購銷，已成年子女20。3％在本企業做管理工作，13.8％負責購銷。

而在亞洲，由于市場經濟發展的時間不長，約半數以上的大型企業以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉誠父子成功的故事為許多人津津樂道。

家族企業“打虎親兄弟，上陣父子兵”，公司治理結構在一段時間內反而顯得簡單，但同時也埋下了隱患。在企業做大后，原先靠親情維系起來的不明晰的產權如果處理不當，有可能引發內部爭權奪利，不少家族企業內部人才缺乏卻又不愿意管理權旁落。許多暴露出的問題表明，中國的家族企業面臨著巨大的成長挑戰和觀念升級。

一、民營企業人力資源管理的現狀

民營企業由于收入低、人才成長環境欠佳，加之家族式的管理對人才晉升等要求的局限，引進并留住人才有一定的難度，使得人才匱乏成為民營企業可持續發展面臨的首要問題。仔細分析不難發現，民營企業人才匱乏的癥結在于人力資源管理的不得力，具體表現在以下幾個方面：

（一）缺乏正確的人力資源管理觀念

民營企業的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解，人力資源管理的基本觀點是：建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養人才、發揮人才的潛質。人力資源管理強調與員工的交流，重視公司文化和凝聚力，培養員工對公司的責任和認同感。而目前我國的許多民營企業對這一觀念的理解仍然停留在事務性管理層面，以組織、協調、控制、監督人與事的關系為職責，謀求人與事相宜為目標，以事為中心，要求人去適應事，強調使用而輕培育，將人視為成本算人頭賬，而不算人力資本賬，使人力資源管理水平停留在較低的層次上。

（二）缺乏人力資源戰略規劃

近年來，民營企業的發展迅速，人力資源呈現供不應求的局面，尤其是中高級管理人員和技術人才的缺乏使得民營企業發展的后勁不足。作為一個企業不能等到用人時才去找人，而應事先有人力資源規劃。在企業的戰略目標、經營計劃、生產計劃、財務計劃的基礎之上形成本企業的人員替補計劃、招聘計劃、退養計劃、發展計劃等。誰是企業未來的領導人？誰是企業未來的“領頭羊”？這是每一個民企老板必須經常思考的問題。許多民營企業業主存在功利主義，有開發培養人才是“為他人作嫁衣裳”的顧慮，對人才只用不養，缺乏充分開發培養、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀念無疑將企業人才的能力局限在現有水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對員工積極性和創造性的極大挫傷，其后果必然極大的阻礙了企業自身的發展。

（三）員工流失快，人才穩定難

在現代市場經濟條件下，人才流動速度越來越快，機制越來越靈活。很多民營企業老板認為只要有錢，不愁在市場上找不到人。可是他偏偏忘了，骨干人員的離去，帶走的不僅是技術、市場及其它資源，而且更可怕的是遺留下來的不安全感和不穩定感，使得員工心態不穩，進而引發“跳槽”，整個員工隊伍流失加大，甚至導致高層管理人員的流失過快。嚴重影響了士氣及整個組織氣氛。有資料表明，我國民營企業員工跳槽現象十分嚴重，有的企業員工流失率達25%，以至于影響到企業正常的生產經營。企業由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循環中。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業正常的生產經營秩序難以維持，影響了企業戰略目標的實現，損害了企業的形象。對企業來講，人才隊伍的相對穩定是必要的，流動異常，不利于工作的延續和事業的發展。

（四）人員招聘不規范，方法單一

人員的招聘本身應具有很明顯的計劃性、程序性和科學性。而我國相當一部分民營企業由于缺乏規范的招聘規程，在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃，其招聘往往呈現出“現用現招”的特點。結果往往是招聘者重復性地到本地或跨地區的人才市場上去尋找企業所需要的人才，這樣既費時，又費力，造成了招聘成本過高，而且企業難以招到滿意的人才。

另外，大多數民營企業在招聘時，往往采用傳統的面試法，很少采用筆試法、情景模擬法和心理測驗法來考察應聘者的寫作能力、分析創造能力、組織決策能力和人際交往能力。面試法具有簡單、直觀、節省時間的特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的；加上多數民營企業人力資源管理者本身的專業素質較低，在招聘時，往往憑經驗辦事，重學歷不重能力。重應聘者的言談，不注重考察實績，甚至以貌取人。可以想象，這樣的“伯樂”怎么能夠找到真正的“千里馬”呢？

（五）管理人員素質偏低

在知識經濟時代，對企業員工的素質要求越來越高。隨著民營企業的發展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質的管理人才。目前民營企業管理人員的現狀是：

1． 歷不高

除了一些集團化發展的企業及一些從事高科技行業的人才素質較高之外，由于民營企業大多數是家族式管理，其管理人員多是家族成員或企業的創業元老，而他們當中大部分的學歷偏低。

2． 缺乏現代企業管理的基本知識

一般來說在民營企業中從事人力資源的管理者缺乏現貨企業管理的基本認識，不大懂得按

現代企業制度運行企業，在管理方式上，大部分仍處于經驗管理階段。

(3)專業結構單一，復合型的管理人才少

尤其在一些民營高科技企業中，大部分管理人員都是單純學技術出身的，知識結構太單一，缺乏必要的相關管理知識。

民營企業如何拓寬提高人才素質途徑的渠道，如何通過科學配置，整合人力資源、充分發揮人才整體效應、實現素質與結構的和諧，就顯得非常重要。

（六）人才晉升難，發展空間小

由于大多數民營企業屬于家族式企業，因此，在人才選用和晉升時，最為擔心的是這些人才對企業或老板的忠誠。一方面，企業感到原有的親戚朋友創業元勛的能力、學識和素質已難以勝任企業的持續發展，急需從外部選聘人才。但另一方面又顧慮從外部選聘的人才是否和自己一條心，能否忠于企業，忠于職守。在這種心理影響下，導致企業以家族成員利益為中心，企業內從財務到人事等核心部門充斥著本家族人士，從而造成近親繁殖。相應地，則把引進的外來人才放在各種框框的控制內使用，把人才手腳捆起來跳舞。在晉升、培訓機會的分配與安排上，不是以員工的能力與實際需要為標準，而是將外聘人員當作“外人”，一律拒之門外。

（七）強調管理，忽視激勵

大多數民營企業的人力資源管理基本上還處于傳統的人事管理階段，過于強調組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業激勵機制。現代企業的人力資源管理更多地把人看成是一種活的資源來加以開發、利用，把激發人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧，激發出每個人內在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發向上、勇于拼搏、開拓創新的精神狀態，把潛能最大限度地釋放出來。

目前許多民營企業認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等)，忽視良好的企業組織環境的培育，使得企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

（八）注重培訓的形式和數量，忽視培訓的內容和質量

隨著民營企業的不斷發展壯大，企業本身也認識到培訓是人力資源開發的重要手段，許多企業投入了大量的人力、物力、財力搞培訓，結果卻是受訓者對培訓內容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進管理及人員素質的提高作用不明顯，培訓的整體效果并不理想。 究其原因在于國內許多民營企業的培訓往往“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性和科學性。培訓目標并沒有與崗位相聯系。培訓并沒有與員工的工作績效的提高相聯系。培訓并未與員工個人發展相聯系。只圖完成任務，辦了多少期班、培訓了多少人，至于為了適應企業的發展所應該做哪些培訓缺乏深刻的理解和認識。缺乏培訓要求的調查，并且缺乏培訓體系的規劃，培訓手段落后，培訓形式單調，培訓方法不適應成人學習特點，培訓者專業化素質不高，培訓資料和教材缺乏，培訓政策不到位等等都給培訓工作帶來了挑戰。

（九）人事法規政策淡漠

我國民營企業中，由于部分企業經理只知道技術、產品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。這些人力資源管理者基本上身兼多職，既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業知識和經驗，在管理上根本不考慮人事法規政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，企業的建章建制、醫療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩定感，增加了員工的流失率。更有部分民營企業為了點滴的局部小利，經常大規模的換人，造成人員流失率大20%，員工的基礎隊伍不穩，事業發展受到影響。有的民企甚至害怕員工在企業工作時間過長，企業將要給予其較多的福利待遇，而有意借故解雇資深員工，傷害了一些員工的感情。

三、民營企業家族式人力資源管理

（一）家族制企業管理的弊端

改革開放20多年來，以家族制企業為主要內容的民營經濟發展迅速。改革過程中，由于現代企業制度和管理模式尚未建立，所以在民營企業中家族制度自然而然地承擔起整合社會資源的作用，家族制度的一些基本原則在企業經營管理過程中得到充分發揮，并適應了一定階段的企業發展需要。這是因為： (1)到目前為止，我國個人和企業的商業信用不足，融資關系的建立往往需要靠家族血緣關系的支持，融資對象主要在家族和親朋的范圍中，出資人大都來自家族內部，家族內部的信任關系降低了企業內部的管理交易成本和監督成本，集資可以解決企業發展資金不足的問題且成本低廉， (2)民營經濟在初創階段，經營上往往不規范，管理制度也不健全，家族這個利益共同體比較容易支撐小企業度過起步階段的難關；（2）家族式企業集中決策比較靈活的特點可以使企業抓住發展機會，家族內部的信息封閉有利于企業行動的保密性不給競爭對手以可乘之機；(3)民營企業的所有者面對“經營者持大股”、 “企業家(經營者)創造利潤”的社會輿論，對請人管理企業不能不多一分疑慮，多一分謹慎。在這種輿論下，職業經理人難以形成健康的職業道德規范。

但是，在完成原始積累以后，隨著企業的進一步發展，家族制管理的固有缺陷就成為民營企業再上一個臺階的最大障礙。家族制管理的弊端有：

第一，經營者選擇面狹窄，無法滿足企業對人才的需求。家族制企業選擇經營管理人員往往局限于家庭血緣關系中，事實上繼續依賴于企業主個人家族成員已經很難保證企業的繼續發展了。企業家族圍墻弱化了家族以外成員對于公司的凝聚力，家族企業“內部繁殖”現象嚴重，管理權也大多傳子不傳賢，傳內不傳外，家族外成員在企業中始終有一種被排斥和被拋棄感。選擇優秀人才的范圍狹窄，必然影響企業的經營效率。

第二，集權式管理模式容易導致企業戰略決策失誤。企業主個人獨斷決策，隨意性大，影響決策的質量和科學性。特別是在一些私營企業主小有成就時，以為自己理所當然成了企業家，盲目自信，更容易沿用過去成功的經驗決策方式。這類家族制企業決策靈活、規范性低，以經驗直覺為基礎，信息收集、處理、利用無規則，信息溝通方式主要為非正式的偶遇式，信息成果準確度及操作性均較差，對于市場研究、政策分析和管理咨詢等現代信息服務非常陌生。粗糙的決策往往不影響他們發跡，但在企業的長期發展中這種決策會帶來無窮后患。

第三，缺乏科學合理的約束管理機制，對家族以外的人員缺乏凝聚力。經營者的權利無制約，缺乏有效的監督，企業不是靠健全的機制進行管理，而是憑經營者主觀的經驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人。以人情代替制度，使企業管理制度扭曲。過分依賴情感的作用，勢必削弱企業管理者的“制度意識”；難以形成制度化管理。在這些民營企業中，許多人才往往是有責無權，大小事只能按老板的旨意行事，存在太多的獨裁和專制。這必然會使崇尚科學與民主的人才和老板及原體制發生沖突，由開始重用到冷淡、到不用，最后只能是自動離去。

（二）家族制在企業人力資源管理上的弊端

1、在人力資源制度安排上，隨意性代替規范化

家族企業的經營管理機制從根本上有別于國有企業，具有很大的自主性和靈活性，這有它適應市場供求關系積極性的一面，但表現在人力資源配置方面，基本人事制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等沒有一套科學、合理的制度規范和操作程序，往往憑企業主的以往經驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內外有別。對家族成員因人設職，親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設計不合理，職責過大，要求苛刻，一旦違規處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質人員招至麾下。因此，家族企業在規模擴大以后，必須建立科學、公正的用人機制，用“規制”代替“人治”，任人唯賢，按照制度規范招納賢才，充分發揮人力資本潛力，適應多層次、寬跨度的綜合性企業管理對人力資本的需求。

2、在人力資源配置上，重學歷輕能力

我國家族企業大多是在城鄉個體工商戶、各類專業戶的基礎上發展起來的，企業主文化層次較低。這些企業主在自己創業的過程中，深深體會到知識對企業發展的重要性，紛紛招聘高層次的專業技術人員和管理人員到自己的企業，為企業的進一步發展奠定了人才基礎，這是非常可貴的轉變。但在人才認知上，不少家族企業極易走向另一個極端：“唯學歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責分工，不計聘用成本，一味追求受聘者的高學歷。以致出現了門衛必須專科畢業，一般操作工必須本科畢業的現象。慕虛名而不求實效，用高學歷裝點企業門面，作為向世人夸耀的資本。這不僅極大浪費了國家的人力資源，增加了企業的成本支出，也直接影響了企業的經濟效益。據調查，家族(民營)企業最缺乏的核心員工是：專業營銷人員、熟練技術工人和職業管理人員。這類人員并不能完全通過學校教育培養出來，而必須經過市場經營實踐鍛煉才能造就出來。家族企業員工整體素質較低，人才匱乏，確實需要引進大量高層次人才，特別是有經驗、懂技術、會管理的復合型人才，但高學歷并不等于高素質，如果一味追求高學歷而忽視聘用人員的工作經驗、團隊精神、協作能力、創新意識等方面的素質，則是舍本逐末。

企業人才配備的關鍵不在于有多少高學歷、高職稱人員，關鍵在于人力資源搭配合理，人才的知識結構、年齡結構、專業結構、性別結構優勢互補，發揮整體協同優勢，與企業的生產經營相適應，提高人力資源的整體配置效率。

3、在人才結構上，重視技術型人才輕視管理型人才

毋庸諱言，技術進步已經成為企業發展的重要基礎，沒有先進的技術支撐，產品在市場上必然缺乏競爭力，影響其經濟效益。但很多家族企業人才結構單一，過分注重技術領域，而忽視管理人才的引進與培養。在家族企業中，尤其是高科技企業中，創業者往往是企業的專業技術人員，是本行業的行家里手，在技術創新、產品開發方面有著自己的優勢。但作為企業主，易陷入經驗主義，片面認為有了先進技術就能生產出高質量的產品，就能占領市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術先進而進行研究開發。

家族企業大手筆的引進專業技術人員，而不注意管理部門人員的配備，缺乏人力資源管理的統一部署和協調配合，忽視了科學管理在企業經營中的重要作用，形成了發展不協調的局面，結果企業雖然有先進的技術能力，產品性能也很好，但由于管理跟不上，成本降不下來，銷售上不去，售后服務搞不好，企業的整體經濟效益并沒有很大改觀。實際上，家族企業規模擴大以后，更為缺乏的是高素質、復合型的高層經營管理人才，特別是企業策劃、資本運營、職業經理等方面的管理人才，家族企業人、財、物的配置，產、供、銷的銜接，技術、資源、信息的利用，都離不開管理人員的指揮和協調，在企業生產經營的每一個環節都有合適的人才，才能使企業所有的經濟資源得到合理利用和最佳組合，發揮企業的最大潛力，獲得最大的經濟效益。

4、在激勵機制上，用物質刺激代替精神關懷

有效的激勵機制能夠極大的激發員工的潛能，調動員工的工作熱情，為企業創造出更多的財富。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，家族企業要結合本企業的實際，建立科學合理的激勵機制，運用有效的激勵方法，提高員工的士氣和忠誠感。

但在家族企業中，企業與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關系，企業主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的“機器”，不僅缺乏長期、有效的激勵機制，激勵手段也過于簡單，主要就是物質激勵形式，干得好就加薪，做不好則扣錢。從理論上分析，當員工的貨幣收入達到一定數額后，再增加單位貨幣收入的邊際激勵效果將呈遞減趨勢，金錢的激勵功能弱化，激勵強度下降，物質激勵并不總能起到預期的作用。按照行為科學理論，企業員工不僅是“經濟人”，更是“社會人”，他們是復雜社會系統的成員，不僅追求物質利益，更有社會心理方面的需求。因此，企業在物質激勵方面，也要進行激勵手段的創新，可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式；特別是在精神激勵方面，把企業目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰性和開拓性，給員工創造實現人生價值的機會，創造有特色的企業文化，注重感情投入與人文關懷，在提高員工的自我發展意識中從整體推動企業的發展。

5、在人才開發利用上，重視人才引進，輕視人才培養

家族企業人才的引進與培養是一項長期而細致的工作，企業必須制定完善的人力資源開發與培養戰略，并在企業中形成合理的人才梯隊，才能使企業的發展常盛不衰。但有的家族企業有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現在人力資源開發管理上，不愿意自己投資培養，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時間倉促，很難保證錄用人員的質量。從長遠看，家族企業必須創造具有自身特色的人才培養與再生機制，以自己培養為主，外來引進為輔，企業的發展規劃必須有相應的人力資源開發培養計劃相配套，制定繼續教育和終身教育規劃，把人才培養作為部門領導績效考核的重要內容，為員工提供一個繼續學習和自我發展的空間，關心員工的工作環境和發展環境，使其有一個施展才華的舞臺，保證家族企業對人力資源的吸引力，維持人才數量和質量的穩定性，解決家族企業高級人才流失問題。

人力資源管理現狀:保險公司人力資源管理的現狀與對策

摘　要：人才資源是生產要素中最活躍、最具能動性的因素，作為保險公司，建設一支規模宏大、結構合理、素質較高的人才隊伍，充分發揮各類人才的積極性、主動性和創造性，完善人力資源管理體制已經成為保險公司發展的重點。根據我國保險公司人力資源管理的實際，應采取的措施，一是建立高素質的員工隊伍：要有非常優秀的領導班子，要用先進的企業文化凝聚干部員工隊伍，要有系統的對員工培訓開發制度，要營造使人才脫穎而出的良好氛圍。二是建立有力的激勵與約束機制，包括競爭激勵、考核激勵和薪酬激勵等。

關鍵詞：人力資源管理；教育培訓；激勵機制；績效管理

隨著保險業的開放和外資保險公司的進入，中國保險公司面臨的是資本實力、業務、客戶、技術和人才等方面的強大競爭，而人才是保險業競爭的根本。怎樣應對保險市場的人才競爭，如何采取相應的對策和措施，盡快改革人力資源管理體制，這是關系到中國保險業繁榮發展的大事。

一、中國保險業人力資源開發與管理的必要性

1.人才是市場競爭中取勝的決定因素保險公司作為知識、技術、智力密集型企業，人才對推動企業發展和業務、技術、管理、制度創新等各方面的作用尤為突出和重要，是在未來激烈的同業競爭中能否取勝的決定因素。我國加入世界貿易組織以后，國際大型跨國保險公司加快在我國的網點布局和本土化進程，其管理和業務人才主要來自于我國的保險行業。在各方對人才需求大量增加，而我國中高級保險人才又相對匱乏的情況下，對人才的爭奪就可想而知了。保險公司能否在人才競爭中取得先機，將成為其在市場競爭中勝敗的關鍵。

2.人才是建立現代企業制度的重中之重保險公司現代企業制度的建立離不開人才的支持，尤其是懂得現代企業制度組織和運營的人才支持。保險公司現代企業制度的設計既要滿足產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學等現代企業制度的一般特征，也要結合保險公司現實的行業特點、產權結構、經營規模等實際情況，因而不但需要通曉企業管理理論和實務的人才，更需要通曉國際保險公司經營和管理慣例的人才。

二、目前我國保險公司人力資源管理中存在的問題

1.保險人才供不應求

我國目前保險從業人員有120萬人，但整個保險從業人員在數量、結構、素質等方面跟不上保險市場發展的需求。保險行業的精算、核保、投資、理賠、展業等專業人才的培養是一個漸進、累積的過程，而我國保險專業本科人才的培養也僅僅是近幾年才起步的。目前我國各方面的保險人才都嚴重不足，尤其是保險精算師等專業技術人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規的復合型人才更為短缺。

2.保險公司缺乏競爭激勵機制

從某種角度講，人力資源管理的精髓就在于激勵員工，使之保持高漲的工作積極性。只要激發人才主體的內在動力，充分調動其積極性、主動性和創造性，人才才能不斷增值。除了在工資收入、各種福利等物質方面需要外，員工的精神需要也是不可或缺的，這一點主要體現在個人發展和對成功的需要上。但目前保險公司中合理的人才選拔體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成，這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，影響了高素質人才聰明才智的發揮。

3.保險人才的正常流動受到限制

保險人才的流動是市場經濟發展的客觀趨勢。保險人才供不應求的格局必然引致保險人才在不同保險公司間的流動，但是這種正常流動卻受到部分保險公司人為的限制。他們一方面不積極采取應對措施留住保險人才，另一方面對即將離去的保險人才加以種種阻撓，阻礙了其正常發展。

三、新形勢下保險公司人力資源競爭形勢分析

1.外資保險公司涌入后人才競爭將日趨激烈

隨著中國加入WTO和保險市場的進一步開放，外資保險公司誘人的發展前景、培訓機會、先進的管理體制和高薪，對保險業內人士具有相當的吸引力。隨著業務競爭的升級，對高層次、專業性保險人才的需求越來越強烈。如果保險公司現有人才流動、保險潛在人才流失問題不解決，那么中國保險公司難以與外資保險公司競爭。

2.保險業經營環境變化對隊伍素質提出挑戰

當前，保險專業人才的匱乏，將是制約我國未來保險業發展的最嚴峻的挑戰之一。這既表現在現有人才缺乏和外資保險公司進入后日趨激烈的“人才戰”，還表現在現行的保險教育觀念、教學計劃、課程設置和師資狀況等有待實現根本性轉變。

3.人才競爭向專業化和復合型的競爭趨勢發展

其特點有二：一是人才的需求趨向專業化，市場競爭必然使經濟、管理的技術朝專業化方向發展，人才發展本身也朝專業化方向提升。二是專業人才的競爭朝高新科技信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業轉移，使人才專業的門類更加齊全，專業之間相互融合、滲透，人才向一專多能發展。

四、我國保險公司人力資源管理應采取的措施

1.建立高素質的保險公司員工隊伍

（1）要建設具有先進性的領導班子。優秀領導者對保險公司至關重要。保險公司的領導者需要在企業經營環境不確定的條件下發揮領導決策作用，需要引導企業依法經營，提供具有競爭力的優質服務，完善高效的經營機制，同時有效地運用人力資源管理方面都發揮著舉足輕重的作用。一般企業要發展壯大，后進企業要擺脫困境，都要求這個企業的領導者必須是優秀的。

（2）要用先進的企業文化凝聚干部員工。保險公司作為金融服務性企業，要確立以人為本的企業文化，實行“人性化”管理，把尊重人才、尊重人的各種潛能的發揮置于管理的首位。通過實施文化管理，確立企業共同遵循的價值觀和行為方式，大力弘揚企業精神，引導全體員工為實現統一、明確的目標而做到同心同德，步調一致。保險公司要建立具有人性化、科學化的激勵機制，既考慮人才的物質需求，又考慮人才的精神需求，創造一個尊重員工的環境，對員工實行非強制性的激勵和約束。保險公司要發揚民主精神，保持管理層與員工之間的經常交流，管理層能夠認真聽取員工意見，滿足員工自我實現的欲望，使員工體會到自己參與創造企業的價值，從而更充分的發揮主觀能動性和創造性。

（3）要全面提升員工的業務素質，建立培訓開發制度。在新的形勢下，培訓不僅僅是為了使員工適應工作的需要，而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道，是公司人力資源開發和管理的一個重要組成部分。首先應加強對新員工的培訓，開發、培訓和使用他們的潛力；其次保險公司要以高等院校為依托，培養所需的保險事業人才。

（4）要積極營造使人才脫穎而出的氛圍。一個公司能否充滿活力、奮發向上，關鍵在于它能否激發員工的熱情和才智。新形勢下的人事工作應當建立激勵、開發、培養員工的主動性和創造性的人力資源管理模式，建立一整套完整的激勵約束機制。首先，要擴大激勵競爭的用人機制。其次，要建立科學的激勵、考核機制。再次，要做好人才挽留工作，以公司自身的影響力吸引人才，用好人才。

2.建立公司與員工個人發展相結合的激勵與約束機制

（1）競爭激勵。競爭是激勵的重要手段。競爭機制會使員工處于激發的狀態之中，讓人產生一種緊迫感和激勵感，強化員工永不滿足，促使人才整體素質不斷提高。

首先在用人制度上企業應在管理崗位和任職上實行聘任制和聘期制，同時，根據企業發展的需要，真正實現以市場為基礎配置人才資源。通過規范的契約形式，明確雙方的權利義務，規范雙方的行為，促進由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉變。

其次在選拔任用制度上推行競聘上崗，將“公開、平等、競爭、擇優”的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點在領導、管理人員的選拔任用上推行競聘上崗，一方面激活管理人員隊伍，使在崗人員既有被淘汰的壓力，更有提高素質、努力工作的動力，激發他們的奮發進取精神；另一方面為更多更優秀的人才走上領導、管理崗位提供了可能，拓寬選人用人視野，發現和掌握一批素質較高、潛力較大，有培養前途的年輕后備管理人員。

（2）考核激勵。考核的有效性直接關系到考核的質量，最大限度地激發管理者的主觀能動性是考核的關鍵。首先，要設定科學的考核標準。從工作實際出發，設置考核項目和考核指標，明確考核內容和考核程序，以工作實績為重點的考核評價體系。在方式上，實施分類量化考核，區別對象，實施不同的考核辦法，以分類量化考核的方式考核業績，以多方評價的方式考核綜合素質。在時效上，盡量縮短考核周期， 實施動態考核，提高時效性。其次，要認真組織實施。實施階段要充分準備，精確操作，深入分析，保證結果的準確性，為領導和管理人員崗位調整提供客觀、公正的依據。最后，要實施有效的激勵。將考核結果作為激勵管理者的重要依據。實施物質激勵和精神激勵，同時要體現考核的嚴肅性和公正性，發揮考核在管理人員甄別、選拔和調整中的作用，增強對管理者的激勵力度。

（3）薪酬激勵。保險公司應建立市場化的用人機制，認真建立市場化的薪酬制度。確定合理薪酬是激勵員工必不可少的手段，必須建立起一種把員工同企業發展前景緊密聯系在一起的共擔風險、共享收益的新型分配機制。保險公司要想留住人才，就必須加大對內部分配制度的改革力度，提高企業薪酬政策上的外部競爭力。在企業內對各個層級要實行差異化激勵政策，根據員工的崗位、貢獻和績效確定不同的薪酬待遇，員工薪金要與超額利潤貢獻、業績增長、風險收益、市場滿意度等考核指標掛鉤，適當拉大收入差距。保險公司應努力探索附屬于人才資源的管理要素、技術要素參與企業收益分配的途徑和手段，使之系統化、制度化。另外保險公司還要完善企業年金的激勵制度。企業年金是在基本養老保險的基礎上，根據企業效益，按照自愿、量力的原則，自主建立的補充養老保險制度，是企業薪酬管理的重要組成部分。它與工資、獎金及其他福利計劃一起構成了“一攬子薪酬”，成為吸引人才的重要手段，而且它所具有的長期激勵和保障功效，是其他法定外福利措施所難以達到的。

人力資源管理現狀:我國疾病控制體系人力資源管理現狀與優化發展的思考

關鍵詞：疾病控制;人力資源;現狀;優化發展

摘要:目的 改革傳統的人事管理模式，建立具有時代特色的疾控人力資源管理新機制。 方法 比較當前人事管理和人力資源管理的若干區別，闡述人力資源管理的理念。加速疾控隊伍建設進程。 結果 促進人的全面發展是較好的人力資源管理突出標志，是疾控事業實施可持續發展的一項重要工作。 結論 搞好人力資源管理，既有利于疾控事業的持續發展，也有利于促進人的全面發展。

關鍵詞:疾病控制;人力資源;現狀;優化發展

疾病預防控制體系是公共衛生的主體，疾控人員對提高人民群眾健康水平，促進生產力發展發揮了重要的保障作用。因此，大力建設高素質的疾控人才隊伍，提高疾控人力資源的管理水平，是各級疾控機構改革發展明確而必須實現的基本目標。目前疾控人才隊伍的管理在為我國現代化建設保駕護航的進程中也正在發生著變化，本文對疾控體系現有的人事管理進行思考的同時，提出了建立現代疾控人力資源管理的看法。

1 疾控機構人力資源管理的現狀

現有的疾控機構人力需求和管理制度是新中國成立后，根據計劃經濟體制的特點和要求逐步發展起來的。主要承擔疾病預防和控制、突發公共衛生事件應急處理，疫情報告及健康相關信息管理、健康危害因素監測與控制、實驗室檢測與評價、健康教育和健康促進以及技術指導與應用研究等7項主要職能。此外尚需建立相對應的管理、三產和門診的有償服務體系。傳統的人事管理是作業性的，主要包括考勤、人事檔案管理、績效考核等行政性和總務性的工作 ［1～2］ 。在干部的選拔、任用、考核、培訓等方面都以行政干部要求統一衡量，這些人事管理制度較多地強調“人治”。由于體制上的原因，壓抑了人的創造性，在疾控機構內部還存在著不計成本，不講效益，人員無憂患等意識。人力資源的利用率較低，造成一定程度上的資源浪費，改革傳統的人事制度已刻不容緩。當前疾控機構的迫切任務是要通過相關改革，成為法人實體，擁有用人自主權，讓員工由“單位人”盡快轉變為“社會人”，給予員工自主擇業的權利，這樣疾控機構才可以把對員工的“身份管理”轉變為“崗位管理”。

2 現代人力資源管理理念

人力資源管理（HRM）是20世紀80年代國外企業管理的新趨勢，它的理念概括地說，人力資源管理就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃，招聘選擇人員并進行有效組織，考核績效支付報酬，并進行有效激勵，結合組織與個人需求進行有效的開發，以便實現最優組織績效的全過程，是以人為本思想在組織中的具體運用。提倡“人事管理”是管理理念，管理制度，管理方法，管理態度的全面轉變。在人本理念指導下，管理者不用把員工作為管理對象，而是合作伙伴。相信每一個員工都能把工作做好，認為雖然分工不同，但大家都是為完成組織的整體目標，并體現出每一個人的價值而努力的。管理者的職責應該是去創造出一種管理境界和氛圍，讓員工愿意并且能夠完成本職工作，為員工進一步發展確立明確的方向。當員工看重自身的感覺，認同管理者的理念和追求，在適當的環境時員工才會釋放出空前的熱情和潛力。疾控機構要結合總體發展戰略和現實人力資源狀況，開展創建學習型組織活動，通過學習提高工作技能和工作素質，開發員工的潛能，提高員工工作效率，促進疾控機構目標的實現。同時要做好員工的職業生涯規劃，疾控機構為員工的發展提供和創造良好的條件，讓員工切實地感受到個人發展離不開疾控，把疾控作為實現個人人生價值的理想之地。

3 人力資源管理與傳統人事管理的差異

傳統的人事管理制度較多地強調“人治”，而現代人力資源管理制度較多地強調“法治”，而通過制度來穩定、鞏固和保障人事管理的具體措施。兩者管理的差異主要在于:

3.1 對“人”的假設不同，人事管理是基于“復雜人”的假設，假設人在不同環境下有不同的需求，主張依據這些需求對人進行激勵。人力資源管理是基于一種全新的“價值人”的假設，認為人人都有自我發展、自我實現，求上進、求發展的欲望與追求。這種假設使組織將人力資源管理的目標放在提高員工工作生活質量，滿足他們成長和自我實現的需求上。

3.2 對人的看法不同。人事管理強調的是以“事”為中心，只重“事”而忽視“人”。注重人對工作的適應性，認為人應該服從領導，服從組織分配，服從工作需要。人力資源管理強調以“人”為核心，尋找人與工作相適應的契合，認為管理就是充分開發人力資源，創造人與組織的價值共同體，把個人價值的實現與組織的發展緊密聯系起來。

3.3 管理的著力點不同，人事管理主要著眼于當前人員（崗位）的補充與上崗培訓等，而人力資源管理則是謀求組織的長期發展，追求投入產出的最佳方式，使“合適的人在合適的位置上”，以激活員工為手段，創造出以十當百，以百當千的積數效績。

3.4 建立現代人力資源管理體制的思考。任何一種管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應，沒有完美無缺。積極探索適合我國國情，適合疾控體系實際的人力資源管理模式，是我們當前人事改革的重要課題。

首先，我們疾控人力管理文化應該祟尚穩固、漸進、創新，與之相適應的職位、工作、人（即人力資源管理平臺）強調的是漸變，是相對穩定的，而操作系統中的招聘系統則強調員工的穩定素質，一般從內部提升管理者。

其次，制訂有預見性的人力資源規劃。根據組織的發展戰略，評估組織的人力資源現狀及發展趨勢，預測未來組織發展的條件下，有計劃地逐步調整人員分布狀況，為組織對人員的考核錄用、培訓開發、晉升、調整工資等提供了可靠信息和依據，人力資源規劃的主要內容包括:晉升規劃、補充規劃、培訓規劃、調整規劃和工資規劃等。

其三，建立科學的人力資源工作體系。本著效率最高原則，建立并調整人力資源工作體系，其內容主要包括:崗位分析體系，確立每一項工作及其崗位對員工的具體要求，它是崗位招聘工作的依據，也是對員工的工作表現進行評估的標準;績效評估體系，對照崗位分析體系中的具體要求和工作任務安排，對員工的業務能力;工作表現及工作態度等進行評估，薪酬分配體系;組織設計體系，通過劃分并確認部門職責，確認工作制約關系和協作關系，保證組織管理制度的貫徹、改進。

其四，形成人才“引得進，用得好，留得好”的機制，充分挖掘人力資源潛能。其主要工作內容包括:員工的教育培訓，幫助員工了解和適應單位組織和接受組織文化，形成并發展本組織的氛圍，統一員工的價值信念，提高組織的內凝力和員工的社會責任感;人員的甑選、調整和使用，根據組織的崗位需要，了解人員的素質結構，能力特長，職業適應性，為量力用人，視人才授權提供可靠依據，人員使用還注意雙向開發，當員工能任職位不足時，擴大其職位外延，當員工能力有余時，增加其工作內涵;建立完善的人員激勵機制，鼓勵和關心員工的個人發展，盡量將員工需要導向高層次的自我實現需求上來，這樣既有利于促進組織的發展，又使員工有歸屬感，進而激發其工作積極性和創造性，提高組織的績效。

人力資源管理的最高層次是文化管理，也就是說疾控機構的人力資源管理最終要實現疾控機構價值觀與員工個人價值觀的融合與滲透，使員工把個人追求與實現疾控機構目標統一起來。因此，疾控機構要讓員工明確疾控機構的遠景目標及價值觀，并在整個人力資源管理的制度、技術、工具中充分體現，以規范員工行為。

綜上所述，為應對未來隨時發生的突發公共衛生事件，提高應對能力，疾控機構人力資源的科學管理顯示對疾控的生存與發展至關重要，只有優化發展，才能建立起一個充滿生機與活力的人力資源管理機制，從而為疾控機構創造良好的發展契機。

人力資源管理現狀:淺析人力資源管理理論及研究現狀

隨著全球經濟一體化的發展趨勢和競爭形勢的加劇，人力資源的重要性已經日益顯現，正逐漸成為組織完善、發展與成功的關鍵因素。但是由于受到環境因素、經濟條件和發展狀況等諸多因素的影響，人力資源的穩定性逐漸減弱，其管理的難度也隨之增加。因此，了解人力資源管理的研究現狀，深入分析和研究人力資源的管理理論有著非常積極的作用。

從1954年彼得·德魯克在其著作《管理的實踐》中提出“人力資源”的概念，隨后歷經時代的發展，人力資源管理無論理論還是研究成果都有了突破性的進展。在當前的研究中，人力資源的管理理論已經前所未有的豐富，如人力資源的依賴理論、成本理論、行為理論和戰略理論等，其發展也迎來了新的良機。

一、人力資源管理的研究分類

如果從分析層次維度方面考慮，人力資源的管理研究主要分為微觀研究和宏觀研究兩個方面。微觀研究主要以功能導向為主，其研究對象集中于個體層次，注重研究個體在人力資源的管理實踐中所受到的影響。宏觀研究的基礎立足于組織層次，注重研究組織績效在人力資源的管理實踐中所受到的影響。

如果從管理的實踐數量方面考慮，人力資源的管理研究可以分為單一和復合兩個層面，無論研究對象為組織或者個體，其都可以依據管理的實踐數量進行進一步細化。

二、人力資源管理的研究方向

1、人力資源管理研究的戰略性方向。在20世紀末期，人力資源的管理已經發展到戰略性的階段，人力資源的管理已經逐漸轉化為戰略性的人力資源管理，而對于人力資源“戰略性”的認識，不同的學者存在有不同的觀點，其主要分為兩種：一種觀點以查德威克與凱培利為代表，認為人力資源管理的“戰略性”本質為管理實踐是系統和組織績效兩者之間的關系；另一種觀點以delery和doty為代表，認為人力資源管理的“戰略性”本質為管理實踐是系統和組織競爭之間的相互適應性，具體內容包括業績培訓、工作設計、內部職業晉升和利潤分享等。

對于人力資源管理的“戰略性”作用，其常見的類型包括以下幾種（如表2）。

2、人力資源管理研究的國際化方向。經濟全球一體化和管理的國際化發展使得人力資源管理研究的方向也逐漸由國內向國際化方向轉變，并在近些年來取得了一些顯著的成績。但是研究人員對于人力資源的管理模式卻存在集中和分散兩種截然不同的看法。部分學者堅持集中管理的模式，認為人力資源的國際化關鍵在于將由美國開發且已經得到實踐證明的理念向國際范圍推廣，而以瑞克斯與馬丁內斯為代表的另一部分學者則堅持分散管理的模式，主張人力資源的國際化發展應該是不同地區的文化具有不同管理方法。簡而言之，人力資源的管理研究在區域性和國際性的發展方向上有著顯著的差異，其具體表現在如下方面：①人力資源管理研究的國際化方向關注更多的層面，注重不同的文化理念與社會的價值觀之間相互的影響，強調不同文化相互轉化過程中管理模式的適用性，以及由經濟發展的差別、法律法規的不同和社會文化的差異等諸多因素所形成的不同學習方法。②人力資源國際化管理運作所存在的復雜性以及組織個體之間的地域性差異，是人力資源的管理研究在區域性方向發展與國際性方向發展中最主要的差別。

近些年來，人力資源國際化管理理論與實踐研究的方向以如下四個領域最為集中：①組織個體的區域性差別及其發展規劃的設計問題；②人力資源的國際化管理職能問題；③人力資源的國際化管理流程模式開發的問題；④組織個體在不同文化差異下的管理問題。

3、人力資源管理的效益評估。眾所周知，人力資源的管理可以促進組織的發展和完善，提高組織的經濟效益和運行效率，但是具體的測量方法和測量標準卻始終沒有統一的模式。經過lam和wite等學者研究發現，人力資源的管理與祖制財務效益具有關聯性，但是要想得到準確計算結果仍然非常困難。因此，在實踐應用中，依據自身的發展狀況，自行開發適用的管理績效測評方法仍是組織主要采用的途徑。評估的方法多種多樣，以如下兩種為例：

①人力資源的聲譽。部分專家學者認為，可以以價值來衡量和判斷人力資源的管理有效性。因此，組織可以通過管理對象反饋的意見判斷個體的業績有效性。據研究表明，服務對象對管理效果的認同感與組織的效益成正比。而部分專家學者將研究對象定位為精通或熟悉人力資源管理理念的人，以他們認為影響管理效果的因素為評估依據，判斷組織實施管理措施與政策的實際效果。這些研究證明，人力資源的管理工作不僅要取得服務對象的認同和滿意，還要在組織的經濟效益上證明其有效性。但是很難找到直接的證據表明服務對象的滿意程度對組織的效益有何種程度的影響，兩者之間沒有必然的關系。

②人力資源的成本控制。人力資源的管理工作必然會給組織帶來一定的成本支出。因此，人力資源的績效評估可以通過比較人力資源所支出的成本和標準成本之間的差距進行，或者通過比較不同組織之間的成本支出進行。組織通過逐項核算和比較成本支出，可以監管和控制人力資源的管理績效，但是由于標準數據的有效性存無法得到根本性的確定，所以比較結果的意義和作用也大打折扣，只能作為組織的參考條件和標準。

三、結語

總之，人力資源的管理需要做到與時俱進，其理論和實踐也要隨時展而不斷地更新。只有采用科學、系統的管理模式與先進的管理理念，以及經過實踐摸索的績效檢驗，才能真正的實現組織的發展和個體的提升。

人力資源管理現狀:人力資源管理理論研究現狀分析

一、引言

隨著知識經濟時代到來，全球化趨勢發展愈發明顯，國際競爭日趨激烈。這種競爭，從根本上來說是人才的競爭，是人才數量和人才質量的競爭。世界各國都在采取措施加強人才培養，提高以人才為基礎的核心競爭力。加入wto之后，我國越來越多的融入到經濟全球化當中，融入到人才的國際流通當中。在國家人才的流通當中，我國雖然采取了很多的優惠政策吸引人才，但是整體上我國處于人才的“入超”地位。長此以往，將對我國的發展產生不利影響，因此，加強人才管理和人力資源管理理論研究就非常關鍵了。

人力資源管理是現代工商管理系統中的一個重要組成部分。著名管理學家彼得·德魯克在其名著《管理的實踐》一書中最先提出了“人力資源”的概念，認為人是具有企業其他資源所不具有的“特殊能力”的資源。自此之后，人力資源理論得到了很大的發展，取得了許多的進展，并產生了許多新的成果。時至今日，人力資源已經成為一個普遍的理論。

二、人力資源管理的內涵

人力資源理論雖然已經發展成為一個普遍的理論，但是就人力資源的管理自身而言，學術界對定義和內涵有著不同的認識。

以彼得·德魯克及其追隨者為代表，認為人力資源是企業的一種特殊的資源。他們認為與其他的企業資源相比，人力資源具有“協調能力、融合能力、判斷力和想象力”。這些是其他資源所不具備的，但是他們卻決定了未來企業人事管理的發展方向。正如彼得·德魯克在《管理的實踐》中所說“傳統的人事管理正在成為過去， 一場新的以人力資源開發為主調的人事管理正在到來。”其追隨者舒勒在《管理人力資源》中將人力資源管理定義為“采用一系列管理活動來保證對人力資源進行有效的管理， 其目的是為了實現個人、社會和企業的利益。”

以海勒曼為代表的一批學者認為人力資源管理就是人事管理，兩者只是名稱上的不同，其涵義并沒有區別。羅賓斯和德斯勒也支持海勒曼對于人力資源管理的定義，羅賓斯認為“人事管理就是研究組織的人力資源以及如何使他們能更有效地為實現組織目標服務”。在他們看來，人力資源管理和人事管理并沒有本質的區別。

以斯托瑞為代表的英國管理主義學派認為，人力資源管理是用來顯示管理人合法性的一種不同方法，而不是作為工具和手段的人力資源管理。這一理念從管理的角度來對人力資源進行定義，認為其是一種方法而不是工具和手段。

隨著改革開放的進行，這些人力資源管理的理論傳入到我國。在其基礎上，我國學者對人力資源管理進行了研究，并取得了一定的成果，就人力資源管理取得了一定的共識。人力資源管理是建立在“人本主義”管理哲學之上的人員管理模式。

人力資源管理有著很強的實踐性，所以盡管不同的學者在人力資源管理的內涵上有著不同的認識，但是其研究會隨著實踐的需要對人力資源管理理論展開研究。所以在人力資源管理理論的研究上卻有著共同的研究領域和趨勢，這主要體現在三個領域的研究上。

（一）人力資源管理的戰略化研究，即戰略性人力資源管理研究

所謂人力資源管理的戰略化研究，就是指在研究的過程將人力資源管理看作是一種戰略職能，將其企業的戰略發展聯系起來，著重探索人力資源管理和企業生存發展之間的關系，在人力資源管理的過程中用戰略性的眼光和視角來研究人力資源管理。趙曙明教授對這一趨勢做出了很高的評價，他認為“在20世紀的最后十年中，人力資源管理的一個最重要變化是把人力資源稱為組織的戰略貢獻者，人力資源管理正在逐步向戰略人力資源管理過渡”。wright & mcmahan （1992）對戰略性人力資源管理概念作出了這樣的定義，認為戰略性人力資源管理是指為了實現組織目標而進行有計劃的人力資源配置和活動的模式。

從不同的視角入手對戰略人力資源管理有著不同的認識，結合已有研究，我們可以總結出研究戰略人力資源管理理論的視角主要有以下幾個方面，分別是：基于資源觀的企業理論視角、基于行為觀的視角、基于控制論模型視角、基于委托交易成本理論視角。

戰略人力資源管理研究對于企業人力資源管理的長久發展及企業的長久發展都有著重要的作用，在未來的人力資源管理理論研究中其地位也將越來越重要。

（二）國際人力資源管理

國際人力資源管理是人力資源管理一個新的發展方向，趙曙明教授認為“經濟全球化和管理國際化也同樣使眾多管理學者將研究方向從國內和地區的人力資源管理研究轉向國際人力資源管理研究”，國際人力資源管理是經濟全球化發展的必然結果，尤其是在跨國公司之中，這一研究尤為重要。國際人力資源管理研究主要從三個方面和兩個核心問題研究方向。三個方面主要指跨國文化管理、戰略性國際人力資源管理和跨國企業母子公司人力資源管理活動相似性研究；兩個核心問題是如何管理國際化的雇員和如何建立國際化的人力資源管理體系。國際人力資源管理隨著全球化的發展，其發揮的作用也將越來越大。

（三）人力資源管理效益評估

人力資源管理效益評估是人力資源管理的一個重要環節，即為人力資源管理提供了一個檢驗依據，也為其改進提供了支撐。人力資源管理效益評估是一個復雜的過程，在進行評估的過程中，我們一定要杜絕片面、主觀的問題。所以在構建人力資源管理效益評估理論的過程中，一定要將定性和定量分析相結合，同時要對人力資源管理進行多角度全方位的評估。

人力資源管理是一個新興的學科，但是就其來源來說卻又是歷史悠久。在未來社會的發展中，隨著全球化的發展，國際競爭的日趨激烈，人才和知識在國際競爭中的地位的提升，人力資源管理的作用也必將越來越重要。人力資源管理作為一門應用性很強的學科，也必將隨著社會的需要而不斷的發現問題，解決問題，進而促進自身的發展。

人力資源管理現狀:論公共部門人力資源管理者職業化的現狀與路徑

引言

公共部門作為社會公共資源的人、社會改革的領導者、公共產品和公共服務的提供者，其人力資源管理水平的高低，不僅對公共部門自身發展起著至關重要的作用，而且也影響到公眾的社會生活質量以及整個地區乃至國家的發展，同時也會影響我國從人力資源大國向人力資源強國邁進的步伐。

1公共部門人力資源管理者職業化內涵

愛立特·佛來德森將公共部門人力資源管理者的職業化定義為：“職業化是一個過程。通過這個過程，人力資源管理從業人員由于其擁有的獨特專長、關注工作生活質量以及為社會帶來的利益，而獲得從事某種特定的工作，控制職業培訓和職業進入確定與評價該職業工作方式的專有權力”。根據佛來德森的界定，人力資源職業化包含兩層涵義：專業化。人力資源管理是一門跨學科的綜合理論，它不但涉及經濟學、管理學知識，而且還涉及心理學、法律學、社會學方面，凡是從事該項工作的人員，都必須經過系統的專業訓練，并具備符合實踐需要的技能與管理經驗。另一層涵義：社會化。不同國家的人力資源管理模式會帶有自身的文化和價值觀特色，不同組織的內部文化也有其各自的特色。因此，從某種意義上講，人力資源管理者在開展工作時必須考慮社會制度、勞動關系、歷史文化及企業文化等因素，形成符合國情、民情、融合先進管理思想的人力資源管理理念。

2我國公共部門人力資源管理者職業化現狀中的五大缺失

2.1 職業化觀念缺失很多公共部門人力資源管理者受傳統人事管理觀念的影響，職業化意識淡薄，還沒有把從事人力資源管理當成一種職業，而僅僅是一份工作，沒有對這個職業和自身發展進行職業生涯規劃及管理開發，總是忙忙碌碌的從事著日復一日，年復一年重復的事務性工作，久而久之，工作中無創新、無激情，職業觀念缺失，更沒有職業生涯管理的意識。

2.2 系統性知識缺失人力資源管理職業需要從業者首先要具有完善的知識結構，即必須擁有專業知識和其他相關領域的知識，包括管理學原理、戰略管理、勞動經濟學、組織行為學、組織文化與變革、統計和調查及人力資源管理九大知識模塊等。其次是服務意識和溝通協調能力；再次是不斷自我學習、不斷影響別人和幫助別人成長的能力。此外還需要較強的自我管理能力、高效執行能力、社交能力、創新能力。

2.3 權威性認證缺失一般來講，衡量職業化發展水平的因素包涵職業能力等級標準制定（勝任力）、職業資格認證、職業發展通道設計、從業者職業道德等諸多方面。其中，職業資格認證以其客觀性、可比較性成為衡量從業者職業化水平的重要標準。目前，我國人力資源管理職業認證多數由國家行政機構開發管理,在實施過程中功利性太強，導致培訓機構的管理水平和培訓師資的實際水平不足,教學內容和教材不能及時更新，影響了認證的信度和效度。

2.4 行業準入制度缺失就業準入制度是指從事技術復雜、通用性廣、涉及到國家財產、人民生命安全和消費者利益的職業的勞動者, 須經培訓并取得證書后方可就業上崗的制度。目前，我國人力資源領域尚未實行行業準入制，即只有通過相關資格鑒定，具備專業的學識、技術和能力后方可從事相應崗位工作，這就造成我國人力資源從業者隊伍人員素質良莠不齊。

2.5 職業道德信用記錄缺失在專業人力資源管理市場中，人力資源從業者的任何不良工作記錄、受聘史、受聘業績等都會有所記錄，這對從業者在謀求職業生涯發展時形成強有力的約束。而我國尚缺乏一種機制，將不具備人力資源執業資格或有違職業道德的從業者清除出人力資源管理者隊伍。

3促進公共部門人力資源管理者職業化途徑

3.1 樹立職業化觀念，健全職業資格認證制度職業資格證書制度的基本內容是：按照國家制定的職業技能標準或任職資格條件，通過政府認定的考核鑒定機構，對勞動者的技能水平或職業資格進行客觀公正、科學規范的評價和鑒定，對合格者授予相應的國家資格證書。在考核過程中不僅僅側重于理論知識考核，更應加大實踐操作的部分。為了維持專業知識水平，對獲得資格證的專業人員每年參加了一定時間量的人力資源相關活動，包括參加課程、座談會、研討會或其他與人力資源有關的活動，并發證書，記錄在案，以此證明公共部門人力資源管理者的水平和技能不斷提高。

3.2 加強高素質專業人才培養，建立公共部門人力資源管理協會雖然在我國有越來越多的高校開始開設了人力資源管理專業。但是，單單是數量的增加還是不夠的。人力資源開發和管理不單單是一門學科，而是一個領域，是一個由經濟學、心理學、管理學不同學科展開探討和研究的專業領域。與技術相比較，人力資源管理學習和引進的廣度與深度尤為不足。因此，我國的人力資源開發與管理的培訓和教育的規模、水平亟待加強。應增設人力資源管理專業碩士、博士學位，提升人才培養層次。另外，一些專業職業培訓機構也可以開設人力資源專業課程，對從事人力資源管理的人員進行有針對性的、基于勝任力的職業培訓。

3.3 加強職業道德建設，塑造良好的職業形象公共部門人力資源管理者的職業化除了要求人力資源管理從業人員要具備一些基本的素質和專業知識能力外，更為關健的是要有高尚的職業道德。良好的職業道德不僅是贏得了他人對自已的尊重，也為這項職業樹立了良好的形象。一個優秀的公共部門人力資源管理者獨特的職業形象：

3.3.1 政治堅定、原則性強公共部門人力資源管理者區別與一般部門人力資源管理者要有超強的政治鑒別能力，因為公共部門代表著國家政府形象，掌握著公共資源，服務著廣大公眾。所以在工作中，應站在全局的高度，把堅定正確的政治原則放在工作首位。在重大的政治原則上，不能含糊，在大是大非問題上，要敢于講政治、講原則、講真話，大膽、鮮明地陳述自己人的觀點、意見和建議，決不要“看臉色行事”，“跟風走”，“和稀泥”。

3.3.2 熱心服務、默默奉獻人力資源管理部門不是組織的核心科室，是熱心服務部門，服務意味著什么？意味著你要主動、熱情的幫助別人，意味著你要做一些非常細小繁瑣的事，意味著你的回報可能不會很高，意味著得到贊賞的常常不是你。所以，公共部門人力資源管理者在工作中遇到不順心的事情時，多想想自己就是一個服務人員，心情或許會好一些。

3.3.3 將心比心、寬容待人在工作中，當與其他部門打交道時，會出現不合拍的想法和行為，為此公共部門人力資源管理者需要站在對方的角度上去考慮問題，也就是說我們要理解對方的處境和難處，比如，在遇到對職工補償、賠償之類的事晴，公共部門人力資源管理人員不妨問問自己：如果我是他應該怎么做？與打交道的人是各式各樣的人，有的人心直囗快，有的人斤斤計較，有的人愛沾小便宜，有的人愛打小報告。在這種情況下，我們要學會多看別人的優點。所以，一個優秀的公共部門人力資源管理者，要以一顆寬容的心對待身邊的每一個人。

3.3.4 嚴以律己、公平公正由于人力資源管理工作所做的事情幾乎都是涉及職工切身利益的，所以在處理各類問題時要保持公平公正，如考核座談時，能否客觀的評價你并不喜歡的人；在職工間發生糾紛時，是否能客觀地、不偏不倚的處理；制定規章制度時，是否兼顧組織整體和職工個人之間的利益平衡；在人際關系的壓力面前，能否堅持原則，從工作出發，為人正直、表里如一。對人一視同仁、處事公平公正。

3.3.5 謙虛謹慎、善于學習新時期人力資源管理崗位對我們提出了新的要求，工作中也出現了新情況、新問題需要我們去深入分析和研究解決。因此一名優秀的公共部門人力資源管理者就必須懷著謙虛謹慎的心態去學習、思考、去探索、求新，做到學而不厭，常學常新。可以通過參加培訓、看書、網絡等學習方式來不斷提升自己。

3.4 注重自身職業生涯的開發與管理做好自身的職業規劃。在公共部門的人力資源管理者常常感到每天在為別人做嫁衣，認為職業發展之路狹窄，什么時候能量體裁衣，為自己找到一條適合自己的寬闊職業生涯之路呢？其實公共部門人力資源管理發展之路十分廣闊。如在人力資源管理部門逐級晉升、轉換到業務部門、咨詢顧問，還可成為招聘專家、職業生涯規劃教練、職業培訓師等新興的并且前景廣闊的職業。

改革開放三十多年來，中國的人力資源管理水平有了一定的提高。但是這種提高還是很初步的。因為公共部門人力資源管無論從管理機制上，還是從管理文化上還存在一些弊端，特別是公共部門人力資源管理者的職業化，都迫切需要全面的、系統的拓展與創新。目前公共部門本身正處于一個不斷整合與提升的進化過程之中，從事人力資源職業的管理者應把握好這個難得的歷史性機遇，充分運用現代人力資源管理理念，結合公共部門實際，為公共部門發現人才、培養人才、開發人才積極發揮作用。

人力資源管理現狀:四川中小企業人力資源管理的現狀及對策

【摘 要】在經濟全球化的背景下,我國中小企業在國民經濟中的作用越來越重要。四川由于地處我國西部,受經濟發展水平、地域和觀念限制,現代人力資源管理在中小企業中發展緩慢,這會成為制約四川地區中小企業發展的瓶頸,導致人才流失,制約企業經濟長遠發展。本文針對四川中小企業組織的人力資源管理現狀做出分析,并提出了相應對策。

【關鍵詞】人力資源管理 四川中小企業 現狀分析 對策

在經濟全球化的背景下,隨著我國加入世界貿易組織,西部大開發政策的實施,我國經濟的發展越來越快,中小企業在國民經濟中的作用越來越重要。據有關資料統計,我國中小企業數量已達4200多萬個,占全國企業總數的99.8%以上,創造了近60%的經濟總量和近50%的財政稅收,提供了近80%的城鎮就業崗位。但隨著全球經濟一體化加快,企業將向國際化邁進,競爭亦會日趨激烈,而西部四川中小企業的發展將會受到更多因素的制約,除了地域限制、規模限制,還要受現代人力資源管理水平的制約。

人力資源管理在中小企業中的重要作用日趨體現。人力應該被視作資源并被提供適當的技能、有意義的工作和合理的薪酬。一項研究發現,如果組織過度依賴機器和技術而不注重適當的人員管理,其生產性和靈活性將不會得到改善。因此人力資源管理對人力資源并不豐富的中小企業中就更為重要。

1 四川中小企業人力資源管理的現狀及分析

四川省位于我國西南地區,地處長江上游,占據著四川盆地絕大部分。四川省人口眾多,據統計總人口8700萬,僅次于河南、山東,是中國第三人口大省。其經濟總量位居西部第一,2008年全省生產總值(gdp)達到12506.3億元。其中,中小工業企業數就達11859個,從業人數216.5萬人,實現增加值4524.35億元,占全省gdp的36.2%。由于地處我國西部,本身的地域限制和觀念限制,使人力資源管理在中小企業中發展緩慢。

1.1 對人力資源管理理論缺乏

我國長期以來形成了復雜的社會和文化背景,雖然許多中小企業開始認識到人力資源的重要性,但缺乏具有中國特色的科學管理理論的指導,我國傳統的人力資源管理內容包括行政管理和事務管理的兩個內容,而西方現代人力資源管理不但包括了行政管理和事務管理的內容,還把人力資源管理作為企業戰略管理的一個重要組成部分。

在抽樣調查四川的中小企業中發現,在中小企業中搞人力資源的人員大多不是學人力資源的專業的,而大多是后來進了企業才慢慢接觸這方面工作,而且在做人力資源管理相關工作時大多是靠多年從事人力資源管理的經驗,很少有專業的系統的理論知識作指導。這反映了四川地區人力資源管理在中小企業發展中對人力資源管理相關專業理論的缺乏。

1.2 對人力資源管理重視不夠

很多中小企業在發展中對人才的需要都是迫于現實業務的要求,而不是站在長遠的企業發展的高度來做人才儲備,因為他們還沒對人力資源的長遠發展有正確的認識。由于缺乏有效的規劃,人員積壓和人才匱乏在中小企業中經常出現,許多工作難以持續有效的展開。

在對四川中小企業抽樣調查中,我們發現人力資源管理的職能仍界定不清,工作內容比較冗雜。集中表現在就機構設置而言,目前大多數四川中小企業的人力資源管理工作仍由人事部,行政部,后勤部,或經理等人員兼任,只有少數中小企業已經將“人事部”,“行政部”,改為了“人力資源部”,但在職能上并沒改變其傳統人事管理的特點。就人員配備而言,目前四川中小企業中專業的人力資源管理人員很少,即使有大多也停留在憑經驗處理,人力資源做的工作也大多停留在員工招聘,培訓,檔案管理,薪酬福利管理等事務性的管理上,是典型的以“事”為中心的“靜態”的人事管理,而人力資源管理的制定人事制度,制定企業戰略規劃等工作并未真正實施。而在我們做調查中,中小企業人力資源管理人員對企業的人力資源管理有這樣一些看法:“人力資源規劃做了也沒多大意義,計劃沒有變化快,到頭來能兌現的不過20%——30%”,“人力資源規劃很簡單,不就是些招聘,培訓,薪酬之類的內容,再加些我們的經驗”,“什么都是老總定戰略,不用我搞規劃” 。如此對人力資源的看法,都是因為對人力資源管理重視不夠,沒真正認識人力資源管理的實質。

隨著市場競爭環境變化和企業進入穩定成長期以后,人力資源的作用正在日益重要。而中小企業對人力資源管理的淡漠化認識,使其人才流失嚴重,正制約著中小企業的發展。

1.3 人力資源機制不合理

(1)培訓機制不合理。現在許多中小企業由于想節約人力資源管理成本,從而省掉崗前培訓。在調查中,我們發現,四川地區中小企業大多沒有正式的崗前培訓而是通過實際工作培訓或在工作中慢慢熟悉。雖然可以節省掉一部分培訓成本,但是培訓質量高低,直接關系到企業的經濟效益,如果其培訓機制得當能使員工提高對工作的認識,提高工作效率,從而給企業帶來更高的效益。對人才的培養,不但是對本企業提高工作效率的需要,也是留住人才的一個重要手段。

(2)激勵機制不合理。現階段,絕大多數中小企業把人力僅僅視做一種資源,使員工積極性受到抑制。面對不斷成長、進步及其需求不斷增加的員工,四川中小企業普遍缺乏現在企業員工激勵考核機制。按照馬斯洛的需求層次,員工進入企業在滿足了物質需求的基礎上,更多的還有一種自我實現的需要。而傳統的激勵方式是一種物質的簡單的激勵,現代的激勵方式是一種精神的長遠的激勵。

在我們調查中了解到,這些中小企業激勵機制仍是采用年終獎、銷售提成、發放獎品等傳統的手段,而現代的激勵方式如股份獎勵,教育培訓等很少。哈佛大學威廉?詹姆士教授研究表明,在缺乏激勵的環境下,員工的潛能只能發揮出20%——30%,但在良好的績效評估和激勵環境中,同樣的人員可以發揮出潛能的80%——90%。這樣在傳統的只有物質激勵,激勵機制不完備的條件下,員工的潛能不能完全被發揮出來,從而不利于企業的長遠發展,也不利于企業吸引及留住人才。

2 四川中小企業人力資源管理對策

四川中小型企業要想長遠發展,離不開對人才的儲備與重視,離不開對人才能力的培養與開發,離不開樹立以人為本的觀念,這都離不開人力資源管理的戰略管理,下面將從幾點具體的方面談談發展四川中小企業人力資源管理的對策:

2.1 就個體來看

2.1.1對員工進行職業生涯設計與開發

企業的經營目的是利潤最大化,其實現的條件在于企業中每位員工工作效率的最大化。影響員工工作效率最大化的最主要因素,就是員工的職業愛好與身體特質,而這兩個因素恰恰就是影響和決定員工職業生涯的兩大因素。現在四川中小企業正在高速轉型發展,而企業只是一味的讓員工朝著企業實現利益這個目標干事,忽略了員工本身的職業生涯的發展,這就會使員工產生一種盲目的工作態度。所以企業應當積極地協助員工,與其共同發現他們自己的愛好和特長,而不能簡單地運用激勵理論,一味地對員工進行物質、精神上的激勵,因為在眾多條件具備的情況下,興趣愛好以及身體特質對員工的工作效率起著決定性的作用。在我們調查中,四川某個酒店,為了使員工更好地工作,給每個員工都設計了職業發展方向。其中:員工的方向是領班,領班的方向是主管,主管的方向是部門經理等等。企業為員工設計職業生涯規劃的做法,應該擴展開來,員工一入職,直接領導就直言不諱地告訴他,其崗位就是該員工在這個企業的發展方向。企業和員工是以心理契約為主要聯系紐帶的戰略合作伙伴關系,企業不僅關注員工的貢獻,也要關心員工的發展,作好員工的職業生涯規劃設計,讓員工有歸屬感,從而充分調動員工的工作積極性和創造性。

2.1.2 對員工進行個性差異與管理

員工的行為總是人和環境的復雜的相互作用的結果,也就是說,外部環境中的事件強烈地影響某一特定時刻人們的行為。為了充分了解員工的行為,企業需要知道他的很多情況——過去的經歷、態度、個性、價值觀等,同時也要了解他行動所處的環境或背景的大量信息,以便為組織管理和職務分析時提供更充分的信息,從而提高組織的整體效益。比如我國新引進了一種“新卡特爾16pf”測試方法,它是由美國心理學家卡特爾教授用了20多年時間研發的,國際上已經流行了50年,并得到管理業內普遍認可的一種測試方法。通過測定對人的個性有著主導影響的16種因素,來綜合分析一個人的性格特征。通過這個測試,可以發現每位員工的個性特點,將他們進行合理組合,安排到合適的工作崗位上,不僅能最大限度地發揮他們的潛能,提高工作效率,而且也可以協調員工間的人際關系,達到易于管理的目的。另外,根據測評的結果,還可以了解新錄用員工的整體心理健康水平,甄別出存在潛在心理問題的員工,起到預警作用,在某種程度上降低了企業用人的風險和成本。

2.2 就組織來看

美國管理學家、社會協作系統學派的創始人巴納德(c. i.barnard,1886-1961)認為“組織是由兩個以上的人自覺協作的活動或力量所組成的系統”。

2.2.1 建立正確的人力資源觀,讓員工參與企業效益管理

四川中小企業要想長遠發展就應該樹立人力資本的觀念,注重人力資本的作用,在企業中建立利益共同體,讓員工分紅入股,讓技術創新者分紅入股,讓管理者以管理股的形式入股,這樣,員工同管理者就能利益共享,風險共擔,員工就愿意更努力的工作。企業還要注重把企業的目標同員工的價值觀相結合,如建立合理的、有一定難度且被員工認同的目標;有效的、公正的績效評估系統;設計薪酬支付制度以及獎勵期望的績效;設計工作讓員工通過工作滿足自己的需要;組織個性化,反映不同個體的不同需要;形成組織和員工之間的心理契約。

2.2.2 建立合理的激勵機制

人力資源的能動性強調人是有理想、有抱負、有感情的,人性理論的發展則證明人是經濟人、社會人和自我實現人的復雜混合體,因而要發揮員工的積極性、創造性,實現其人生價值,就必須健全激勵機制。要建立物質激勵和精神激勵相結合,形成全方位、多層次的激勵機制。實踐中要遵循權變原則,采用哪一種激勵方式要因人、因事、因時、因地而異。中小企業的員工激勵可利用情感激勵、榮譽激勵、物質激勵、事業激勵、責任激勵、晉升激勵等,通過滿足員工的物質需求、心理需求、歸屬需求、自我實現需求等,強調人才作為整個公司的價值創造者的作用。

2.2.3 加強企業領導者的素質和魅力

優秀的企業需要優秀的管理者,優秀的管理者是成功企業發展的基礎。在一般情況下,高績效團隊工作目標的制定、任務的組織實施、對團隊現狀的把握、成員間的溝通和協調、團隊目標的實現等,都是在管理者的領導下進行的。而管理者的領導意識、思維模式、知識技能、創新精神和能力、表達能力、人際溝通能力、信息處理能力、冒險精神等等,都是領導素質的具體內容,它們直接影響著團隊工作目標能否順利實現,決定著團隊績效的高低。因而,要構建高績效團隊,首先必須提高領導素質,領導素質是構建高績效團隊的決定因素。

2.2.4 人力資源管理外包的實施

由于四川中小企業人力資源管理對理論缺乏、對人力資源機制不完善等現狀,造成的人力資源管理對企業的發展有所制約。針對這種情況,企業可以選擇人力資源外包,而這已經成為了管理的一種趨勢。即企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去,交由其他企業或者組織進行管理。以此能降低人力成本,節約時間,實現效率的最大化;利于人力資源管理工作從低層次、重復性的工作解脫出來,而專注比較重要的企業戰略性工作;能獲得專業性的指導;也有助于中小企業留住人才。

人力資源管理現狀:人力資源管理的重要性及現狀分析

人力資源是在經濟發展中最重要的戰略資源，是企業能夠進行發展的重要依托，也是對企業發展的一種重要保障。只有抓住人力資源管理，將企業的資源進行充分的磨合開發，才能培養出合格的人才。同時在人才的培養和創新之中，人力資源管理也占有重要的一環。

企業人力資源管理往往和企業的經營戰略、組織結構、文化價值等緊密聯系，具有獨特的個性，而且卓越的人力資源管理往往是其他企業難以模仿和復制的。企業一方面要吸收發達國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法，學習及科學理性管理的精髓；另一方面也要注重東方文化，創建適合我國企業特點的人力資源管理制度。由此，通過提升人力資源管理部門的定位，提高人力資源從業人員的素質，同時運用現代電子信息技術，建立完善的人力資源信息系統，提升企業人力資源管理層次，為企業創造更大的財富。

一、 經濟發展中人力資源管理的重要性

人力資源管理是指企業根據自身的需求，通過對企業的人力進行優化和重組，積極發揮出人的主觀能動性，充分挖掘出企業人力資源的潛能，為企業在原有基礎上創造出更高的價值，確保企業之前所制訂的戰略目標得以實現。也就是說，人力資源管理就是企業針對自身人力資源的配置所制定一系列政策或者實行相應的管理機制的措施或者活動。這些活動一般來說包含以下幾個方面：制定目標戰略；人員選募；績效以及薪酬管理；人員流動以及關系整理；員工的健康安全管理等。

一個企業如果想要長久地發展下去，就需要一個穩定的人力資源管理系統配合。因為對于一個企業來說，人才是能夠決定一個企業能否生存和發展的基本點。雖然一個企業的所有管理目標都是由這個企業的管理層所討論制訂的，但是，在日常工作中，這些管理目標的實行以及完成程度，都是由下屬員工的努力程度來決定的。也就是說，如果下屬員工的基本素質不高，不能很好理解以及貫徹管理者指定的目標，那些被制訂出來的計劃都將屬于鏡中花、水中月，那么所謂的“企業管理戰略措施”也將變為一紙空談。所以，當企業的人力管理系統得到充分的完善時，這個合格成熟的體系將會給企業帶來各種靈活的企業組織觀念，給企業的員工提供相應寬裕的條件以確保員工的潛力得到充分開發，讓員工發揮自己的特長和能力，盡心盡力地為企業服務，從而使企業在這個新的時代中保有自己的靈敏性和適應性，幫助企業在這個市場經濟紛繁競爭的大環境下實現自己的構想和目標。

傳統的人事管理觀念認為，“人”是一種技術要素，其地位和機械設備、土地等要素一樣，是并列平行的。這種觀念極大地束縛了人的思想，對于發展生產力產生了一定的阻礙作用。現在關于人力資源的觀念打破了這種桎梏，不再把人放在和其他要素一樣的地位，而是將其看作是一個具有成長性以及建設性的因素，這個因素同時還有著很大的潛力進行發展，充滿了勃勃生機，企業因為這個因素而活力四射，保持自己旺盛的生命力。現在的人事管理改變了過去的陳舊陋習，不再認為員工只有在受到“監視”“控制”時才能努力工作；相反，企業會不斷為員工創造各種有助于提升其主觀能動性的條件，使其自身的勞動能力得到充分地發展。同時，現代的人事管理理論一改過去老舊理論“竭澤而漁”、“跑了再招”這些既浪費了人才，又使得濫用的職權破壞了士氣這樣的情況，而開始像愛護水資源、石油資源一樣愛護起了人力資源。在現在的人力資源理念中，企業更加注重對資源的開發和投入，使資源的利用程度得到大幅度的提高，實現對企業長遠利益和可持續發展戰略的雙重提高。

二、人力資源現狀分析

對于企業來說，要讓人力資源管理獲得優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，采取有效的措施加強人力資源管理。但是結合我國國有企業的實際，不難看出我國在人力資源管理方面存在諸多問題。幾個具體表現為以下方面。

（一）人力資源管理的重要性認識不足

無論自身體制的轉軌還是思想觀念的轉變都跟不上市場的變化。對企業人力資源的特性、作用、影響力還缺乏深入細致的研究，對人力資源本質認識不足，尚未樹立“人力資本”意識。人力資源開發、管理處于較為落后的粗放狀態。

（二）人力資源開發的投入少

多數企業管理者單純把人才看作是成本和勞力，而非資源和智力，對人才只使用不培訓，缺乏開發人才、培訓人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念，使得企業的人才開發能力只停留在現有水平上，不能挖掘人才的潛能，不能有效地激發員工的創新能力，不能調動員工的積極性和主動性，給企業的發展帶來不利的影響。

（三）開發人力資源潛能的方法過時

企業開發人力資源潛能的方法陳舊，手段單一，效益低下。

綜上可知，企業應從戰略高度審視人才流失的隱患，充分認識到人才是企業生存與持續發展的關鍵。

三、實施人力資源開發的對策

（一） 樹立以人為本的管理觀念

在當前國際化的經濟形勢中，我國企業應對其人力資源管理模式進行深入的調整，樹立以人為本的管理觀念。“以人為本”是現代人力資源管理理論的本質。秉承這個理念，我國企業已經將勞動關系法整合到人力資源管理模式中。我國企業

要增強社會責任感，自覺遵守勞動合同法的各項規定，不斷改善用工環境，提高勞動者的物質、文化生活條件，吸引和留住優秀的人才。

（二）構建新型的人力資源管理模式

人力資源部門負有招募雇用、培訓發展、薪酬福利、員工關系、人事記錄、健康安全、戰略規劃等職能，而且各個職能要相互關聯，統一協調。在管理方式上，人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的責任，每個管理者都應是人力資源管理的參與者，人的管理應分散到企業中每個管理者甚至是每一個職工身上。每個領導者都要掌握相關的人力資源管理知識，要懂得了解職工的需要、需求及其心理變化，從而激發職工的主動性和創造性，推動企業發展。

（三）實現人力資源的合理流動和優化組合

人力資源流動的結果是使人們走出封閉的環境，找到能較原先更能發揮作用的崗位，而不是將人力資源僵化，以使人力資源潛能的開發，從而挖掘人的潛力，創造更多的財富。我們應遵循市場經濟運行規律，充分發揮市場在人才資源配置中的作用，實現人力資源的合理流動和優化組合。企業應制定寬松的有利于人力資源流動的措施和辦法，大力提倡以各種靈活有效的方式進行交流，盡可能改善和緩解人力資源在分布結構上的不合理以及地域分布上的不平衡，使人力資源與經濟發展需要相適應。

（四）建立有效的激勵機制

我國的企業應徹底打破分配上的大鍋飯，建立按勞分配為主、多種分配形式相結合的分配辦法，充分重視知識技術等人力資本在分配中的作用；根據不同的工作崗位，實行與績效掛鉤的分配方式，對高級管理人員可采用經營者年薪制和經營者持股方式，銷售人員可采用與銷售收入、銷售成本掛鉤的方式；科技人員可采用新產品開發的項目與新產品的銷售收入掛鉤的方式；一線生產人員可采用計件工資和計時工資的方式；鼓勵員工參股、持股，激勵員工參與企業管理，激發員工的積極性和創造性。

（五）建立科學的選人用人機制

企業要引入競爭機制，要讓每一個符合條件的人都可以公平參與競爭。要明確用人標準，細化選人用人條件。公開選人用人的決定過程，杜絕暗箱操作，從而避免和消除人們的懷疑，并可以提高被任用人員的公信力。建立定期評估和用人失誤的責任追究制度，要改變用人權力高度集中的弊端，減少用人上的失誤。同時，吸引優秀人才時，高工資等物質報酬固然行之有效，但建立一支長期穩定的有戰斗力和凝聚力的團隊，必須依靠組織文化來支撐。因此，建立與完善組織與企業文化非常重要。

（六）建立一體化培訓機制

全員性、終身性、多樣性、計劃性是當今世界的培訓發展趨勢。企業要使培訓切實有效，必須真正建立起培訓、使用、待遇一體化機制，將培訓視為企業的義務和職工的權力，視為人力資源管理的重要內容，從制度上增強職工對培訓的認同感，激勵職工自覺參加培訓，使其積極、主動地提高技能水平，從而為實現企業戰略目標作出貢獻。

（七）完善科學工作績效考核評價體系

企業應建立完善更加有效和充分的工作績效的科學考評。在員工工作績效考核評價方面，探索建立科學的具有目的、內容、方法、程序、標準和要求的量化考核體系、評價方式和方法，把員工的績效考評與獎懲結合起來，真正做到依據員工的工作績效決定員工的崗位、薪酬、晉升和培訓，有效激勵員工提高工作效率。

人力資源管理現狀:淺析房地產企業的人力資源管理現狀及對策

改革開放以來，我國的房地產行業伴隨著社會主義市場經濟體制的逐步確立，從無到有，經過了起步、過熱、調整、回升，現已進入高速發展階段。人力資源管理作為企業獲取競爭優勢的手段之一，對企業發揮著越來越重要的作用，房地產行業也不例外。經濟發展和城市化進程加劇，促使中國房地產行業自出現以來基本上處于高速增長狀態。未來幾年房地產行業仍將快速發展，房地產企業對人才的需求非常旺盛，人才問題普遍成為房地產企業人力資源管理的核心問題。

1 房地產企業人力資源管理工作現狀

人力資源管理是運用現代化的科學方法，對于一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織的目標。人力資源管理的目的和愿景是通過對人力資源的開發與管理投資于人力，實現人力資本的升值，進而為企業創造更好的價值。

人力資源對于企業具有舉足輕重的作用。人力資源部門的作用主要體現在創造適當的組織文化氛圍、保留組織所需的人才、明確員工培訓的指導方向和內容、緩解員工工作壓力，維護并提高士氣、培養員工對組織的認同感和獻身精神。具體的房地產行業也是如此，我們必須認清房地產行業人力資源管理存在的問題，來進一步提高房地產行業的人力資源管理水平。

近年來，房地產企業人力資源管理呈現出了積極的態勢。諸多房地產企業在人員招聘、戰略規劃、工作分析、薪酬管理、績效考核、培訓開發等方面，進行了有益的實踐，但在具體的實施過程中，也存在著制約房地產企業發展的很多深層次問題。

1.1 從業人員知識層次和專業素質整體較差

現階段房地產企業普遍規模較小，許多房地產企業并不具備建筑施工、物業管理等相關員工隊伍，從業人員主要由管理人員、工程技術人員和業務人員構成。員工的知識層次和專業素質總體偏低，缺少高層次的項目策劃、融資、管理人員和營銷人員。即便是戰略多元型房地產企業，大部分員工并不是出身于房地產相關專業，缺乏足夠的專業知識。即使是作為中國房地產企業的領軍隊伍——深圳萬科集團，其從業人員出身于房地產專業的僅占員工總數的30%左右。在工作中，從業者普遍存在業務素質不高，缺少政策和理論學習，有一定的盲目性，人與人之間存在戒備心理，缺少民主氣氛和凝聚力，缺乏對人才的培養和選拔。

1.2 人才測評技術和績效考評應用不到位

在實施人力資源開發管理的房地產企業中，人才測評常常有四種比較實際的用途：招聘時用人才測評技術評價應聘者對于未來崗位合適程度；晉升時用評價技術來預測候選人在目標職位上成功的可能性；進行員工培訓之前用人才測評技術了解培訓對象的發展和培訓需求；規劃人力資源時用人才測評評價和診斷企業的人力資源狀況。人才測評所關心的主要是人的心理素質和能力，比如思維能力、責任心、靈活性、全局觀等比較穩定的特性。績效考核也關心諸如責任心方面的東西，但它強調人才在一定時間段里有關責任心方面的實際行為表現。雖然人才測評可以用來客觀評價人才的能力和動力以及個性，但是，人才測評和績效考核所關注的點是非常不同的。績效考核指的是一種行為方面的表現，能夠從外在的言行或者數據指標來觀察表現。因此，不能將人才測評簡單地替代績效考核，應采取人才測評與績效考核相結合的方法，建立房地產企業完善有效的人力資源管理機制，激勵企業人才更好地為企業服務。

1.3 缺乏有效適宜的利益驅動機制，員工流失各有不同

利益動力機制是實現公司發展戰略目標的核心問題之一，利益動力機制主要包括兩方面內容：一是薪酬模式，二是績效激勵體系的設定。

戰略專業型房地產公司的利益動力機制比較完善，員工滿意度較好。這類公司的一般員工以及專業員工的薪酬水平較高，流動率很低，而小部分員工流失的主要原因是基于對個人工作以及生活穩定性的考慮。中層管理人員薪酬水平相對較低，加之他們豐富的專業水平和經驗令一些小型的房地產公司青睞，此類中層人員流動性較高。

專業項目型房地產公司的員工滿意度相對較低，流動性大。雖然薪酬制度靈活，能夠很好地激勵員工，但是他們忽略了員工在追求貨幣收入的同時對于個人發展空間穩定性的追求。這類公司的利益動力機制沒有長期性，結構性也不好，因此員工一般在積累了一定的工作經驗后逐漸向大型房地產公司過渡。

1.4 缺乏企業文化

企業文化是企業的靈魂，是企業在長期發展過程中逐步積累、形成的一種無形的競爭力。品牌形象是企業文化的外在體現。房地產市場由于同質化嚴重，競爭主要表現在品牌優勢和附加值上，因此，優秀的房地產企業文化已成為房地產項目持久核心競爭力的關鍵因素，并貫穿房地產實踐的全過程。但我國一些房地產企業的人事部門未把企業文化納入企業人力資源管理工作中。企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有被挖掘出來，沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，職工的責任感成了一句空話。職工個人的價值趨向與企業的管理理念、發展戰略不易形成一致。這種情況下，必然使房地產企業的奮斗目標經營理念難以達成全員共識，企業精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足。

2 人力資源管理對策和建議

2.1 對員工進行職業生涯設計，留住人才

目前，房地產從業人員呈現出年輕化趨勢，他們正處于一個強烈需要自我發展與提升的階段。房地產行業是以薪資高而著稱，可是優厚的薪水、福利可能在一段時間促進員工的工作熱情，但隨著工作時間的推移，個人的發展與自我提升的要求就會變得越來越強烈。要依據組織的戰略，在與員工全面溝通的基礎上，為員工設計富有彈性的職業生涯，盡力為員工創造適合其自身特點的發展空間，包括升遷、培訓的機會。這樣可以幫助員工清楚地認識到其未來的發展空間、自己在企業實現戰略的過程中的責任與重要性，不斷發揮員工的知識以及技能，使員工切實地成為企業的長期合作者，謀求共同發展。

2.2 建立動態、公平的績效管理與薪酬體系

房地產行業要根據本企業的發展戰略與運營特點，建立符合自身特點的動態的績效管理體系與薪酬體系，增強體系的公平性與合理性。在設計績效管理體系時，應注意以下問題：第一，要考慮績效考核的機會成本，要避免為了考核的全面而增加考核的難度或者增加考核的投入，使考核缺乏可操作性。第二，考核方式不必完全一致，針對不同崗位設置不同的績效考核方式。第三，避免完全量化狀況的出現。第四，績效考核要服從企業現階段的發展狀況和企業發展戰略的要求。績效考核不是一成不變的，要隨著企業的發展、隨著企業戰略要求進行不斷地調整。

在對員工進行績效評估的過程中，必須注意準確地識別和明確客體，并在此基礎上注意薪酬設計的多樣化。面對房地產企業經營管理中的復雜工作環節，管理者必須仔細推敲企業某些業務之間的關系。比如在房地產企業營銷過程中策劃與銷售之間的關系。成功的項目策劃會使銷售工作僅限于形式，銷售工作量大幅度減少，資金回籠速度加快。反之，不具有顧客導向的項目策劃則會使銷售工作困難重重，銷售人員必須在銷售過程中根據消費者的需求對項目進行二次策劃、重整。策劃與銷售之間的因果關系在房地產企業會因項目的不同而不同，是動態變化的，這與其他性質的企業策劃決定銷售之靜態關系截然不同，這就要求房地產企業的管理者不能只根據銷售結果這一表面現象輕易下結論，而必須分清和識別其結果是策劃人員的成績呢，還是銷售人員的功勞大。根據房地產企業經營管理的特點，在其業務中具有這種動態關系的還有銷售進度和施工工期之間互為條件的關系，物業管理對銷售的促進關系等。另外，房地產企業各經營業務性質相異、經營復雜的特點也要求其薪酬設計的多樣化。如，為體現公平、公正原則，管理者應在房地產企業建筑施工環節根據員工的勞動量來分配薪酬，在房地產集團公司可以根據出資額或所占股份進行利益分配，對銷售人員可以按其銷售業績發放薪酬，對策劃類人員可以根據其策劃方案所產生的實際效果進行薪酬的分配，對高級管理人員可以根據其對公司的貢獻進行薪酬的分配，必要時還可以附以期權激勵，最大限度的發揮每個員工的潛能。

2.3 企業文化是房地產企業進行人力資源管理的基礎

房地產行業應該真正的從本企業的實際入手，要對公司發展歷程進行提煉，培育適合自身運營特點的企業文化。房地產行業的企業文化建設應著重從以下幾個方面入手：培育建立在企業核心價值觀基礎上的員工歸屬感，這需要領導者與員工充分溝通，共同尋找企業的價值觀，有效幫助員工產生對企業的戰略以及企業的領導的認同感和歸屬感；努力培養員工的成就感，當然忠誠度是建立在員工自身價值觀的基礎上的，企業的共同價值觀可以影響并引導員工的價值觀，調動員工的工作積極性，更好地向著為組織發展戰略服務的價值觀方向靠攏。另外，這種在企業文化氛圍下的溝通，還可以很好地促進企業領導者的領導風格的完善，形成更適合員工的領導方式。

2.4 吸納人才

吸納人才提高房地產企業競爭力，將是新市場形勢下房地產業競爭的焦點之一。就我國目前房地產企業的情況來看，可從三方面入手，一是在企業內部應用人才測評技術選拔和挖掘本企業員工中具有培養潛力的人才，通過內部培訓與外部學習相結合的方法將人力資源轉化為人力資本。二是吸納企業外部的人力資本，外部的人力資本的吸納方式，應靈活掌握，如針對高端人才可以實行長期激勵措施，分享企業業績增長的增值價值。三是職業發展通道的設計，不要讓人才頂著“天花板”工作，要給人才一個充分發揮個人能力的舞臺。

3 結 論

在我國，房地產業人力資源管理工作還沒有受到應有的重視。許多房地產企業缺乏充分開發培養人才、合理使用人才、有效激勵人才的觀念。因此，作為人力資源的管理者，必須要未雨綢繆，隨時根據企業內外部環境的變化，不斷調整人力資源管理策略和方法，為企業迎接未來的挑戰做好準備。房地產企業要生存、搞活和發展，首先必須盡快轉變觀念，樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源管理工作，才能使企業興旺發達、基業常青。

人力資源管理現狀:人力資源管理理論研究現狀分析概述

引言：

隨著經濟全球化的發展，企業之間的相互競爭變得愈加激烈，高效的人力資源管理是企業在競爭中立于不敗之地的關鍵所在。人力資源管理理論研究成為目前企業關注的焦點。下面文章就對目前人力資源管理研究的現狀做出深入分析。

1.　中國人力資源管理現狀

目前，我國企業人力資源管理還滯留在人事管理層面，日常的工作就是員工招聘、組織培訓、日常績效考核，和工資的增長審批發放等簡單事宜，對員工采取的是命令式和制度化的管理，沒有從真正意義上的管理的角度出發，只注重對員工的控制。目前的人資管理部門，工作效率低下，用人機制死板，許多優秀人才沒有得到發展的機會，沒有完善的激勵機制和監管機制。沒有規范的績效考核制度，缺乏系統的目標和制約制度，對于員工績效，沒有系統的考評制度，考評標準也是模糊不清，即使設定標準，在工作執行時也不能落實到位，制定的標準與相背離，導致可做操作性極差。沒有完善的激勵制度，很多企業制定的獎勵同懲罰機制不均衡，重懲罰輕獎勵的現象較為嚴重，在很大程度上，非但沒有調動員工的工作積極性，還起到了相反的作用，目前企業在員工激勵方面，還缺乏系統可行的評價方法和激勵方式。

2.　人力資源管理理論研究領域

2.1國際型人力資源管理

隨著經濟全球化的快速發展，目前人力資源管理的研究方向也由國內轉向國外，使人力資源同國際接軌，實現人力資源的全球化共享。隨著學者對國際人力資源的理論和實踐的研究發現，集中式管理和分散式管理，兩種模式間產生分歧。贊成集中式管理的研究學者，力爭把在美國成功開發的國際人力資源管理推廣應用的全球范圍。贊成分散式管理的研究學者則表示人力資源管理要針對地域文化的不同，進行不同管理方法的開發。國際研究人士指出，不同的國內環境要求不同的管理模式，國際同國內的管理模式總是存有差異，其差異表現在兩個方面，一是在進行跨國管理時，雇傭外籍員工運作的復雜性和必要性。另一方面，國際人力資源管理對于不同國家的不同文化觀念和價值體系是否適應。

2.2戰略型人力資源管理

在上世紀末期，有很多學者站在企業資源的角度出發，提出技術、資金成本這種可獲得的資源，再不能以不可取代或模仿的方式，幫助企業創造價值。人力資源在價值的創造過程中，因其不同的特征和微妙之處，使得無法模仿，因此，人力資源才是企業生存和發展最為重要的資源和財富。這一研究促進了戰略型人力資源管理理論的形成。

戰略型人力資源管理認為人力資源管理是一項戰略管理，整合和適應是它的特征。所謂戰略型人力資源管理，就是要從戰略的角度，對人力資源管理進行研究，但不同文獻對于戰略有不同的觀點。舒勒的戰略人力資源管理中所強調的是不同的競爭戰略要采取不同政策組合；倫格尼克霍爾則主要強調企業戰略同管理間的作用依存關系；德利瑞則認為人力資源管理工作中的部分內容具有戰略性，內容分別是：正規的培訓系統、利潤共享、內部的職業機會、結果導向的評估、員工參與、雇傭保證及工作描述。不同的戰略觀念致使戰略型人力資源管理有不同的觀點，因此研究人員要更加關注對戰略型人力資源管理的研究與探索。

2.3規范型人力資源管理

規范型人力資源管理的管理方法通常具有規范性，以統計分析和實際調查為依據，其理論包含著管理的實踐、目標及結果。以中國研究學家林澤嚴和外國研究學家的阿瑟論證的管理模式為規范性人力資源管理理論的典型范例。

林澤嚴針對我國企業人力資源管理現狀的調查和研究，提出我國企業現存的兩種典型的管理模式：一種是家族企業以自我作為中心的管理模式，另一種是團隊式從人的角度出發的理性管理模式。第一種管理模式，強調的是集權式的控制，把員工當成公司附屬品，缺乏良好的激勵制度，最終導致企業的內部管理混亂無章，不利于企業的長久發展。第二種管理模式主要體現的是民主化，把管理權授權于團隊中受員工認可的人，主要強調的是調動員工的工作熱情，發揮其主觀能動性，有良好的激勵制度，這樣的管理模式有利于促進企業快速穩定的發展，是企業能夠長久生存并前景光明。

阿瑟的控制和承諾的管理模式，強調的是分權化制定決策、技術工作者的比率、公平程序、管理員及管理者的數目、工資、獎金、常規培訓、贊助公益活動的數目為研究的變量，對美國的幾十家企業進行調查分析，最終得到控制模式和承諾模式兩種管理模式。他認為眾多的管理模式里面，實踐中只有控制模式和承諾模式兩種管理模式，其中控制模式所強調的是降低直接勞動成本，迫使員工遵守既定的規章及流程以便提高工作效率；承諾模式主要強調企業同員工兩者目標的相互聯系，促使員工產生理想的工作態度和行為。

3.　人力資源管理三種管理理論同企業績效的關系

國際型、戰略型、規范型有關人力資源管理理論的研究全部都提到企業的績效問題，就企業的績效問題和人資管理兩者間的關系而言，國際型的人力資源管理認為人力資源管理的政策和實踐要根據企業的差異性區別對待；戰略型人力資源管理強調要把企業的戰略同人力資源管理的適配度作為條件；規范型人力資源管理更注重的是特定的實踐同管理政策的相互組合，企業的績效受特定人力資源管理政策及實踐的相互配合的效應影響。全面的分析以上這些觀點，針對企業自身的情況選擇更適合企業的人力管理理論，正確的把握企業績效和人力資源管理間的相互關系。

結束語：

現代企業間的相互競爭，已不是過去物質資源和資金實力的競爭，人才才是目前最為核心的競爭力，科學合理的把人力資源理論與實際相結合，完善人力資源管理機制，建立高效的效益評估機制，才能從根本上提高企業的競爭力，促進企業經濟快速穩定的發展。人力資源已是企業要想使經濟得到迅速發展的一項稀缺資源，這種理論概念已得到企業的普遍認可，并且得到了西方發達國家企業發展的實踐證明。在倡導知識經濟全球化的發展勢態下，人力資源管理理論研究顯得意義非凡，在企業未來的發展中，人力資管理將是企業發展的內在需求，具有現代化的人力資源管理是企業的競爭優勢。人力資源管理將向著人性化、戰略化的方向發展，使企業的管理更具彈性，企業對員工的管理更具適應性，激勵成分越來越多，限制成分越來越少，企業將集中力量提高員工的主動性和創造性，通過激勵充分發揮每個員工的潛能，使其為企業創造更高的價值，提成企業的競爭優勢。

人力資源管理現狀:石油銷售企業人力資源管理現狀

1石油銷售企業人力資源管理體系中存在的問題

（一）人力資源規劃設計不全面或規劃缺失

人力資源規劃是人力資源管理的基本基礎要求，是人力資源管理中不可或缺的重要組成部分，它是企業對人員總量、人員結構、知識層次、技能技術、崗位設置等方面發展需求的規劃設計，具有指導性、前瞻性意義。結合崗位需求，制定詳盡的短、中、遠景人力資源規劃設計，可以挖掘、培養、儲備企業發展所需的各層次人才隊伍。就實際工作而言，石油銷售企業中下游地區公司，沒有制定出詳盡具體的人力資源規劃設計或設計不全面，造成人才挖掘、培養、使用上的盲目性和隨意性，不利于企業的健康穩健發展。

（二）人力資源管理效能尚未得到充分發揮

人力資源管理的目的是培養、選拔、儲備企業發展所需的綜合性、高素質、多層級、多面手人才，提供不同崗位職責需求的人才隊伍的配備與建設。人力資源管理中企業人員招聘，員工職業晉升，企業崗位設定與薪酬分發等方面，雖然制訂了一些制度約束或計劃措施，但實際運行中，受人為因素干擾較大，制度執行中有所變通，造成制度執行不力或不夠徹底，從而弱化了管理效能的進一步發揮，使有規可循，有距可遵的管理制度成為一種條文擺設。

（三）人力資源考核體系不完善，考核方式單一

中石油銷售企業作為一個行業整體，內部缺少一套成熟、完整、定型、量化的考核體系。各銷售企業，各自為陣，建立頒布自己的考核標準，考核內容和考核方式不盡相同。目前人力資源考核中，考核側重于銷售完成業績，對干部隊伍"德、能、勤、廉"方面的考核不健全或不完善。沒有建立和完善有針對性的各級管理人員、專業技術人員的績效考核制度。

（四）人力資源薪酬分配地區不均衡，崗位差距大

薪酬關乎干部職工切身利益，吸引企業人員奮發拼搏，積極履職的決定性因素。薪酬分配應該遵循"多勞多得效益優先兼顧公平"的原則，雖然石油銷售企業統一沿用崗位工資制，附以績效工資、噸油工資補充制。但實際運作中，同屬于石油銷售企業的不同地區公司之間，不同地區公司同一崗位之間，同一地區公司不同崗位之間，薪酬分配差距較大，加之石油銷售企業員工用工性質眾多，不同用工性質有著不同的工資薪酬標準，尚未實現同工同酬，薪酬分配有失公平。

(五)人力資源培訓體系偏重精英培訓，培訓面狹窄，缺乏精英拓展延伸的再培訓再教育

培訓是提高企業從業人員綜合素質的重要途徑，也是提升企業核心競爭力的重要舉措。雖然石油銷售企業按照行業發展需求，各部門歸口，每年開展一定頻次的培訓教育活動，取得了較好的培訓效果，但美中不足的是這些培訓主要針對和集中在少數管理人員精英身上。比如安全、加管、業務、運維、便利店管理等方面的培訓，集中和停留在行業主管哪里，最低到加油站管理人員。培訓人數、培訓規模、培訓層級相對有限，限制了培訓效果的進一步拓展。

2石油銷售企業人力資源管理對策

（一）立足當前，放眼未來，制定出切實可行的人力資源近、中、長期發展規劃

企業人力資源規劃要服從服務與企業發展戰略和經營目標的實現，企業年度人力資源規劃和中長期人力資源規劃構建起企業整體人力資源規劃體系。石油銷售企業年度人力資源規劃要根據企業年度經營任務、崗位需求、技術工種、人員素質為依據，科學決策，制定出詳盡具體的年度人力資源規劃。這一規劃要囊括：崗位設置計劃、人員需求計劃、人員招聘計劃、培訓計劃、薪酬方案、考核方案等內容。同時，企業要按照自己的中長期發展戰略，編制出人力資源中長期規劃方案，結合自身發展實際和市場變化，要不斷做出適當修正。

（二）同步凈化政治生態環境，實現用制度管人管事，充分發揮管理效能

作為國企，石油銷售企業要與黨中央保持高度一致，同步參與到凈化國內政治生態環境的要求和行動中來，積極反觀企業自身，不遮不掩，查找企業中存在的各種丑陋現象。積極執行"明規則"，在企業管理制度的執行力上狠下功夫，防范和杜絕人為化，把"明規則"和"明制度"擺在桌面，擺在眼前，實現用制度管人，用制度管事，嚴肅管理、嚴格執行，充分發揮人力資源管理的最佳效能，為企業發展培養人、選好人、用好人。

（三）健全人力資源考核體系

豐富完善考核內容，探索創新考核方式，充分發揮考核的激勵作用，推進企業持續發展。人力資源考核體系是一個龐大而復雜的系統工程，人力資源考核的主體是人，因此要緊緊圍繞企業從業人員中不同工種，不同角色的人員進行考核。主要是針對領導干部、各級管理人員、各類專業技術人員、一線操作人員制定相應的考核制度，建立健全考核體系。考核內容從過去的重銷售重安全拓展到"德、能、勤、績、廉"各個方面。考核方式在原有的基礎上，嘗試實行末位回爐加工，待崗再培訓再教育，再培訓結束后重新上崗。所有考核要從被考核對象的切身利益出發，與工資薪酬和相關待遇掛鉤，從而激發和調動被考核對象的主管能動性和工作積極性，淋漓精致地發揮考核的激勵作用，真正把那些思想好、素質高、業務精、作風正的優秀人才選拔到相應的崗位上，實現崗位與人才的絕佳配對。

（四）改進薪酬分配方式，拓展薪酬補充渠道

兼顧公平，傾斜一線。在現行崗位工資加績效工資、噸油工資的基礎上，增添學歷工資、技術職稱工資、專業技能工資、崗位標兵獎勵工資、安全生產獎勵工資等多種薪資成分，激勵企業干部員工自覺深入學習，投身崗位練兵、提升綜合素質，與時俱進，實現與企業的同步發展。適度調整不同地區之間、不同崗位之間，數百數十倍工資差距過大問題，兼顧公平，讓企業發展利益惠及全體員工。打破身份界限，不同性質的用工之間實行同工同酬。嚴格遵循"多勞多得效益優先兼顧公平"的原則，允許適度合理差距，薪酬分配照顧一線弱勢群體，多向一線員工隊伍傾斜。

（五）開展精英延伸培訓

加大對執行層面和一線員工培訓力度，提高全員綜合素質。初次培訓活動結束以后，參與培訓的精英管理人員，不僅要自己掌握培訓內容，還要把自己在培訓中學到的知識、技術、技能，向自己所在的部門人員和加油站一線人員，進行深度延伸培訓，注重培訓質量和培訓效果，努力追求一崗多能，一專多紅的多面手員工能力建設，扎實不同崗位人員的基本功基礎，實現人才強企、人才興企的培訓目標。

作者：馬桂蓮 單位：青海省石油銷售公司新興貿易分公司

人力資源管理現狀:人力資源管理研究現狀

一、人力資源管理理論解釋

關于人力資源管理的內涵，學者普遍認為，人力資源管理作為一種新型的人員管理模式，它是建立在“人本主義”管理哲學的基礎之上，其目標是通過有效地開發和管理人力資源，以使組織的績效和個人的滿意度達到最大化。人力資源管理強調將員工作為一種具有潛能的資源進行激勵與發展。此外，還重視有效的人力資源管理對整個運營活動的支持和配合。1986年Mahoney和Desktop把人力資源管理研究分為兩個研究分支：宏觀和微觀。從這個時期以來，人力資源管理在宏觀和微觀上的研究取得了顯著的進步，但在這兩方面的研究上一直處于互不交融的狀態，同時，忽視了不同管理實踐之間的匹配與整合。宏觀人力資源理研究是在組織層次上進行的，關注的是人力資源管理實踐對組織績效的影響。微觀人力資源管理研究是功能導向型的，在個體層次上進行，主要研究的是人力資源管理實踐對個體的影響。20世紀的后十年中，人力資源管理的重要變化在于把人力資源稱為組織的戰略貢獻者，人力資源管理正在逐步向戰略人力資源管理過渡，學者把人力資源“戰略”的本質視為是一種“關系”和一種“適應性”。查得維克和凱培利把戰略人力資源管理中的戰略定義為“人力資源管理實踐和政策與組織輸出之間的關系”。然而，Delery和Doty認為戰略人力資源管理實踐包括七個方面的內容：內部職業機會、正規培訓體系、業績測評、利潤分享、就業安全、員工意見投訴機制和工作設計。人力資源管理理論主要有三種：戰略型人力資源管理、描述型人力資源管理、規范型人力資源管理。這三種管理理論都涉及企業績效，但與企業績效的關系不同。戰略型人力資源管理把人力資源管理與企業戰略適配狀況為條件；描述型人力資源管理相信人力資源管理的政策與實踐對任何企業都適用；規范型人力資源管理關注特定的人力資源管理政策與實踐的組合。新世紀是知識經濟時代，社會經濟環境不斷發展變化，管理理論也在不斷發展演變。西方管理理論發展趨勢是以“能力人”為假設基礎和前提的能本管理，人的智力和創造力將起主導作用，包含創新能力的人力資本對經濟的增長發展起著重要作用。人力資源管理職能非常繁多，相應的人力資源管理定義也是多種多樣。

二、人力資源管理理論與企業管理實踐相結合

人力資源管理是社會經濟環境的產物和企業管理的重要組成部分，促使經濟發展，并提高生產效率，達到組織績效。另一方面社會經濟環境和企業管理也促進著人力資源管理理論的研究。把人力資源管理理論同企業管理實踐結合起來是時展的必然趨勢。

（一）按人的特點設定相應的崗位人力資源

促使企業進行自我改造，真正轉變為人力資本經營，真正促進企業的發展，發揮人力資源配置的有效性顯得非常重要。針對部分人員終身配置主要有兩種含義：一種是人員數量的配置，一種是其配置是否合適。配置人員數量過多過少都會造成工作無法正常開展，導致工作效率地下，要做好人力資源的優化配置，要根據預測的崗位數量進行配置，以競爭上崗的方式實現配置；機構設置還要具備一定的合理性，企業結合自身的狀態，對企業的機構進行科學設置。

（二）完善有效的激勵機制建立和完善

激勵機制和激勵方式是人力資源管理的和諧任務。將物質激勵和人性激勵完美結合起來，達到明顯的激勵效果。根據任職崗位的薪級、個人條件及業績情況確定員工的薪金，并有制度可依，減少人為因素的影響。“大數據”趨勢的發展給人力資源管理服務行業提供了有力輔助工具，但大數據應用面臨著許多問題和挑戰。企業管理者要有良好的管理習慣，以數據分析為基礎，進行自我提升或借助外部咨詢機構的協助，籌劃好自己的數據庫。具有創新方向的薪酬管理云平臺可以有助于企業管理者進行薪酬設計，根據市場薪酬數據提升企業自身的價值，確定合理的薪酬水平，使員工感到內部公平和外部公平，達到激勵的目的和效果。

（三）強化客戶服務心態

人力資源管理部門作為一個“專業的服務公司”，要根據客戶的需求，制定相應的規劃和規則。把人力資源組成一個團隊，以客戶需求設計服務的項目為主要內容。人力資源的功能是促進組織效率的提高，要完善好各種績效的咨詢工作。人力資源部門要改變過去只重視行政方面的工作狀況，要主動參加組織運作，為企業增加更多的附加值。

三、目前人力資源管理研究中的缺陷

（一）從學術研究成果上分析

理論界探討的重點在于，怎樣把傳統的人事管理向人力資源管理轉變，國有企業的重要任務是人事制度改革、觀念創新和創造良好的人才環境。但理論闡述較多，實踐性、操作性的較少。關于人力資源管理實踐和企業績效關系的研究方面的實踐性學術文章較少。人力資源是實踐操作性質非常強的，易產生理論跟不上實踐需要的現象的這樣的空白點。另外，仍然存在國外的理論沒有和中國的管理實踐和現實情況結合起來的問題。

（二）從各種企業的研究現狀分析

中小企業人力資源管理上的不足主要表現在：首先是管理規劃的缺失。中小企業的管理者往往著眼于提高經濟效益，忽視了人力資源管理制度的制定。然后是人才流動的頻繁，人才流動的原因是多方面的，如福利、薪酬、培訓。另外，人力資源管理的資金投入偏少，在人才的招聘與員工的培訓上較少，難以吸引高技術高水平的人才。國有企業人力資源管理上存在的問題表現在：管理者未意識到人力資源管理工作的重要性，對于市場競爭缺乏科學合理的認識。企業內部激勵機制不完善，導致員工工作效率低下并影響著企業的發展。另外，國有企業中人浮于事，員工缺乏斗志，對國有企業的前景失去信心，難以展示自己的才華，再加上其他一些因素，導致員工跳槽，人才流失現象嚴重。一些國有企業依然沿用傳統的用人制度和裙帶關系來選拔人才，使真正的人才被排擠在企業門外，用人制度不科學，難以實現真正的發展。總的來說各種企業人力資源管理上主要存在的問題在于：管理規劃的缺失、注重短期效益、忽視人力資源管理制度的制定、激勵機制不完善、對人力資源管理的資金投入較少、人才流失現象嚴重。

四、人力資源管理未來的研究方向

隨著科學與社會的不斷進步和各門學科的不斷發展，人力資源管理依然是一個新興而又永恒的話題，其理論和實踐也在不斷發展。從人力資源管理理論和實踐結合以真正實現“好人”的價值著眼，研究人力資源管理理論的新進展，提高企業生產效率，加速社會的進步，造就富裕社會。

（一）績效管理成為目前人力資源管理實踐中最關注的部分

對外商投資企業人力資源管理與績效關系研究發現，企業績效不僅同人力資源管理與企業戰略的整合程度有關，而且同企業使用的“高績效”人力資源管理系統之間存在積極的聯系。可見，目前人力資源管理實踐中的熱點話題仍然是績效管理。

（二）以心理學和經濟學視角研究

人力資源管理人力管理是一門邊緣性學術領域，在不同的學術領域中心理學和經濟學的應用最為普遍。心理學主要研究人力資源管理中人的心理動機，利用薪酬、福利、培訓機遇制定激勵機制，滿足人的需要，減少人才的流失，使企業得到真正發展。經濟學則側重于進行制度設計，制度科學合理人力資源管理制度，使勞動定額、工作時間科學化和合理化，已達到企業資源的充分利用，有效降低企業的成本，提高企業的收益。

（三）“大數據”使人人力資源管理

進入數字化管理時代2014年6月的《中國人力資源服務業白皮書（2013）》指出，以云計算為核心的人力資源管理SaaS（軟件即服務）和大數據分析將成為人力資源服務行業的發展趨勢。但人力資源管理方面的大數據應用面臨著許多問題和挑戰，一個毫無信息化基礎的企業需要在應用大數據方面起步，應從日常的管理中注意數據積累和整理，有良好的數據分析的管理習慣為基礎，然后自我提升或借助外部咨詢機構的協助，籌劃好后，建設自己的數據庫系統，如薪酬管理云平臺就是這方面的一個創新。數據可由自己收集，也可向市場購買數據分析軟件和服務。

（四）人力資源管理研究的各個分支之間互相融合、互相借鑒

在過去的緊20年里，宏觀和微觀研究上處于隔離狀態，在分離的軌道上越走越遠。未來的人力資源管理研究應克服這些隔離狀態，在長遠上，實現整體協調發展。宏觀和微觀的研究可以相互借鑒。以往的宏觀研究忽視了人力資源管理實踐的細節，若借鑒微觀研究的嚴謹方法體系和技巧，可以補這方面的不足。微觀上可以借鑒宏觀研究把人力資源管理看成是一個目標系統，而不是單個的人力資源管理實踐來理解。區分人力資源政策和人力資源管理實踐，避免帶有良好主觀愿望的人力資源政策卻會導致實際執行走樣的人力資源管理實踐的問題。如何建立員工與組織的戰略聯盟，如何分解組織戰略使員工認識到組織的目標，都是研究者值得進一步探討的問題。

（五）戰略型人力資源管理

人力資源部門已逐漸成為能夠創造價值并維持企業核心競爭能力的戰略性部門，人力資源管理工作和企業戰略計劃密切聯系。對于人力資源的培養是一個長久的過程，需要投入大量的人力、物力、財力才能夠收到良好的效果。因此，需要長期準備、開發以及謀劃。另外，人力資源的變化要保證企業在新的經營環境下保持并維持競爭優勢，必須與企業重組的其他領域相匹配、協同作用。

（六）知識型員工的管理和以人為本的管理重心

知識經濟的到來使企業的知識型員工成為企業人力資源的一個重要重要組成部分。部分知識型員工給企業帶來的收益占大多數，在某方面發揮著至關重要的作業。因此，企業管理者對知識型員工的開發與管理必須有別與傳統的人力資源管理。未來人力資源管理面臨的一個重大挑戰是：如何在全國范圍內獲得企業所需的知識型員工，并對他們進行有效的管理。

作者：徐瑞華 單位：鄭州大學

人力資源管理現狀:探索醫院人力資源管理的現狀

一、醫院人力資源管理現狀

1.薪酬分配缺乏競爭激勵作用

絕大部分醫院仍然在采用國家規定的等級工資體系，由崗位工資、薪級工資、各類津補貼等構成，其工資水平相對較低，各級別之間差別很小，沒有根據各類人員的崗位做工作分析和崗位說明書、做薪酬調查、薪酬激勵等規范化的人力資源管理，沒有建立公平合理的薪酬體系，難免造成“大鍋飯”的局面，起不到對員工的激勵作用。

2.選人用人機制不夠合理

在目前形勢下，有的醫院仍采取行政分配機制引進人才，年度制定用人計劃，上報上級主管部門組織考試，然后再交由醫院進行專業考試等，醫院從一開始就沒有深入了解認識人才，在一些急需人才的使用上沒有自主權，作為人力資源管理的部門根本沒有職權，不能迅速及時地為醫院補充人才隊伍。

二、加強醫院人力資源管理的主要措施

1.規范用人機制

建立規范的人員進入程序，加強對新進人員質量控制。醫院首先要取得用人的自主權，在醫院人力資源規劃的范圍內合理地招錄人才，豐富選人用人形式。不論內部選拔還是面向社會公開招聘，都要做到一視同仁。在內部選拔時，不僅要看到人才已有的成績，更要看到他的基本素質、工作經驗和培養價值。面向社會公開招聘時，要拓寬用人渠道，敢于打破醫院、地區界限，增加公開透明度。恰當地使用人才，能調動員工積極性，使其為醫院創造更多價值。

2.建立科學的績效考核體系

績效考核是對醫院職工勞動情況的直接反饋。根據醫藥衛生行業的特點，把不同崗位的責任、技術勞動的特點一并納入考核體系。在實施考核中以業務考核，包括工作效率、工作質量、專業技能、繼續教育、學術論文和科研成果等；評價考核，包括上級及有關部門的考核評價，社會評價包括患者、媒體以及社會其他部門的評價；特殊考核等依照崗位特點制定科學的考核標準，同時在實施考核中做到公正操作，對事不對人，并能將考核結果面向所有的被考核者公開，并及時做好反饋溝通工作。通過績效考核來調動員工的工作積極性。

3.建立公正、公平、合理的薪酬體系

薪酬是進行醫院人力資源管理的一個非常重要的工具。在實際的薪酬分配中，要按照績效優先、兼顧公平，按勞分配和生產要素參與分配的原則，結合醫院專業技術人才自身因素、風險性高等特點，向優秀人才和臨床一線崗位傾斜，自主靈活、形式多樣的分配激勵機制。在穩定基礎性績效工資的同時，加大獎勵性績效的發放比例，充分體現向高風險、高技術崗位傾斜，向優秀人才和關鍵崗位傾斜，向臨床一線傾斜。建立公正、公平、合理的薪酬體系。

4.培育系統的醫院文化

醫院文化是醫院生存和發展的內在推動力，滲透并影響醫院管理、經營和人際關系等各個層面，醫院文化建設是醫院可持續發展的重要目標和保障。在醫院快速發展的今天，部分員工存在思想理念、外在形象、言行舉止等醫院文化因子不同程度的滯后，有些甚至已阻礙了醫院的改革、創新和發展的需要。因此，加強醫院文化建設，是醫院自身發展的當務之急。在積極推進醫院文化建設的過程中，進一步提高全體員工的素質，打造共同價值觀，增強全院職工的凝聚力，逐步形成既具有時代特點又具有自身特色的醫院文化，努力為人民群眾提供滿意的醫療衛生服務，促進醫院持續健康和諧發展。綜上所述，人力資源的管理對醫院的生存和發展尤為重要，在競爭不斷激烈的新形勢下，醫院要強化人力資源的有效管理，提高醫院的綜合實力和核心競爭力，實施可持續的人才戰略。只有通過合理的人力資源開發與管理，形成行之有效的人力資源管理機制，醫院才能始終保持活力，在競爭中站穩腳步。

作者：桂振徽單位：安徽省合肥市第三人民醫院