序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇商業模式特點范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：商業模式 含義 功能 構成要素

著名管理學大師彼得•德魯克說 ：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。在經濟日益信息化和全球化的今天，商業模式的重要作用已經得到社會各界的高度重視。但對于商業模式的理論研究尚不夠系統、完善，本文對商業模式的相關理論進行綜述，希望能夠對后續研究有所幫助。

商業模式的含義

關于商業模式（又稱商務模式）的真正含義，理論界沒有形成統一的權威解釋，歸納起來大致可以分為三類：

盈利模式論。此種理論認為商業模式就是企業的運營模式、盈利模式。埃森哲公司的王波、彭亞利（2002）認為，對商業模式可以有兩種理解：一是經營性商業模式，即企業的運營機制。二是戰略性商業模式，指一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。邁克爾•拉帕（2004）認為，“商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。他認為，商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。

價值創造模式論。此類理論認為商業模式就是企業創造價值的模式。阿米特和左特（2000）認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。Petrovic等（2001）認為商業模式是一個通過一系列業務過程創造價值的商務系統。馬格利•杜波森等人（2002）認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。阿福亞赫和圖西（2000）提出，應當把商業模式看成是公司運作的秩序以及公司為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源，公司依據它使用其資源、超越競爭者和向客戶提供更大的價值。

體系論。此類理論認為商業模式是一個由很多因素構成的系統，是一個體系或集合。馬哈迪溫（2000）認為，商業模式是對企業至關重要的三種流量―― 價值流、收益流和物流的惟一混合體。托馬斯（2001）認為，商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。貝因霍克和卡普蘭（2003）強調了商業模式的綜合性、直覺和創造精神。翁君奕把商業模式界定為由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系，提供了商業模式創意構思和決策的一種思維方法。羅珉、曾濤和周思偉（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合；商業模式至少包括三個層面的含義：①任何組織的商業模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環境的延續性，市場和需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等等，這些條件構成了商業模式存在的合理性。②商業模式是一個結構或體系，包括組織內部結構和組織與外界要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動。③商業模式本身就是一種戰略創新或變革，是使組織能夠獲得長期優勢的制度結構的連續體。袁新龍和吳清烈（2005）認為，商業模式可以概括為一個系統，它由不同部分、各部分之間的聯系及其互動機制組成 ；它是指企業能為客戶提供價值，同時企業和其他參與者又能分享利益的有機體系；它包括產品及服務流、信息流和資金流的結構，包括對不同商業參與者及其角色的描述，還包括不同商業參與者收益及其分配的劃分。

三類理論從不同的角度論述了商業模式的內涵。盈利模式論從企業運營的角度切入，認為商業模式就是企業如何因應環境變化合理配置內部資源實現盈利的方式，比較淺顯易懂。價值創造模式論主要從價值創造的視角來考察商業模式，認為商業模式是企業創造價值的決定性來源。體系論強調了商業模式的綜合性，研究的視角更寬泛、更全面，能夠從各個維度更系統地詮釋商業模式的實質，應是我們研究的重點。

商業模式的功能

在業界流傳著很多依靠獨特的商業模式而大獲成功的故事，那么商業模式的功能到底是什么呢？

Paul Timmers(1998)認為商業模式要指明各參與者及其角色、潛在利益和收入來源。

阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式必須明確向顧客提供什么樣的價值，向哪些客戶提供價值，如何為提供的價值定價，如何提供價值以及如何在提供的價值中保持優勢。

JoanMagretta(2002)認為商業模式應該解決以下問題：誰是客戶?客戶的價值是什么?如何在這種商務中賺錢?將這種價值以合適的成本交付給客戶的根本經濟邏輯是什么?

Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商務模式是連接技術開發和經濟價值創造的媒介（如圖1）。他們認為商業模式的功能包括:明確價值主張；確定市場分割；定義價值鏈結構；估計成本結構和利潤潛力；描述其在價值網絡中的位置；闡明競爭戰略。商業模式調和價值創造過程的構造。

商業模式的構成要素

既然傾向于把商業模式看作是一個系統，那么就必須弄清商業模式的構成要素。對此，理論界也有一些不同的觀點。拉里•博西迪、拉姆•查蘭在《轉型》一書中認為，商業模式是從整體角度考慮企業的一種工具。商業模式的三個組成部分是外部現實情形，財務目標以及內部活動。羅珉教授認為， 一個商業運作模式應該由三部分構成， 即： 公司對經營環境的假設、公司對自身宗旨的假設和確認公司的核心能力。公司的商業運作模式至少要滿足兩個必要條件 ：公司的商業運作模式必須是一個由各種要素組成的整體， 必須是一個結構， 而不僅僅是一個單一的因素 ；公司的商業運作模式的組成部分之間必須有內在聯系， 這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來， 使它們互相支持， 共同作用， 形成一個良性的循環。

Rainer Alt和Hans-Dieter Zimmermann（2001）指出，使命（Mission）、結構(Structure)、過程(Processes)、收入(Revenue)、法律事務(Legal Issues)和技術(Technology)是商業模式的6個要素（圖2）。他們認為使命是商業模式最為關鍵的因素，結構決定了行業、客戶和產品的重點；過程提供了商業模式的使命和結構的更詳細的觀點，表明了價值創造過程的因素；收入是商業模式的底線，收入來源和所需投資必須從短期和中期做仔細的分析 ；法律問題是商業模式必須考慮的因素 ；技術既是驅動力也是約束。他們提出，商業模式是由多個維度組成的，不存在單一的商業模式。這6個因素是建立商業模式的一種框架。

阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式由客戶價值、范圍、定價、收入來源、關聯活動、實現、能力、持久性組成。

客戶價值（Customer value）：企業為客戶提供的價值。

范圍(Scope)：企業提供的產品和服務的目標客戶群體。

定價(Pricing strategy)：價格策略。

收入來源(Revenue sources)：收入的來源。

關聯活動(Connected activities)：為客戶提供價值所必需的一些相關活動。

實現(Implementation)：商業模式各組成要素的實現。

能力(Capabilities)：企業的各種活動要求所必須具備的能力。

持久性(Sustainability)：維持企業的競爭優勢。

Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商業模式有六個要素，分別是：價值主張、市場分割、價值鏈結構、收入來源和成本結構、價值網中的位置以及競爭戰略。

價值主張（Value proposition）：描述客戶的需求、滿足客戶需求的產品以及從客戶角度來看產品的價值。

市場分割（Market segment）：明確市場定位和具體的細分市場。

價值鏈結構（Value chain structure）：企業在價值鏈中的位置和價值活動。

收入來源與成本結構（Revenue generation and margins）：如何獲取收入，成本結構以及目標利潤率。

價值網中的位置（position in value network）：明晰競爭者、互補者以及有助于提升客戶價值的網絡效應。

競爭戰略（Competitive strategy）：公司如何建立持續的競爭優勢。

Osterwalder & Pigneur對商業模式組成要素的理解如圖3，他們認為商業模式由服務理念（包括價值主張、目標客戶）、技術結構（包括服務提供、系統）、組織安排（包括網絡策略、角色分配）以及財務安排（即收入來源）4個要素組成，他們緊密聯系組成一個有機的整體，共同為客戶和業務提供者創造價值。

以上是關于商業模式組成要素的一些主要觀點，盡管側重點不同，但都在不同程度上體現了對客戶價值、市場定位、收入、能力等關鍵要素的重視，較好地詮釋了商業活動的規律和訴求。

商業模式的特點

雖然各種理論對商業模式的定義還無法達成共識，但對于商業模式具有的下述特性的認識較為一致。普遍認為，成功的商業模式具有如下共同特點：

有效性。商業模式的有效性，一方面是指能夠較好地識別并滿足客戶需求，做到客戶滿意，不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面，商業模式的有效性還指通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值，創造良好的經濟效益。同時，也包含具有超越競爭者的，體現在競爭全過程的競爭優勢，即商業模式應能夠有效地平衡企業、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關系，既要關注客戶，又要企業盈利，還要比競爭對手更好地滿足市場需求。

整體性。好的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素；第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。戴爾的直銷模式之所以成功，其重要原因之一是戴爾具有低于4 天的存貨周轉期，這種高周轉率直接帶來了低資金占用率和低成本效益，使得戴爾的產品價格低，具有競爭對手不可比的優勢。戴爾的低庫存高周轉效率正是來自于其核心生態系統內采購，產品設計，訂貨和存貨管理，制造商及服務支持等一系列生態鏈中的相關活動的整體聯動所產生的協同作用，這是其真正的核心競爭力所在。

差異性。商業模式的差異性是指既具有不同于原有的任何模式的特點，又不容易被競爭對手復制，保持差異，取得競爭優勢。這就要求商業模式本身必須具有相對于競爭者而言較為獨特的價值取向、以及不易被其他競爭對手在短時間內復制和超越的創新特性。戴爾的直銷模式重新定義了顧客對速度及成本價值的衡量方式，創造了阻礙競爭對手模仿的障礙。同樣，美國西南航空的商業模式所選擇的特定服務航線和目標顧客，也使得對手只能模仿其中的某一個環節而無法模仿全部。差異性的存在使得試圖學習戴爾和西南航空的企業，從未有過成功的例子。

適應性。商業模式的適應性，是指其應付變化多端的客戶需求、宏觀環境變化以及市場競爭環境的能力。商業模式是一個動態的概念，今天的模式也許明天被演變成不適用的，甚至成為阻礙企業正常發展的障礙。好的商業模式必須始終保持必要的靈活性和應變能力，具有動態匹配的商業模式的企業才能獲得成功。

可持續性。企業的商業模式不僅要能夠難于被其他競爭對手在短時間內復制和超越，還應能夠保持一定的持續性。商業模式的相對穩定性對維持競爭優勢十分重要，頻繁調整和更新不僅增加企業成本，還易造成顧客和組織的混亂。這就要求商業模式的設計具備一定的前瞻性，同時還要進行反復矯正。

篇(2)

關鍵詞：商業模式；新一代信息技術；產品或服務；聯盟網絡；客戶價值

中圖分類號：F406.11 文獻標識碼：B

技術進步對企業商業模式創新有著重大的推動作用。由信息技術、通信技術帶來的新技術經濟范式正逐漸侵蝕著傳統的產業鏈，使原來隱藏在業務流程背后的“商務模式（business model）”，成為企業抵御風險、提高收益、競爭制勝的法寶。商業模式的創新已經為許多企業創造了神話，新一代信息技術更為企業商業模式的創新開辟了更廣闊的空間。借助我國大力發展新一代信息技術的時機，深入研究新一代信息技術引致商業模式創新的機理，探索利用新一代信息技術引致商業模式創新的路徑，引導企業充分利用新一代信息技術杠桿，選擇適宜的商業模式，對增強企業的競爭力，構筑競爭優勢具有現實意義。

一、新一代信息技術引致商業模式創新機理

能夠引致商業模式創新的新一代信息技術包括云計算、物聯網、下一代互聯網、下一代移動網絡和高端軟件。新一代信息技術的應用，打破了傳統商業模式各要素之間的平衡，建立起一種新的平衡態，獲取競爭優勢。

（一）商業模式的特點

商業模式是企業面向特定市場的一種配置，用以保證企業創造價值并獲取收益； Timmers（1998）將商業模式看作是由產品、服務和信息構成的有機系統；Magretta（2002）從顧客、顧客價值兩方面研究了商業模式的內涵；奧斯瓦爾德（osterwalder，2004）在綜合了各種概念共性的基礎上，提出了一個包含九個要素的參考模型，描述了以產品或服務為載體的價值主張，以成本結構為特征的基礎設施，其中成本、利潤指標是商業模式的表象，價值創造過程才是商業模式的實質。商業模式把基于市場的“資源交易”的各環節內化于一個聯盟結構中，轉變市場交易關系為聯盟成員間的契約關系，其中，產品或服務是客戶與企業價值交換的載體，廠商企業及合作伙伴是創造價值的主體，他們創造并傳遞價值，每個結點所創造的價值沿著特定的路徑傳遞，最終送達客戶，即實現了客戶價值。客戶是商業模式價值的最終評判者，是價值創造的源泉；聯盟成員所創造的總價值只有與客戶價值相匹配，并實現了價值交換，商業模式才具有可操作性。因此，商業模式具有如下特點：（1）客戶需求是商業模式的利潤源泉，在買方市場條件下，通過聯盟成員間的一系列業務活動，商業模式可以將整合的資源輸入并轉換為滿足客戶需求的產品或服務，并實現價值增值過程；（2）產品或服務是商業模式的基本支撐點，客戶價值是企業實際提供給客戶的特定利益組合，這些利益的載體就是所提供的產品或服務，當行業的競爭環境發生重大變化時，原有的產業結構將受到強烈沖擊，新的競爭規則逐漸形成，資源要素的價值、產品與服務的內涵均會被市場重新定義[1]，即引起商業模式的創新；（3）聯盟網絡結構是商業模式競爭力的內在根源，當競爭環境動蕩時，企業要發揮各種資源的潛在價值，必須加強與聯盟伙伴之間的合作，合理利用對方的渠道、關系、技術等資源探尋新的業務方式。

（二）新一代信息技術引致產品或服務的創新

產品或服務是商業模式的支撐點，是廠商企業與客戶價值交換的載體，當產品或服務越能滿足客戶需求時，聯盟企業就越盈利。下一代互聯網和下一代移動網絡，可使企業實時與客戶接觸，便于企業收集客戶的相關數據，經標準化后整合到聯盟內的統一的信息共享平臺上，再利用云計算，對海量數據進行分析，并根據客戶的規模及市場的競爭情況，組織協調聯盟成員共同確定所提供的產品與服務的水平；在外部需求變動的情況下，企業利用云計算的預測分析功能挖掘客戶的多樣化的擴展需求，新一代信息技術引致的聯盟價值網絡結點越多，資源的組合越多樣化，由于信息產品或自助服務的邊際成本較低甚至接近于零，所以企業可以開發高附加值產品或增值產品以獲得收入；新一代信息技術使有形的產品不再是實現價值的唯一載體，信息、知識等虛擬性產品及其組合可形成完美的客戶解決方案，降低了廠商企業向客戶交付產品或服務的復雜性，滿足客戶潛在需求；新一代信息技術可使廠商企業關注客戶的購買情境，在經營中發掘客戶行為模式，運用決策支持系統和數據挖掘技術發現潛在客戶群，預測客戶行為模式，以獲得豐富的客戶知識，通過對客戶知識的運用預測深度的業務發展趨勢，可以開發出引領客戶需求的新穎的產品或新型服務，從而提高了競爭力，形成持久的競爭。

（三）新一代信息技術引致的聯盟網絡創新

聯盟網絡是商業模式創造價值、獲取價值和分配價值的邏輯框架，聯盟網絡的創新可以產生有價值、難于模仿的異質資源，通過構建適宜的網絡結構和提高聯盟運作的效率可增強商業模式的競爭力以獲得超額的客戶價值。

篇(3)

維度一：數據傳輸方式

從數據傳輸方式來看，互聯網商業模式可以分扇形傳輸、圓形傳輸和網形傳輸三個階段，從技術發展的角度來看，多維的數據傳輸系統將在未來的商業領域帶來更多機會。

扇形傳輸結構

用平臺或者工具為用戶提供點對點的數據傳輸。如門戶網站新浪，搜索引擎百度，殺毒軟件360，網站導航hao123、淘寶等。這些模式的特點是把大量的數據整合在一起，它們大多是互聯網早期，用戶需要信息或者工具的時期。這些模式的顯著特點就是流量的廣告變現。我們可以把這種數據傳輸方式看作1.0時代，這種商業模式主要是建立在信息不對稱上面，用戶需要方便、快速地了解相關信息，這種模式準確意義來說并沒有創造新的需求，只是把原來就有的東西互聯網化了，讓用戶更方便而已。

圓形傳輸結構

以某一工具為連接點的多對多連接方式，這種傳輸方式就像是一個圓形，穿過圓心的直線可以有N條。圓心就是平臺或者工具，圓周就是所有的用戶。現在的滴滴出行、微信、QQ等都是這種商業模式，它們能有效地將個人用戶數據進行實時連接，它們的信息傳遞更快捷、更便利，覆蓋的面更廣，很大程度上改變了用戶的生活方式，這種商業模式的收入特點主要來自用戶的增值服務。這種傳輸方式有一個固定的連接點，并沒有完全去中心化，數據還是有中心的。

網形傳輸結構

多個信息連接點的網狀結構。這種模式要基于未來的技術創新，真正地去中心化，每個終端都是一個數據處理中心，是基于智能化的數據處理中心，具有學習能力，會更多地減少用戶的使用難度。從科技未來的發展方向來看，應該是更快、更智能，這個趨勢主要是看技術發展的速度，如果沒有互聯網技術開發能力的企業，這個就只能被動地去學習和選擇。

維度二：用戶需求角度

從用戶需求角度來看，互聯網用戶群的需求完全符合馬斯洛需求理論，在不同的階段有著明顯的階段性需求變化。消費者在滿足了基本的生理需求后，產生了進一步的需求，而互聯網的商業模式是從消費者的安全需求開始的。

安全需求

如果從消費者在互聯網的需求角度出發，我們應該把消費者的安全需求理解得更寬泛一些。安全需求最直接的就是了解世界、了解社會，所以信息很重要，這個階段的互聯網更多的是媒體屬性。這個階段的互聯網知名企業基本上是這些領域的。三大門戶網站、各種論壇，基本上都是這種屬性的。基礎的社交也是滿足消費者的安全需求的一種形式，最早的社交也都是基于信息傳遞的，例如騰訊早期的功能。這種基于相對低層次需求的商業模式并不會太多，因為這種需求面比較窄，更多只是一種過渡的需求，這些商業模式的收入來源相對簡單，贏利模式與傳統的商業模式差別并不太大，只是換了一個應用場景而已。隨著消費的進步，這種市場會越來越小。

社會需求

消費者社會化需求表現為精神生活的多樣化。娛樂（愛奇藝、優酷）、購物（京東、阿里、淘寶、美麗說、唯品會），這些都是精神生活升級的結果。雖然說京東和阿里更像一類，美麗說、唯品會更像一類，但是從用戶需求這個角度來說，其實沒有太大的區別，它們想解決的都是購物便利性的問題，阿里和京東是讓用戶有更多的選擇，而唯品會和美麗說則是讓客戶有更方便的選擇。以滴滴出行為代表的各種O2O的模式也都是考慮用戶的便利性。這個階段的社會化需求解決的是用戶的痛點，滴滴解決的是出行難題，攜程解決的是旅游難題。符合這類需求的商業模式更多元化，收入來源也更細微化。這類商業模式關注共性的東西大于個性的東西，解決某一大類的痛點是商業模式能持續發展的前提。

自尊需求

自媒體、內容成為這個階段互聯網商業模式的重點。微博、微信公眾號、今日頭條、美拍等成為這個階段關注的重點。個人自我意識的展現成為趨勢，人人都希望把自己的特點、生活展現出來，以簡單的文字、圖片、視頻在朋友圈或者微博中進行展示。這個時候商業模式就是看誰能很好地把用戶自己展現出來，個性化是這個階段的重點。個人自尊需求也有一個發展的過程，最開始的時候是文字（博客、微博），然后是圖片，現在是視頻，個性化內容的展現手段越來越多樣化，方式也越來越簡單化。滿足這類需求的商業模式主要收益來自單個個體的增值服務，這種商業模式不僅要滿足某一大類別的特征，更需要了解個體的需求，在共性中展現出個性的東西。

自我實現需求

這個階段的用戶需求不只是展現自己，而是分享，并產生價值，價值的體現是這個階段的重點。對價值進行評估可能會成為一個重要的商業模式。其實淘寶的評論，以及其他各大網站的打分是一種類似的評估系統，但是這個比較初級，評估的內容非常簡單，且無法量化。個人的信用評估也是一種，這是一種價值的評估還不太具體，事實上產生實際價值的可能性還是比較小，更多的價值來自商業活動用于參考的要素。筆者認為這種商業模式并不會從現在的信用評估和淘寶信譽中產生，這需要一個全新的思維模式，要能很好地解決虛擬和現實方面結合的問題。

維度三：資源配置角度

從資源配置角度來看，商業模式的變化是從解決產品過剩，到綜合成本降低，再到實現最優配置的過程。

富余分流

從最早的阿里巴巴、慧聰網等商業模式來看，它們主要為了解決生產商找不到客戶的問題，也就是產品過剩的問題，這時候因為信息的不對等，大量企業產品無法消化，急需拓展更多的銷售渠道，所以順其自然，出現了阿里巴巴和慧聰網等商業模式。而淘寶網處于大量的大學畢業生就業率低，中國城市化進程快的前提下，大量的富余勞動力難以得到很好的安置，過剩的勞動力變成個體商家，也是解決了富余資源分流的問題。這算是第一代的互聯網商業模式。

成本最低

這里的成本最低并不是指直接的產品成本最低，而是指綜合成本最低。這個綜合成本包含直接的財務成本和與此相關的機會成本。這個時候O2O成為這個階段的主流，滴滴、美團、餓了么都是這種商業模式的代表，用戶不用在路邊等車，提前叫好，到門口上車就行；中午太熱，用美團叫個外賣，送上來就行。這個財務成本有高有低，但是綜合考慮機會成本，用戶就劃算多了。其實直接的財務成本好計算，這個也簡單，但是對用戶來說，降低他們的機會成本，會更有競爭力。

最優配置

資源配置的第三個階段是實現最優的配置結果。這個暫時不太容易實現，但是未來方向應該是這樣的。從社會可持續發展的角度來看，最優的配置是零資源浪費。當然這個不太可能完全實現，但是在發現的過程中，通過云計算、大數據，我們的互聯網商業模式和線下的商業模式將會完全融合，那個時候并不會有線上線下的區別，多數資源都在一個大的數據庫中根據個人的習慣需求進行分配，這樣可以逐漸實現最優的資源配置。

維度四：商業模式的生態

從商業模式的生態來看，我們所經歷的互聯網商業模式變化是大而全、小而美、生態共贏的過程。

第一代互聯網商業生態模式的特點是大。

這個時候的商業模式基本上是企圖把能想到的用戶需求都給滿足了，例如當時幾個門戶網站的功能都差不多，什么都有，新聞、游戲、郵箱、論壇等，能有的互聯網功能應有盡有。這個時候的模式要盡量把客戶留在自己的地盤上，希望盡可能地把自己的圈子封閉起來，實現客戶價值的最大化。

第二代互聯網商業生態模式的特點是小而美。

這一階段互聯網商業模式主要是關注用戶痛點，簡單粗暴，單點突破，專注體驗。這一階段的代表是攜程、愛奇藝、觸寶電話、拍賣、眾籌、互聯網金融等。它們都是在某一個特定的領域深挖用戶需求，找到客戶痛點，并做大做強。這些需求大多數市場空間巨大，能支持企業進行持續的投入開發，有較大的市場發展想象空間。

第三代互聯網商業生態模式的特點是生態共贏。

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推行軟件即服務(SaaS)模式。過去企業把軟件作為一次性產品來賣，而增值服務卻是無限的。商業模式就是企業的盈利模式。新的商業模式就是企業基于互聯網和新技術，通過內部流程和基本構造的設計以及對外部資源的整合利用來細分市場、創造需求，實現增值服務。

商業模式就是企業的盈利模式。新的商業模式就是企業基于互聯網和新技術，通過內部流程和基本構造的設計以及對外部資源的整合利用來細分市場、創造需求，實現增值服務。商業模式創新是繼企業技術創新、產品創新、市場創新、組織創新之后的又一創新，是新經濟的顯著特點，也是杭州發展高端產業的新增長點。大力引導與鼓勵商業模式創新，是杭州加快轉型升級，形成以服務經濟為主的產業結構，建立現代產業體系的必然選擇。

一、目前杭州市涌現的成功商業模式

杭州市現有的商業模式主要有9類：一是電子商務類，如阿里巴巴全球B2B電子商務平臺模式;二是軟件技術服務類，如阿拉丁三維仿真城市平臺提供商模式;三是信息服務類，如中國綠線三網合一互動呼叫搜索模式;四是娛樂與文化旅游服務類，如中南卡通影視動漫及衍生品模式;五是服務外包類，如網迅視頻會議服務外包模式;六是金融投資(電子支付)類，如中新力合“點石成金”與“橋隧模式”;七是人才服務類，如網程T2S服務互動教育平臺模式;八是連鎖經營與物流配送類，如頤高IT連鎖市場經營模式;九是網絡與電視媒體虛擬店鋪銷售類，如淘寶網C2C電子商務平臺模式。

二、杭州商業模式創新的特點

促進信息化和工業化的融合發展。商業模式創新主要借助信息化技術提升傳統產業，開發新市場。新商業模式并不排斥傳統產業，傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間，再造新的優勢。

科技和市場有機結合。商業模式創新離不開新技術，但它比技術創新更現實。科技與市場的結合要靠商業模式創新，靠從技術研發到被市場接受的“臨門一腳”。如恒生電子提供web2.0、手機銀行解決方案和金融信息交換平臺(e-swITch)等，充分說明只有按市場需求搞研發，依靠商業模式創新去占領市場，才能促進科技成果產業化、商品化。

通過細分市場或改變消費方式來創造新的消費需求。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道，以新技術為手段創造新的市場，把人們潛在的需求轉化為現實的需求。如“星期八公司”的網絡互動娛樂社區模式就很有創意，在網上唱卡拉OK，改變了消費方式，創造了新的消費需求。

推行軟件即服務(SaaS)模式。過去企業把軟件作為一次性產品來賣，而增值服務卻是無限的。軟件業正在從傳統的光盤套裝、授權付費型，向在線托管、租賃使用、按需付費型轉變。在線軟件服務即插即用，用多少付多少費，還可面向全球客戶，爭取更大的市場份額。如獲得“最佳商業模式大獎”的阿里軟件SaaS模式，浙大恩特公司SaaS模式。

建立國際化的服務平臺。杭州注重國際化的平臺打造，形成集大容量程控交換、光纖通信、數據通信、衛星通信、無線通信等多技術手段的立體化現代通信網絡架構。全市互聯網出口帶寬達117.3G，因特網寬帶用戶120.44萬戶。尤其是杭州華數實施“四網合一”，打造了“無線數字城市”。杭州已有1300多家電子商務企業，其中阿里巴巴擁有遍及全球的3100萬用戶，讓企業有更多的機會、更低廉的成本、更快捷的方式將信息到世界，將產品遠銷到全球。

篇(5)

[關鍵詞]戰略性新興產業；商業模式；創新機制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128

1引言

戰略新興產業以技術的重大突破為基礎，通過將新技術產業化以滿足社會的需求。無論是何種資源稟賦的企業，將新技術推向市場都要借助一定的商業模式來實現，商業模式是聯系技術及其經濟價值的橋梁[1]。戰略性新興產業的商業模式創新，可以幫助新技術產業化，彌補技術的劣勢。

2我國戰略性新興產業的商業模式類型

2010年，《國務院關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》頒布，標志著戰略性新興產業的發展成為我國“十二五”期間現代化建設的重中之重。就我國七大戰略新興產業而言，都有其產業自身發展的特性與共性。本文從商業模式聚集類型的角度入手[2]，剖析了我國戰略新興產業的發展特點和趨勢。

21非主導型商業模式

非主導型商業模式，是自身商業模式做得比較好的一種類型，但局限于自身在整個產業鏈中的非主導、從屬性的地位。因此，就會出現商業模式的其他要素方面表現較好，但在 “價值鏈”中出現價值獲取低水平的現象。其主要原因是由于大部分價值被價值鏈中的主導型、龍頭型企業攫取了。這一類型企業主要分布于芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等多種不同行業，這些行業都屬于擁有較長產業鏈的行業，市場的結構、產業的集中度以及它們在行業中承擔的角色都會對其自身的發展產生影響。因此這類企業要注意在整個行業價值鏈上的商業模式構建。

22制造加工業型商業模式

制造加工業型商業模式，多是在傳統制造加工業的基礎上發展變化而來的。根據各產業內不同要素組合下企業發展的具體情況我們又可以將其分為領導型和追隨型。

221領導型

總體上說，這類企業是屬于商業模式比較優秀的企業。其在自身的發展過程中，通過不斷地完善和創新商業模式的各個要素，使得自身要素構成均達到了較高水平，占據著行業中的主導地位。他們能夠滿足顧客需求，能利用價值網絡來合作，資本、技術、品牌等資源都是他們的核心資源，但在突出企業的價值主張方面還存在著一些欠缺。其中以高端設備制造業最為典型。

222追隨型

在我國此類型主要集中在生物產業、新材料產業、新能源產業，這些產業的技術創新性較差，主要依靠國外的技術進口。他們可以視為各板塊表現較為蒼白的一種商業模式類型，除了在價值主張的顧客價值創造方面有所注重，其他要素內容均呈低水平狀態。該商業模式下的企業僅能夠滿足顧客的基本需求，但除此之外價值網絡未能很好利用。

23不匹配型商業模式

不匹配型商業模式的企業屬于在“價值主張”、“價值創造”方面表現較為良好，但是在“價值實現”要素板塊卻表現出低水平的一種，即企業不盈利或利潤空間較小。通過分析本文認為，這類企業沒有通過資源組合形成自身的核心要素，沒有把企業的資源能力轉化成競爭優勢。新一代信息技術產業多屬于這種模式，在今天它的發展前景不言而喻，競爭也尤為激烈，那如何突出企業的獨特性，構建企業的核心要素，通過商業模式創新的實現來提升企業的競爭力就顯得十分重要。

3戰略新興產業商業模式創新的必要性

戰略性新興產業的發展與商業模式密切相關，一個好的商業模式某種程度上可以抵消市場與技術等風險對企業價值實現的阻礙，使新興企業更具成長性。

31戰略性新興產業需要建立適合的商業模式

戰略性新興產業都是以技術創新、技術突破為基礎的技術驅動型產業，但技術本身并沒有經濟價值，加之新興產業的技術競爭又十分激烈，所以必須通過商業運作來獲得滿意的經濟回報。它可以在一定程度上彌補技術方面的缺陷，尤其對于我國許多不具備太多關鍵技術的企業，對商業模式的創新需要給予充分的重視。

32新的商業模式有利于戰略性新興產業體系的形成

商業模式的創新能夠使市場中不同主體之間進行密切的合作。例如，新能源汽車產業的發展，不僅需要開展動力電池、車身材料等技術上的攻關，而且需要生產、控制等設備的研發，同時還需要充電基礎設施的建設以及私人購買新能源汽車的補貼試點等。類似于這樣的商業網絡構建及合作形式的轉變會在原有市場上產生新的商機或者新的市場，從而引起整個產業體系的形成以及其產品和服務的變化，并有可能催生一些新的產業。

33經濟全球化背景下戰略性新興產業發展需要商業模式創新

經濟全球化背景下世界發達國家和地區都加快了對新興技術和新興產業發展的戰略布局和以跨國公司為主導的國際分工進程，降低了商品、人員、資本、技術等生產要素流動的國界限制，形成了制造業新的全球價值鏈。可以預見，在不久的將來戰略性新興產業將成為全球經濟的新增長點。隨著新價值鏈的形成以及新技術的商品化和新產品、新服務的產業化，新的商業模式也將隨之產生。

當前，戰略性新興產業的主導技術和市場都尚未成熟，我國完全可以憑借國內市場的用戶規模優勢，通過商業模式的創新建立自己的行業優勢地位，主導戰略性新興產業的發展。

4我國戰略新興產業商業模式創新的構建

基于對我國戰略新興產業商業模式類型分布的特征分析，本文分別對應提出了三種視角下的商業模式創新。

41企業邊界劃分視角下的合作導向型商業模式創新

戰略性新興產業中芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等行業都屬于擁有較長且傳統的產業鏈行業，這類企業受行業中角色與地位的制約較多。因此，我們可以在一般價值鏈的基礎上以企業的橫向邊界和縱向邊界作為劃分依據來進行商業模式的創新。這其中可能會包括企業資源的獲取方式、產品的創新方式、交易方式以及利益相關者的分配方式等存在于價值鏈各個環節上的商業模式創新。

411企業橫向邊界下商業模式的創新構建

企業的橫向邊界是指企業所提品或服務的數量和種類，通過規模經濟實現成本優勢，從而使企業的規模得到擴張。現實情況下企業橫向規模的擴大不僅受制于產品市場容量和其他同類型企業的競爭這些外部因素，也受制于企業自身的管理水平與生產技術等內部因素。區別于傳統行業，戰略性新興產業對于技術、人員、資金等都提出了較高的要求，僅僅依靠企業自身來擴大生產規模是十分困難的。

因此以企業內部組織結構的橫向邊界為出發點，打開企業的邊界，把與企業存在價值交換的所有主體的權利配置訴求都納入到企業的決策系統之中，在保證利益相關者成長、發展的前提下，將其資源能力優勢轉化為企業自身的資源能力優勢并不斷升級，從而保證創新能力的不斷提升。如此一來，創新將不僅僅來自于企業內部，而是內外部所有利益相關者一起創造、共享利益、共擔風險的開放式創新，企業的價值來源將不受其自有資源能力稟賦的約束，更多取決于企業通過交易結構設計，能夠撬動、調配多少利益相關者的資源能力稟賦。

412企業縱向邊界下商業模式的創新構建

企業的縱向邊界指企業自己從事的業務活動以及從外部購買業務活動的范圍。業務內給和業務外給是企業開展業務活動的兩種基本方式。也就是說將原來通過市場交易進行的業務活動，由外給轉向內給（上游供應商或者下游需求方轉向企業內部），或者將原來內給的業務活動轉向通過市場交易方式獲取（由企業內部轉向上游供應商或者下游買方價值鏈）。

企業以縱向邊界為出發點進行上下整合形成的商業模式創新，是一種復雜的關系建立。即把產業鏈上的成員整合起來，如同一個企業一樣，但各成員間有可能是完全獨立經營的企業。這種關系的維系需要極大的耐心和不斷的堅持，投入早期甚至見不到實質性的利益。然而當市場的不確定性高、機會主義威脅大、專用性資產程度大，造成費用較高時，這種縱向集成式的商業模式就凸顯出了它的優越性，像芯片制造、船舶制造等產業就具備這樣的特點。

42要素組合視角下的價值主張導向型商業模式創新

商業模式創新往往涉及多個要素的同時變化，是一種集成創新。先發企業和后發企業的要素組合構成明顯存在差異，本文主要從它們的價值主張方面來探究其應如何進行商業模式的創新。

421先發企業商業模式的創新構建

先發企業一般是國家重點發展并扶持的戰略性新興產業，是行業內的先行者，并已形成了一定的規模。在資金和政策上能獲得相應的支持，要素稟賦較高，但這類企業難以進行比較激進的商業模式創新。

這就要求先發企業必須有戰略遠見。一方面，能夠打破舊有產業的各種壁壘，改變原有的商業模式去克服企業的惰性，對技術創新進行投入并應對隨之而來的風險。另一方面，需要企業能夠協調商業模式的各個組成部分，統籌安排內外部各種資源。就目前很多新興產業來看，關鍵技術和環節的單點突破已經很難實現整體躍升，必須在一開始就要有整體價值網絡的設計，依靠價值網絡競爭。因此，先行者在追求自我生存與發展的同時，要為國內已有企業和新進入者提供學習的樣板，形成一種以“產業資源整合+高端經營品牌”為價值主張的商業模式。

422后發企業商業模式的創新構建

后發企業不是后進企業，也不是新創企業，而是以追趕為主要目標的企業。后發企業的要素組合主要體現在成本結構和市場定位上。雖然后發企業資源獲取的能力較弱，但它們能夠用更短的學習時間，獲得更多的技術經驗和市場信息。此外，后發企業的初期市場開發和研發花費相對較少，這使得它們的產品具有成本優勢。

后發企業的商業模式創新首先要進行機會識別，應主動出擊，探尋搜索各種潛在的機會。后發企業要成為已有市場游戲規則的破壞者，就需要高度關注顧客和外部市場，僅在企業內部搜索創意是不夠的，應該把整個價值網絡視作創意搜索的來源。顧客的需求變化，主流市場的產品/服務某些被忽略的性能維度，通過價值創新能否增加新的價值創造環節以及后發企業是否有利于實施低端顛覆或新市場顛覆的策略等，通過對這一系列問題的分析篩選出有潛力的創新點，形成一種以“搶占利基市場”為價值主張的商業模式。

43核心要素構建視角下的資源導向型商業模式創新

核心要素創造是商業模式運轉所需要的有形或無形的、重要的資源和能力。商業模式不同，背后支撐的核心要素也不同。每個企業的成長都有一定的路徑，也因此積累了各種各樣的核心要素。商業模式創新時，原有核心要素是否還能適應新商業模式的發展要求，促進企業的運營，需要企業做一個全面、透徹的審視。要及時舍棄不適應的核心要素，重新構建或者培養目前還不具備但卻有需要的核心要素。本文選取了蘋果、Google 和微軟這三家當前備受關注且均獲得成功的互聯網公司進行對比。

431蘋果模式

蘋果模式的成功之處表現在：構建了半封閉的手機操作系統，同時將硬件（iPod、iPhone）和軟件（iTunes、App Store）整合到一起，在給消費者提供硬件產品的同時，在軟件應用程序上也取得了巨大成功。它是靠軟件和服務吸引用戶從而拉動硬件和操作系統銷售的盈利模式。

432Google 模式

Google 采取的是搜索服務免費但廣告服務收費的商業模式，廣告服務是其主要利潤來源，提供的廣告服務有 AdWords、AdSense（廣告聯盟）等。這種模式免費招攬大量的用戶，吸引大量的廣告投放者，從而實現對廣告投放者的收費。

433微軟模式

微軟在“酷科技”上的發展不如蘋果，于是專心做大眾的功能性市場，揚長避短。如今它的Windows操作系統仍罕有匹敵者。而微軟之所以能夠創造全球軟件業的成功，就是創造了軟件產品從免費到收費的商業模式，為軟件業的獨立發展和高速增長確立了新的規則。

同樣是數字媒體平臺，這三家企業采取的商業模式不同，在核心要素的構建上有差別，盈利的來源也多種多樣，但目前它們的盈利能力都很強。這說明企業的商業模式都達到了為企業創造價值的最終目的。

5結論

戰略性新興產業的本質特點決定了它與商業模式創新之間是相輔相成、互相促進的關系。通過商業模式的創新能夠創造價值空間，將技術的推廣與市場的需求聯系起來，它是一些戰略性新興產業創新的來源或者說其本身就是一種創新。

參考文獻：

[1]姚明明技術追趕視角下商業模式設計與技術創新戰略的匹配――一個多案例研究[J].管理世界，2014（10）：149-162

[2]魏煒，朱武祥基于利益相關者交易結構的商業模式理論[J].管理世界，2012（12）：125-131

[3]喬為國戰略性新興產業的商業模式創新分析[J].科技促進發展，2012（3）：65-70

[4]原 磊商業模式分類問題研究[J].中國軟科學，2008（5）：35-44

[5]芮明杰戰略性新興產業發展的新模式[M].重慶：重慶出版社，2014：66-70

[6]羅倩，蔡玫我國戰略新興產業的商業模式類型分布特征、成型原因與構建路徑研究[J].經濟問題探索，2015（1）：56-61

[7]陳志戰略性新興產業發展中的商業模式創新研究[J].經濟體制改革，2012（1）：112-116

篇(6)

[關鍵詞] 云出版 數字出版 商業模式

[中圖分類號] G237 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-5853（2012） 06-0074-04

[Abstract] Based on the concepts of cloud publishing and cloud publishing business model， the paper analyzes three business models of cloud publishing， namely a selling model， a leasing model， a hybrid model and their essential elements to clarify the features of the models.

[Key words] Cloud publishing Digital publishing Business model

出版業與技術的關系一直以來都十分密切。從紙張發明到信息革命，技術進步無不極大地推動了出版業快速發展。如今，隨著云計算業務的高速增長，這一新興技術已被視為數字出版產業發展的助推器。它將深刻地影響數字出版的前進方向，給出版產業的商業模式、生產方式帶來革命性變化[1]。然而，出版業在面對“云出版”這一難得的歷史機遇時，也正遭遇“如何做云出版”等諸多成長中的煩惱。因此，有必要梳理國內外較為成熟的云出版活動及其發展趨勢，厘清并準確地界定當前各種云出版商業模式，以便為后續的云出版實踐和研究提供必要的認識基礎和工具。

1 云出版與云出版商業模式

1.1 云出版概念

對于“云出版”概念的界定目前主要包括以下幾種。有學者認為“出版云”是以虛擬化技術為基礎、以按需付費為商業模式，具備彈性擴展、動態分配和資源共享等特點的數字內容出版、交易及管理模式[2]。還有學者認為“云出版”是云計算技術應用于出版產業而產生的新的應用與服務，包括聚合出版內容云、借助出版技術云、面向出版渠道云、提供出版服務云四層含義，共同形成完整的“云出版”概念[3]。也就是說，云出版是一個完整產業鏈實現方案，是一項工程[4]。

誠然，從整體性層面來界定“云出版”概念并無不妥之處，但從當前實踐來看，諸多事實上的云出版實踐活動因無法用整體性概念加以解釋而未能被界定為云出版。因此，本文擬界定云出版概念為在編輯加工、復制生產、發行推廣、閱讀存儲等出版環節使用云計算技術的數字出版活動。進一步來說：首先，云出版屬于數字出版，應具備數字出版所具有的共性特點；其次，在技術應用方面，云出版以使用云計算技術為主要特征，它使出版機構從獨自建設、開發和利用數字出版基礎設施的壓力下解放出來，可以共用和分享分布式的計算資源；最后，云出版資源雖然在物理存儲上可能是分布式的，但是對于出版交易中的資源所有者和使用者而言仍然呈現一種虛擬的整體形態。

1.2 云出版商業模式界定

關于商業模式，許多學者從不同角度對其進行研究和分析，并給出了相應解釋。R.阿密特（R.Amit）等人認為所謂商業模式是企業利用商業機會創造價值的交易內容、結構和治理架構[5]。程三國認為商業模式是企業的價值主張，是企業創造價值的核心邏輯[6]。A.奧斯特瓦德（A.Osterwalder）等人認為商業模式是用來說明企業如何創造顧客價值、建立內部結構以及形成伙伴關系的概念性工具[7]。原磊認為商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯，并構建了商業模式的概念框架[8]。上述關于商業模式的闡釋或解釋，都沒有脫離“價值”這一核心概念或主張。因此本文認為所謂云出版商業模式，是由相互依存、相互作用的價值定位模塊、價值實現模塊、管理控制模塊以及模塊構成要素共同構成的云出版整體解決方案，用以實現企業價值創造的總體目標（參見圖1）。

其中，價值定位模塊用以描述云出版商業模式實現的價值目標，即能夠為顧客、合作伙伴以及企業創造和實現的價值。價值定位模塊回答商業模式“為誰創造何種價值”的問題，包括“顧客價值”“伙伴價值”“企業價值”三個構成要素。價值實現模塊用以描述云出版商業模式實現價值的方式，回答“如何創造價值”的問題，主要包括“業務模式”“收入模式”“成本結構”三個構成要素。管理控制模塊用以描述云出版商業模式應該利用哪些戰略資源、采取哪些管理措施和手段以保證價值目標實現，主要包括“優勢資源”“伙伴關系”“管控模式”三個構成要素（各要素的簡要描述參見表1）。

2 云出版商業模式類型

作為一種新興的出版模式，云出版還處在不斷的發展和變化之中，如果強行按照嚴格的分類標準來劃分云出版商業模式，可能會產生這樣或那樣的沖突，造成這樣或那樣的誤解。從目前業已存在的云出版實踐來看，不同模式的差異主要體現為將數字內容產品和服務交付用戶的方式不同，因此本文據此將其劃分為售賣模式、租賃模式和混合模式三種類型。

2.1 售賣模式

所謂售賣模式是指將產品或服務以一定價格，通過某種渠道出售給顧客的云出版模式。目前，Safari Books Online、盛大文學的云中書城、亞馬遜、中國知網等均采用售賣模式提供云出版服務。作為該模式的典型代表，亞馬遜云出版模式取得了巨大成功，并獲得了業界認可。因此，以下將以亞馬遜為個案，詳細剖析售賣模式的主要構成要素以及模式運行特點。

在售賣模式中，典型要素包括顧客價值、伙伴價值、業務模式和優勢資源等。顧客價值要素用以描述商業模式能夠為顧客提供的各種利益組合。通常，為顧客提供的利益組合越多，顧客的滿意程度也會越高。亞馬遜云出版模式主要通過兩種方式提高顧客滿意程度。一方面，以較低價格向顧客出售數字出版產品。顧客是出版企業最重要的資源，出版企業要想贏得和留住顧客，在激烈的市場競爭中獲得勝利，唯一的途徑就是讓顧客滿意甚至于忠誠。亞馬遜的首要做法是利用低價讓顧客滿意，從而贏得顧客忠誠。另一方面，亞馬遜還為顧客提供更為完善、便捷的銷售服務。在為顧客提供“一鍵購買”專利服務的同時，為提高顧客使用電子書的便利性，亞馬遜還通過Kindle for the Web計劃向顧客提供Kindle Cloud Reader服務，允許顧客通過萬維網瀏覽器閱讀所購買的Kindle電子圖書，而且即使在網絡連接斷開的情況下也可以通過瀏覽器繼續閱讀[9]。

伙伴價值要素用以描述商業模式能夠提供給合作伙伴的各種利益組合。在亞馬遜看來，作者、出版社、經紀人等各種合作伙伴固然都很重要，但其中作為內容資源源頭的作者才是重中之重。通常，亞馬遜將電子書銷售額的70%返還給出版商、經紀人和作者等合作伙伴，以維持良好的伙伴關系。但它發現在扣除出版商和經紀人等中間費用后，作者僅能得到大約15%的收益[10]。為此，亞馬遜成立了直接出版部門（Kindle Direct Publishing）向作者提供自助出版（Self-publish）服務。這種做法繞過出版社等中間環節直接與作者簽約出版，可為作者提供最高達70%的銷售版稅[11]。這無疑提高了作者的滿意度和積極性，吸引了大量作者，從而促使其直接出版部門迅速發展壯大。

業務模式要素主要用以描述商業模式通過哪些渠道、以何種定價向目標顧客提供哪些產品或服務。在數字產品尤其是電子書的出版和發行過程中，內容、價格、渠道和終端始終是繞不開的話題。亞馬遜不僅在內容和價格方面具有獨特的競爭優勢，在渠道和終端尤其是云終端的布局方面也獨樹一幟。為了加速云服務終端的普及，亞馬遜除了不遺余力地推廣電子書閱讀器Kindle和平板電腦Kindle Fire外，還推出了云盤（Cloud Drive）和云播放器（Cloud Player）等多種服務，顧客只需擁有手持設備便可接入云端享受亞馬遜提供的各種數字內容。另外，在云端音樂服務方面，亞馬遜除了以低價銷售音樂產品外，還允許顧客將自己的音樂文件上傳到云端，并通過多種設備訪問上傳音樂。這些創新業務模式的出現無疑提高了亞馬遜在云出版領域的競爭力。

優勢資源要素主要用以描述商業模式的競爭優勢以及核心資源等。亞馬遜云出版模式的優勢主要體現在以下幾個方面：首先，基于云計算的亞馬遜萬維網服務（Amazon Web Services，AWS），為亞馬遜參與云出版提供了獨具競爭力的資源優勢；其次，其一貫堅持的低價策略為亞馬遜決勝數字出版領域奠定了戰略基礎；再次，良好的伙伴關系為亞馬遜提供了大量獨具競爭力的數字內容資源；最后，Kindle等云終端的普及以及推薦引擎（Recommendations Engine）等創新服務模式的采用，使消費者與亞馬遜緊密地結合在一起，為亞馬遜云出版構建了良好的生態系統。

2.2 租賃模式

所謂云出版租賃模式是指采用租賃方式向顧客提供云出版服務的出版模式。目前，天津國家數字出版基地云計算中心、方正云出版服務平臺、科學云（Scientific Cloud）平臺等均采用該模式向客戶提供云出版服務。其中，作為新聞出版總署批準的國家數字出版基地配套項目，定位于云出版服務提供商的天津國家數字出版基地云計算中心具有一定代表性。本部分將以其為個案，詳細分析租賃模式的主要構成要素和模式特點。

在顧客價值方面，如何為顧客創造更多價值，并進而吸引更多顧客接受其提供的租賃服務是天津國家數字出版基地云計算中心首要考慮的問題。其中，所提供的硬件和軟件租賃產品的性價比是關鍵。如在硬件租賃方面，天津國家數字出版基地云計算中心向顧客提供年服務費介于360—1300元之間的多種云虛擬主機服務[12]，極大地降低了數字出版機構在硬件設備方面的投入，因此極具市場競爭力。

在業務模式方面，天津國家數字出版基地云計算中心的產品和服務創新能力將極大地影響其租賃業務模式的發展前景。為此，中心在向出版機構等客戶提供硬件等基礎設施租賃服務的同時，還不斷創新其軟件服務（Software as a Service， SaaS）和平臺服務（Platform as a Service， PaaS）能力，推出云桌面、啟云辦公室、云協同、數字出版云、企業ERP等一系列服務，以提高其業務模式的競爭力。

收入模式用以描述商業模式采用何種方式實現收入。目前，天津國家數字出版基地云計算中心的收入來源渠道主要包括兩個方面：一是通過向客戶提供IaaS、SaaS、PaaS等租賃服務，獲得租賃收入；二是利用相關政策，獲得政府相關機構的補貼性收入。例如，天津空港經濟區管委會就明確提出對于使用天津國家數字出版基地云計算中心產品或服務的企業，管委會將提供80%的資金補貼[13]。這種做法在機構培育階段尚可采用，但是長久來看，經營主體必須形成足以支持其持續經營的收入模式。這一點是毋庸置疑的。

2.3 混合模式

所謂云出版混合模式是指同時采用售賣和租賃模式的云出版商業模式。目前，蘋果的iCloud、Internet Archive的BookServer項目、番薯網、Google Play等均采用混合模式參與云出版實踐。如BookServer允許顧客向圖書館租賃或借閱圖書[14]，番薯網采用包月包館、在線付費閱讀、全本購買等多種方式向顧客提供電子書消費服務[15]。Google Play利用其強大的搜索引擎功能為客戶提供基于云計算技術的電子書、音樂、電影整體解決方案，是采用混合模式的典范。本文將以其為個案，詳細分析混合模式的構成要素和模式特點。

在顧客價值創造方面，Google Play利用多種方式為顧客創造價值，其中具有代表性的主要包括以下三個方面：一是為電子書、音樂、電影等資源提供云存儲服務以便顧客使用。如谷歌將電子書存儲在谷歌云平臺中，顧客一旦完成對電子書的購買，該電子書將一直保存在用戶的在線書架中，用戶無論什么時候用什么設備上網都可以直接閱讀電子書。有評論認為“Google不但提供了一個云書店，還提供了一個云書架”，利用谷歌電子書云服務，顧客從此可以“站在云端閱讀”[16]。二是全面提高數字內容產品的兼容性。兼容問題一直困擾電子書的發展，谷歌為此推出了支持多種閱讀方式和閱讀終端的電子書。在閱讀方式上，谷歌向顧客提供在線閱讀、離線閱讀等多種閱讀方式；在閱讀終端支持方面，谷歌電子書可用于任一帶網絡瀏覽器的閱讀器設備（競爭對手Kindle除外）。三是提供大量免費資源供顧客使用。如Google Play中儲存了數以百萬計的免費電子書、音樂、應用軟件和電影等數字內容供顧客免費使用。

在伙伴價值創造方面，Google Play主要采取兩種方式為合作伙伴創造價值。一是允許合作伙伴在Google Play平臺上開設分店銷售其出版的電子書。為了保證自身利益，谷歌將按照一定比例從這些機構的銷售額中提成。目前，已有包括Alibris以及美國書商協會（American Booksellers Association）會員等在內的眾多機構在Google Play上開設分店銷售電子書。二是為合作伙伴提供高額提成。對由谷歌銷售的電子書，它將為出版機構提供最高達70%的銷售提成，以吸引更多出版社參與谷歌電子書云服務計劃。在應用軟件銷售方面，軟件開發者將獲得來自應用程序（APPS）售價的70%收入，剩下的30%將支付給信用卡公司等合作伙伴，以為合作伙伴創造更多價值。

在業務模式方面，Google Play主要通過以下幾種模式為顧客提供服務。一是提供電子書銷售服務，顧客在購買電子書后，可以采用在線閱讀或下載到閱讀終端方式加以使用。二是提供數字音樂銷售服務，顧客購買音樂產品后除了自己使用外，還可以利用“谷歌+ ”服務（Google+）實現社交分享。三是提供電影租賃服務，目前谷歌主要與派拉蒙影業（Paramount Pictures）等電影公司合作，為顧客提供電影租賃收看業務。派拉蒙影業的租金介于2.99—3.99美元之間，顧客有30天的電影觀看權，開始觀看后必須在48小時之內看完[17]。四是提供應用軟件銷售服務，顧客可以通過云平臺檢索和購買所需要的應用軟件。五是提供訂閱服務，該服務允許顧客付費訂閱任何數字內容。另外，Google Play還提供可在其中購買所有商品的禮品卡銷售服務。

在收入模式方面，Google Play的收入來源主要包括以下幾種：一是廣告收入，作為免費模式的始作俑者，谷歌在廣告收入方面一直雄踞行業之首。二是銷售收入，通過電子書、音樂、應用軟件等數字產品的銷售獲得收入。三是租金收入，通過電影的租賃服務獲得租金收入。四是訂閱收入，通過Google Play提供的應用內訂閱服務（In-app subscriptions）向顧客收取訂閱服務費。可以預見，Google Play會不斷地創新和采用其他收入模式以增加經營收入。

3 小 結

正如前文所述，本文關于云出版商業模式的分析是為了對目前業已存在的、具有典型代表意義的云出版商業模式進行歸納和總結，進而提煉出這些模式的特點以供其他云出版實踐者在選擇商業模式時參考之用。隨著云計算技術的進一步推廣和使用，云出版商業模式還將不斷變化和演進，云出版規模也將不斷發展和壯大，從而使出版產業真正步入云出版時代。

注 釋

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[3]劉成勇. 關注“云出版”[J]. 出版參考，2010（14）：1

[4]彭紹明. 云出版：數字出版發展的整體方案[J]. 出版發行研究，2012（2）：10-13

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[8]原磊. 商業模式體系重構[J]. 中國工業經濟，2007（6）：70-79

[9]Kindle Cloud Reader[OL].[2012-07-28].

[11]

[14]http：///bookserver.php

[15]番薯網推出云閱讀書店，走文學網站收費模式[OL]. [2012-07-29].http：///a/20100722/000281.htm

[16]徐濤.Google云書店：不用Kindle和iPad也讀電子書[OL]. [2012-07-30].http：///a/20101213/000361.htm

篇(7)

[關鍵詞]O2O；商業模式；發展探討

前言

電子商務是新興的經濟活動，由于電子商務活動的方便快捷、安全有效，一直受到大家的青睞，大大方便了人們的日常生活。電子商務活動有多種商業模式，O2O是近年來在電子商務領域升起的一顆新星，得到了業內的廣泛關注。

一、O2O商業模式介紹

一般的電子商務活動的特點是一切交易都在網上進行，賣家可以沒有實體店，在網上開店，將商品信息放在線上，買家買商品時只需要在網上進行支付，然后商品以快遞形式送到買家手里。與這種電子商務活動不同，O2O模式打破了必須線上交易的限制，首次將線上交易與線下交易結合到一起。O2O商業模式的主要流程是：網上商城將實體店的商品信息放在線上，買家買商品時在網上拍下商品，然后在線支付，憑借訂單憑證到實體店自取商品。

O2O商業模式與一般電子商務不同之處在于：第一，O2O商業模式要求必須要有實體店，而不是網店；第二，O2O商業模式也是需要網上交易實現支付的，但是商品需要買家到實體店提取。這樣一方面在線支付方便快捷，另一方面到實體店提取對于實體店來說有推廣的作用。另外一個優點就是，每筆交易都是可以進行追蹤的。目前市場上的O2O商業模式一共有三種類型：廣場模式、商城模式、模式。不同類型的不同之處其盈利模式不一樣。廣場模式主要通過廣告費獲益，商城模式主要通過網站傭金獲益，模式主要靠收取商家的傭金分成來獲益。

二、O2O模式的優缺點分析

2.1從消費者的角度分析

從消費者的角度分析，O2O商業模式有以下幾個優點：首先，O2O商業模式為消費者提供了大量的商品信息，可以提供給消費者進行比較來選擇最為滿意的商品，因此消費者可以從O2O商業模式中獲得最為全面的服務信息；其次，O2O商業模式可以為消費者提供更多的打折信息，因此對于消費者來說是十分實惠的；再者，消費者足不出戶就可以在網站上快速搜索到自己想要的商品，打破了時間與空間上的限制，對消費者來說是十分快捷方便的，并且，消費者可以隨時在線咨詢獲得幫助；最后，O2O商業網站作為賣家與買家的中介，具有一定的客觀性，不會過大夸大商品信息，因此消費者是可以信賴的，尤其是網站上的評論信息更具有參考價值。

除了優點之外，對于消費者來說，O2O的缺點有兩個方面：一方面是電子商務活動的通病，也就是實際商品與網上宣傳還是有差別的，有可能不能滿足消費者的預期；另一方面O2O商業模式的售后服務方面還是不夠完善的。

2.2從商家的角度分析

從商家的角度分析，O2O商業模式主要有以下幾個優點：首先是通過O2O商業網站的宣傳，商家可以獲得更高的知名度，并且可以帶動一部分消費者到實體店進行消費，也就是增加了自己的知名度，可以起到推廣自己的效果，相對于傳統的廣告形式，O2O是十分有效的一種新形式；其次，消費者與商家的每一筆交易都可以在網上查到，提高了交易活動的安全性；再者，通過客戶線上的服務點評，可以及時發現商家本身存在的問題，并且根據客戶的反饋意見來進行改革，滿足更多客戶的需要，提升自己的市場競爭力；最后，客戶預約可以降低商家的成本，并且與黃金地段的實體店相比，節省了更多的店鋪租金，實體店的地理位置對實體店招牌的影響有所降低。

除了優點之外，對于商家來說，O2O的缺點主要在兩個方面：一方面是容易被模仿和超越，沒有固定可靠的客戶群，另一方面是宣傳力度受網站影響，效果有所折扣。

三、O2O商業模式的發展狀況與發展前景

3.1 O2O商業模式的發展狀況

O2O商業模式的具體概念是在2010年提出的，但這之前已經具備了基本的雛形，也有的企業已經開始試行了，也就是之前提出的B2C商業模式。直到2010年，O2O的商業模式才正式確立，隨后O2O商業模式因為高朋網的帶動而逐漸引起了業內的廣泛關注與重視，越來越多的企業公司開始嘗試O2O商業模式，O2O商業模式規模得到不斷擴大。在國外有Uber、JHilburn等，在國內比較成功的O2O商業模式有大眾點評網等，O2O商業模式以其獨特的優勢得到了飛速發展，其中最為大家熟知的就是團購網站，消費者都是在上網購買下單完成支付，然后在線下進行消費，這種商業模式特別適合于餐飲、娛樂、美容美發等行業。

當然O2O商業模式也不是十全十美的，其中，最大的問題主要是在O2O商業模式的盈利上。目前國內應用O2O商業模式的網站主要盈利方式還是以傳統的廣告費來獲益，使得自身的發展受到了很大的限制，不能有進一步的突破。除此之外，為了獲取更大的利潤，應該注意降低硬件驗證的成本，在整個商業模式的一些重要環節還需要得到企業的有效支持。

3.2 O2O商業模式的發展前景

（1）建立誠信體系，進一步細分市場

商家與消費者之間的誠信度是需要O2O來進行提高的，因此三者之間的誠信體系應該成為O2O商業模式發展的重點，需要在三者之間建立和完善誠信機制，引入監管機構進行監督，并且根據誠信度進行評級，以供商家和消費者參考。另外，由于O2O商業網站信息量比較大，建議進一步細分市場，這樣才能為消費者提供更為全面細致的服務，并且不斷擴大自己的服務領域，吸引更多的消費者。消費者的數量不是最為關鍵的，消費者的二次消費以及消費推廣才是最重要的。

（2）更多傳統行業的參與，抓住移動商務發展機遇

O2O商業模式要想獲得更多的發展，必須要不斷擴大自己的市場領域，因此建議吸取更多的傳統行業加入到O2O商業模式，這樣也可以為消費者提供更全面的服務，特別注重吸引本地服務業的加入。隨著移動技術的不斷發展，移動商務逐漸發展起來，對于消費者來說，移動商務快捷便利，可以隨時隨地進行交易，因此，這是一個十分重要的發展契機，O2O商業模式一定要將自己的市場與移動商務進行結合，讓更多的消費者得到更細致更人性化的服務。

結語

O2O商業模式的高速發展，表明其有非常廣闊的發展前景，盡管目前來說，O2O商業模式還存在著一些制約發展的瓶頸問題，但是只要根據問題來不斷創新O2O商業模式，就可以打開更廣闊的發展市場，獲得更高的市場競爭力，走上飛速的發展之路。

參考文獻