序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇保險公司銷售管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

今年以來，意外險的“新聞”還真不少。先是有數次“假航空保單”的被發現、被處罰；最近又有律師因為長途客運車站“搭售”的意外險上沒有被保險人名字、身份證號等上訴，欲為廣大乘客和保險消費者維權。

為了規范人身保險意外險市場秩序，保護投保人和被保險人的合法權益，促進人身意外傷害保險業務健康發展，中國保監會日前提高了意外險業務的經營“門檻”，出臺《人身意外傷害保險業務經營標準》(以下簡稱《標準》)。

七大部分層層規范

《標準》共分為七大部分，包括單證管理、出單管理、銷售管理、財務管理、查詢服務、產品管理和其他。其中有些規定值得投保人、被保險人特別留意。

在“出單管理”中，《標準》規定，“保險公司及其保險人(經紀人)銷售意外險，應事先系統聯網電腦出單，禁止手工出單或脫機打印。保單應當載明下列信息：保險公司名稱、保險產品名稱、投保人姓名或名稱、被保險人姓名、保險費、保險金額、保險期間、免責條款提示、銷售機構、客戶服務電話和保單查詢方式。”如果在《標準》施行日2010年1月1日后，投保人收到手工出具或是脫機打印的保單，又或者保單所列明的信息不完全，不符合保監會要求，這時我們就該多個心眼，防范“假保單”。

在“銷售管理”中，《標準》規定：“保險公司應在激活注冊式意外險產品上標明激活注冊方式，并明確提示消費者保險責任在激活注冊后才能開始。”“意外險產品不得捆綁在非保險類商品或服務商向不特定公眾銷售或變相銷售。”以上兩條不僅是對保險公司銷售管理的規范，更是對消費者本身的提醒。有些粗心的投保人以為支付保費后保單就生效了，卻忽視了激活保單這一關鍵步驟，這樣只會造成最終的理賠糾紛。對于目前市場上出現的搭售意外險，消費者也可以明確說“不”了。

《標準》中，最能保障消費者利益的屬“查詢服務”，“保險公司應為客戶提供電話和互聯網兩種方式的意外險保單信息查詢服務。自2010年1月1日起，保險公司簽發保單或客戶注冊激活保單后，客戶可通過保單上標明的客服電話即時查詢保單信息，并最遲可在2日后通過公司網站自助查詢保單信息。保單信息查詢服務應當至少保留至保險責任結束后一個月。”考慮到意外險產品種類繁多，《標準》同時規定：“各保險公司可以根據各產品特點設置不同的查詢內容和查詢界面，但至少應當提供下列信息：保險產品名稱、保單號碼、保險費、保險金額、保險期間、銷售單位。”

保監會有關部分負責人介紹說，查詢功能的推出能夠較為有效地解決假保單的問題。消費者可以通過保監會網站查詢保險公司是否合法，進而通過登錄公司網站查詢保單是否真實有效，從而達到保護被保險人合法權益的目的。此外，查詢功能的推出，也可以通過引入社會公眾監督，加大對保險公司及中介機構規范經營的外部約束力，促使保險公司加強對意外險業務和中介機構的規范管理，提高業務財務數據的真實性。

保單維權還要靠自己

篇(2)

(一)我國保險營銷渠道運營模式類型

從目前來看，我國保險公司大都采用以下三種主要營銷渠道運營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業務，主要銷售團體保險和大項目保險，銷售人員在享有底薪和福利之外根據銷售業績提取手續費，從總體上看，該類渠道業務大致占總業務的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業部門簽定兼業協議，通過兼業網點開展保險業務，主要銷售個人分紅型保險產品(過去幾年以5年躉繳業務為主，現開始重視長期個人業務和風險保障類產品的銷售)，銀郵兼業根據業務量提取手續費，該類渠道業務大致占總業務的25%左右；三是個人營銷型，即通過保險個人人針對分散型個人客戶銷售個人保險產品，該類渠道業務大致占總業務的一半以上。從三類渠道的業務規模和利潤貢獻度來看，直銷型和銀郵兼代型渠道的業務規模貢獻度較大，個人營銷型渠道的利潤貢獻度和創費能力較高。除了以上三類渠道模式外，保險公司還嘗試了直復型營銷渠道(網絡、電話、郵寄等)和專業經紀公司、公司等專業經代型渠道開展業務，但規模尚小。

(二)我國保險營銷渠道運營模式的特征及缺陷分析

當前，我國保險營銷渠道運營模式的最大特征便是各類渠道“割裂營銷”，具體體現在以下幾個方面：

1.銷售人員分離。保險公司制定了針對三類渠道營銷人員的獨立的銷售管理辦法(俗稱“基本法”)，即《個人人銷售管理辦法》、《銀郵專管員隊伍銷售管理辦法》和《團體保險銷售人員管理辦法》等，分別建立了對不同渠道銷售人員的包括組織架構、資格條件、業務范圍、活動管理、考核評估、職級升降、薪酬待遇等方面的銷售管理體系，每個體系之間是相對封閉的，關聯性很小。在國內保險公司中，只有平安公司比較早地開展了財產保險、團個險綜合開拓業務，也制定了專門的《綜合開拓專員管理辦法》，并在其他三類渠道銷售人員管理辦法中對綜合開拓業務考核進行了相關規定，從目前來看，平安公司的綜合開拓效果是可觀的。

2.銷售產品區隔。除卡折類大眾產品各渠道共同具有銷售權外，各家公司都針對不同營銷渠道特點開發了不同的渠道產品，不同渠道銷售各自的渠道產品。在不同渠道產品保險責任大致相近的情況下，保費價格卻有較大差異，因在厘定產品費率時已考慮到不同渠道的營銷服務成本的差異，從總體上看，個人產品價格最高，團體產品價格最低。

3.客戶需求撕裂。因不同渠道各自有相應的產品組合，客戶與某渠道接觸時往往只能在該渠道產品組合中進行挑選，而不能在一個渠道內得到其他渠道的產品，如果需要其他類型的產品，只能再次與另外的營銷渠道打交道。由此可見，客戶的需求被分裂的渠道撕裂開來，客戶不能得到一站式的服務。

4.銷售活動分裂。不同渠道內的銷售人員分別接受不同銷售管理部門的銷售活動規劃和指導，接受不同的活動管理，并分別享有實力不等的培訓資源。雖然三類渠道都分別建立了相對獨立的培訓體系，但由于個人營銷渠道的培訓實踐開始早、投入多、力量強、成效顯著，而團險培訓和兼代培訓力量相對較弱。

5.薪酬政策割裂。三類渠道在薪酬待遇方面最大的差別在于有無底薪、是否享有社會保障、業務提成比例等，一般而言，在編人員才能銷售團體保險，而個人營銷人員和兼代專管員往往是從社會招募的人員，沒有底薪和不能享受社會福利保障待遇等。

6.前勤系統與后勤系統脫裂。前勤銷售系統與銷售后勤支援系統之間缺乏有效溝通和聯動。另外，保險公司之間也是各自只管耕耘自己的領地，缺乏相互之間的營銷聯盟。

保險公司不同營銷渠道實行割裂營銷存在不容忽視的缺陷，包括：(1)浪費或擱置現成的可利用資源，如銷售人力資源，培訓資源；(2)未有效開發潛在資源，如客戶資源，很顯然，團體客戶可能帶來個人客戶，個人客戶可能介紹團體客戶，銀郵客戶也是如此；(3)未滿足客戶綜合性需求。客戶在購買人壽保險產品時可能具有財產保險方面的需求，同樣，購買產險的客戶也可能購買人壽保險，但是，除了少數產壽險兼營的金融保險集團外，一般產壽險公司之間缺乏有力合作，客戶只能分別與不同的公司打交道；(4)銷售能力缺陷。由于不同營銷渠道銷售人員只賣本渠道產品，相對來說，對公司其他渠道產品缺乏了解或理解不夠透徹，并且缺少機會參與其他渠道的銷售活動，如個險銷售人員缺乏大項目保險招投標活動的經驗，其拓展銷售能力就相應受到限制。

二、我國保險業面I臨新的營銷環境

當前保險營銷環境正在發生變化，歸納起來主要包括以下幾點：

(一)金融保險業綜合經營已成定勢

自1996年美國通過《金融現代化法案》以來，銀行、保險、證券、基金業相互滲透和綜合經營越來越普遍，我國平安集團早在幾年前已經綜合經營銀行、保險、證券業務，2006年《國務院關于保險業改革發展的若干意見》(以下簡稱“國十條”)進一步明確：“穩步推進保險公司綜合經營試點，探索保險業與銀行業、證券業更廣領域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險服務”，中國保監會的《中國保險業發展“十一五”規劃綱要》明確：“支持保險機構參股商業銀行和證券機構，鼓勵保險機構設立基金管理公司。研究對其他機構進行股權投資。探索郵政等行業經營簡易保險的新渠道。穩步推進交叉銷售和綜合拓展。”國內多家保險公司均表示要打造世界級綜合性金融集團，如中國人壽集團已成為包括壽險公司、資產管理公司、財產險公司和養老保險公司等子公司在內的金融控股集團公司，在“集團混業，分業經營”、“主業特強，適度多元”的金融綜合經營格局下經營壽險業務、資產管理業務、財產險業務、養老保險業務等，并正在參股銀行業和證券業，為最終成為“金融航母”鋪平道路。

(二)國際國內保險競爭加劇，保險公司面臨經營轉型

我國已加人WTO并已于2004年12月11日起全面開放國內保險市場，隨著保險競爭越來越激烈，保險企業都在尋求規模與效益、速度與質量的平衡，追求又快又好地發展，注重內涵價值、優化資源、節約成本、提高效益等成為保險公司的明確思路，如中國人壽為實現“做大做強做優”，正在實施“積極均衡、整合轉型、創新超越”的發展戰略。

(三)客戶需求越來越多元化、個性化，客戶滿意成為企業營銷的核心理念，隨著中產階層的增加，綜合性金融投資與理財需求越來越旺盛，金融保險機構為保持可持續發展，必須順應客戶需求，為客戶創造價值。

三、我國保險營銷渠道運營模式創新策略

我國保險公司為減少目前的營銷渠道運營模式存在的缺陷和主動適應變化了的營銷環境，“整合資源，交叉銷售”應成為我國保險營銷渠道運營模式創新的必然選擇。

(一)“整合資源，交叉銷售”的內涵及優勢分析

“整合資源，交叉銷售(Cross-selling)”指以客戶為導向，整合公司銷售渠道和客戶資源，實現公司內部或公司之間各銷售渠道之間的優勢互補和資源共享，全方位多層次地開發客戶資源，發現或挖掘客戶的多種需求，并通過銷售多種產品或服務滿足其需求的一種多渠道一體化營銷方式。簡單說來，就是向客戶銷售本公司A產品的同時推銷本公司或其他公司的B產品或服務。在銷售過程中，需充分利用公司一切可能的資源來進行營銷活動，這些資源既可以包括公司內部或集團公司各子公司之間的資源，也可以包括合作伙伴如兼業機構的資源。在可利用的資源中，渠道資源是關鍵資源，因為渠道資源能直接帶來客戶資源、信息資源、智力資源及硬件資源等。

保險公司在整合資源和交叉銷售方面不乏成功經驗。2001年12月31日，臺灣國泰金融控股股份有限公司成立，該公司以國泰人壽為經營主體，另外成立了國泰產險、國泰世華銀行等三家子公司。2004年3月開始，國泰產險通過國泰人壽以及國泰世華銀行開展共同行銷，收取了1100億元臺幣保費，占國泰產險總保費的65%，國泰人壽營銷員單月人均貢獻財產險保費達3548萬元新臺幣。與其相似，2005年平安公司也通過壽險營銷員綜合開拓渠道獲得13.7億元的財產險保費，人均貢獻財產險保費達9300元，且其綜合開拓(u業務在2006年前幾個月依然保持了55%的高速增長。

整合資源，交叉銷售具備以下優勢：

1.可以增強客戶忠誠度，提升企業形象。客戶的綜合性需求因公司的交叉銷售行為而得到滿足，該客戶自然滿意，滿意的客戶又會重復和擴大購買，而客戶購買一個公司的產品和服務越多，其流失的可能性就會越小。來自銀行的數據顯示：購買兩種產品的客戶的流失率是55%，而擁有4個或更多產品或服務的流失率幾乎是零。一個贏得大量忠誠客戶的企業因為口碑效應其企業形象也會相應得到提升。

2.可以擴大銷售，減少成本，提高利潤。客戶一次性購買所需要的多種產品和服務本身能使公司擴大銷售，客戶多元化需求得到滿足后變成忠誠客戶進行終生購買及介紹他人購買也能使公司擴大銷售；而經驗統計數據已證明維持一個老客戶的成本只是開發一個新客戶成本的1／6，還有老客戶的轉介紹帶來的規模效應也能減少營銷成本。銷售擴大，成本降低，自然帶來公司利潤的提升。

3.能更有效地開發利用客戶信息資源。客戶在購買金融產品或服務時，必須提交真實的個人信息，這些信息一方面可以用來分析挖掘客戶的現實與潛在需求，從而為能給客戶提供更好的服務提供基礎；另一方面也可以在保護客戶個人隱私的前提下，利用這些客戶信息資源與其他具有互補性的企業建立合作伙伴關系聯合開展營銷，共享客戶資源。

4.能促進公司精細化管理和執行效率，并更有效地開發利用公司的營銷資源。實現集團公司內部各子公司之間和子公司內部資源共享，促進了集團內部各子公司的融合與相互協作，提升了整體競爭力，并提升了營銷人員的活動率、績效與產能，提高了營銷人員的收入，穩定了營銷隊伍。

(二)對保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式的構想

我國保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式應遵循以下幾條基本原則：一是“客戶滿意”原則，能滿足多元化的客戶需求，能讓客戶方便地得到所需要的產品和服務；二是“最大的覆蓋最合理的成本十最大的產出”原則，營銷資源的配置應與市場覆蓋率、合理成本率和銷售績效率等緊密結合；三是“塑造差異化競爭優勢”原則，要把一體化交叉銷售打造成區別于競爭對手的有力武器。

保險公司可通過以下兩條思路來架構“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式：

1.以客戶需求為核心整合不同公司和營銷渠道的產品，也就是讓同一客戶擁有幾家公司或帶有不同渠道特征的產品。這里所講的公司，主要是指同一家控股集團公司下的各子公司，各子公司之間可相互對方產品；渠道既包括保險公司內部的營銷渠道，如團險直銷渠道、個人營銷渠道、網絡、郵寄、電話等直復渠道，又包括公司外部的營銷渠道，如銀行、郵政、證券機構等兼業渠道。對不同公司或營銷渠道的產品進行組合捆綁銷售來滿足客戶的多元需求，如對某團體銷售團體保險的同時發現其中一些成員有個人保險需求，于是向其提供個人保險產品，這便是團險直銷渠道的產品與個人營銷渠道的產品的整合；又比如，某客戶向A公司的個人人買個人保險產品的同時提出想買車險，該銷售人員向其提供了B產險公司的車險產品，這便是壽險公司產品與產險公司產品的整合。整合不同渠道產品來滿足客戶多元需求，需要保險公司在公司內部不同渠道之間建立溝通合作機制，在同業公司之間、與其他金融企業間建立戰略聯盟機制(包括客戶信息分享、聯合開發產品、協作進行培訓等機制)，通過聯合為客戶提供互補性強或關聯性強的產品。以這條思路我們可以歸納出幾種交叉銷售模式：一是團體直銷產品直復(網絡、電話、郵寄)營銷渠道產品個人營銷產品，這其實是保險公司所有權式渠道與管理式渠道的整合；二是壽險公司產品產險公司產品、保險公司產品銀行產品、保險公司產品郵政產品、保險公司產品證券產品、保險公司產品基金產品等，這5種方式其實均屬于保險公司內部可控渠道(包括所有權式渠道和管理式渠道)與外部契約式渠道的整合。

2.以同一產品來整合不同公司和渠道的客戶，即讓來源于不同公司和渠道的客戶能購買到同一種產品。目前存在這樣的現象，銀行客戶如果不與個人營銷員打交道，就只能買到銀行渠道的保險產品，而當前銀行保險產品較為單一，客戶的選擇性不強。而2006年國務院出臺的“國十條”、保監會出臺的《中國保險業發展“十一五”規劃綱要》等文件明確金融保險企業可進行綜合經營和交叉銷售，2005年保監會出臺的62號文件也已從政策上解除了不同營銷渠道之間對產品銷售權限的限制，只要愿意，一個金融保險公司可銷售各類金融保險產品，一個金融保險公司的各種營銷渠道能銷售公司各種類型的產品。現在的問題是保險公司應盡快運用好政策，既整合好公司的營銷資源又滿足好客戶的綜合性需求。

(三)保證“整合資源，交叉銷售”模式成功運行的對策

1.需正確理解“整合”與“交叉”的內涵。需要強調的是，“整合”、“交叉”與“混合”屬于不同的概念，交叉與整合不是簡單地把兩者或多方攙和在一起，對公司和渠道進行差異化定位仍然要保持，不同公司和渠道應該有各自明確的營銷側重點，要注重專業化建設，如對個人人隊伍進行升級改造，打造服務于中高端客戶的高績效銷售隊伍；強化團體直銷人員的團隊攻關和職場營銷能力；加強中介渠道客戶經理和理財經理隊伍建設等。但應該看到不同渠道之間的關聯和共性，對資源進行整合，實行交叉銷售。

2.應在客戶細分的基礎上開發多元化、多層次產品體系，以滿足客戶多元需求。產品體系應包括：一是為配合不同營銷渠道特點而開發的渠道專營產品，如分別適合于銀郵渠道、團體直銷渠道和網上渠道銷售的銀行儲蓄型分紅產品、團體意外產品和電子化產品等，不同渠道產品除價格有差異外，應在保險責任方面增加差異，否則不同渠道產品容易相互替代，并易導致渠道沖突；二是適合所有渠道銷售的大眾共性產品，如卡折類短期意外保險產品；三是特定客戶群系列產品，如女性保險產品套餐、家庭保險產品套餐等；四是為特別對象量身訂做的人性化、個性化特別保險方案，如為某明星、知名企業家特制的保險方案等。客戶需求的多元是多元化、多層次產品體系形成的依據，而多元化、多層次產品體系又是整合資源和交叉銷售的前提和原因。

3.應建立具有橫向協作職能的扁平化組織架構，如在金融保險集團內各子公司之間設立交叉銷售協調委員會，由集團公司牽頭，各成員子公司參與，建立聯席會議機制，解決交叉銷售活動中的問題；又如某公司分別負責業務管理、財務管理和客戶服務的“三個中心”因“客戶經理制”和“首問負責制”而被整合起來，個人業務部、團險部和中介部因“綜合開拓專員”而被貫通起來等，從而減少內耗，有效利用營銷資源。

4.應建立既有區別又有融通的渠道考核機制，如對個人營銷員的考核，個人業務指標和人力發展指標成為考核重點，但也可在一定程度上把團險業績和中介產品銷售業績作為其考核指標，計算業績，兌現獎勵，調動交叉銷售的積極性。

5.公司應建立各子公司和渠道都能一定程度分享的客戶信息資源系統，這是做到客戶資源整合的前提和工具，也使渠道整合成為可能。

6.交叉銷售應要求各渠道銷售人員具備綜合的銷售技能，因此需整體提高銷售人員綜合和專業素質，銷售人員除應具備保險專業知識，還應具備投資理財、資金運用、財務稅務、生活審美知識等，真正成為客戶的風險管理顧問、理財顧問、生活顧問。

篇(3)

【關鍵詞】保險；營銷模式；創新

現階段，國內的保險業的發展仍處于萌芽狀態，特別是關于保險營銷模式的探索更是處于初期階段。大多數保險公司的營銷，都還處在一種推銷或者說從推銷向營銷轉變的過程之中，舊營銷觀念受到沖擊，新的營銷觀念正在形成，那么，關于保險營銷模式創新策略的問題也就提上了日程。本文從以下幾個方面展開研究：

一、當前我國保險公司采用的主要營銷模式

1.公司業務型

公司業務型，俗稱“大項目型”，依靠公司在編的外勤人員展開保險的營銷工作，他們推動的是集團業務和大項目業務。營銷人員除享有底薪和福利之外，還可以根據銷售業績來提成。總體看來，這類渠道業務大概占到了業務總量的20%。

2.銀郵兼代型

銀郵兼代型，即保險公司與銀行、郵政等金融機構簽訂兼業協議，通過這些兼業的網點來展開保險業務，這些業務主要營銷分紅型的保險產品，包括五年期的業務、長期個人業務以及風險保障類產品等等。當然，銀郵機構會從業務量中提取約定的手續費用。目前，該類渠道業務大概可以占到總體業務量的25%。

3.個人營銷型

個人營銷型，就是通過保險個人人面對分散的保險客戶群進行保險產品的營銷。該類渠道業務大致占業務總量的55%。

從以上三類營銷模式的業務規模和利潤貢獻度來看，個人營銷型的利潤貢獻度最高。除此之外，國內的保險公司還有直復型營銷模式、專業經紀公司和等營銷模式。

二、我國現有保險營銷模式存在的問題

首先，銷售人員與保險公司的隔離問題。各保險公司都制定了針對營銷人員的銷售管理辦法，統一建立了用于管理銷售人員的組織架構、業務范圍、資格條件、業務管理、績效考核、晉升懲罰、薪酬福利等方面的體系。因此，營銷人員與保險公司的內勤和職能管理人員相區隔，產生了保險人或編外人員。這種區分將導致銷售人員沒有歸屬感，對公司的忠誠度低，公司內部的不和諧氛圍就會增加，從而導致隔離問題。

其次，保險產品相同，價格不同。一般來講，大眾型的保險產品與各銷售渠道共同具有銷售權，各大保險公司都會針對不同的渠道開發不同的產品。在渠道保險責任大致相近的狀態下，保費的價格卻存在較大的差異，究其原因在于擬定產品費率時，不同渠道的營銷服務成本就存在著差異。總體來看，個人產品價格高，團體產品價格低。各保險公司為了搶占市場份額，大打“價格戰”的情況就在所難免。

最后，保險客戶與保險公司分離。保險公司大部分的業務來源需要依靠營銷人員獲得。因此，營銷人員就是介于公司與客戶之間的中間人。保險公司的運營和客戶的需求就會因中間人的存在而出現分離。比如說，不同渠道的產品組合，客戶只能在渠道組合中挑選，并不能在一個渠道之中得到所有的產品信息，大部分營銷人員基于自己的利益考慮，也不會告訴保險公司，公司也就無法了解客戶的真正需求，出現了客戶與公司的分離。

三、我國保險營銷模式的創新策略

基于國內保險市場營銷模式的現狀和存在的問題，建議公司主動適應環境，采取針對性的創新策略：

1.聯手打造“保險超市”營銷體系

所謂保險超市，類似于家電等商品的超市賣場，將各家的保險公司產品集中一起放置，讓客戶自行選擇產品，盡量的“貨比三家”。在這樣的“保險超市”里，國內外的客戶不僅可以根據自己的能力和偏好，任意選擇單項保險或組合保險，還可以通過定制自己的個性化產品來滿足自己的需要。

2.創新“保險連鎖店”服務模式

針對國內保險業過度依賴保險人和中介渠道，保險公司遠離客戶、遠離風險管控點的問題，保險公司應當依托城市社區建立保險產品銷售及客戶服務中心。在居民社區布局設點，與客戶面對面的交易，減少中間環節，直接營銷，以方便、快捷的保險專業服務與增值服務吸引客戶主動上門。

3.采取“方案營銷”的全新策略

保險公司從賣產品變為賣方案，形成一種以客戶需求為導向的全新保險營銷模式。客戶有什么樣的需求，什么樣的險種最適合客戶家庭，保險公司就應該提供這樣一種滿足客戶需要的方案供客戶選擇。因此，建議保險公司成立專門為客戶服務的綜合機構，配備營銷精英，提供資源，為客戶設計科學合理的保險保障計劃。

參考文獻

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[4]王妲.基于保險營銷過程視角論保險服務創新[J].保險職業學院學報，2012（03）.

篇(4)

關鍵詞 銀行保險 現狀 存在問題 發展思路

面對銀行保險在世界各地的迅猛發展，伴隨著進入我國飛速發展的這十年來，由于在一味要求保費收入，而相關銷售管理工具的跟進滯后問題，導致我國當前銀行保險的發展存在著諸多制約進一步飛速發展的問題，從而進入一個發展轉型的關鍵時期。

一、我國銀行保險的發展現狀

國內的銀保合作始于1996？年，當時引入銀行保險只是模仿西方保險產品銷售方式，即銀行在保險公司授權范圍內利用其柜臺銷售保險產品，提供相應服務，向保險公司收取保險手續費。2001年以后，銀行保險銷售渠道異軍突起，并很快成為我國保險銷售渠道的三大支柱之一。公開數據顯示，2004—2010年期間銀保的復合增長率為37.2%，超過了期間全部保費收入年復合22.3%的增長率。但在2011年后半年后面對銀保市場的發展，以及保監會90號、91號文件的出臺，銀行只能與最多不超過三家保險公司發成保險關系，保險公司銷售人員不得進入銀行開展保險銷售工作，以及萬能險、投資連結保險不能在銀行柜臺直接銷售，銀行必須開辟專業的保險銷售區域進行銀行保險的銷售，從2011年銀保保費收入來開，同比下降下降嚴重，各大保險公司都存在不同規模上的下滑。

二、我國銀行保險發展過程中存在的問題

1、追求短期利益，以手續費競爭為手段

銀行在一味追求中間業務收入的同時選擇保險合作公司非常混亂，甚至部分銀行同時選擇和近十余家公司進行業務合作，存在合作對象較多不利于保險業務的正常發展，反而加劇了各大保險公司在業務發展中手續費競爭的惡性循環，一方面，各銀行網點為了獲得更多的收入，主要以手續費的高低作為選擇合作公司的標準，而且有的銀行網點在手續費的支付上要求壽險公司采用不規范的操作方式。另一方面，由于銀行網點資源有限，壽險公司不惜成本，競相提高手續費率，甚至出現貼補費用進行惡性競爭，導致有的保險公司保費收入增加了不少，但利潤卻反而下降了。

2、銷售隊伍綜合素質較低

保險公司在銀保業務發展初期由于業務大幅的提升，而銷售隊伍沒有快速跟上整體業務發展的需要，導致銷售人員緊缺，在人員招聘的過程中并沒有進行系統的篩選以及相關專業技能的培訓，作為聯系銀行和客戶紐帶的保險公司的銀保業務員，在實際銷售中由于自身沒有經過專業學習，有時為了提高業績從而提高個人收入，不惜采取缺乏道德的不良手段，使得公司聲譽受損，進而影響整個銀行的聲譽。以至并沒有給消費者帶來專業的介紹，容易產生銷售誤導、夸大收益率、混淆銀行與保險公司產品、與存款相比較等問題。銀行人員缺乏系統培訓，容易產生誤導消費者、夸大保險利益、混淆銀行與保險公司信用等問題，售后服務質量較差，容易導致銀行信用透支。

3、消費者滿意度嚴重下降

由于消費者對銀保產品接觸很少，銀行保險銷售人員在追求利益的同時，采用一些不道德手段導致銷售誤導、夸大保險收益率、混淆保險、存款、基金等產品，讓部分客戶上當受騙；加之各大媒體、報紙對銀行保險銷售的肆意宣導曝光，在市場中加大了負面印象，很大程度上的降低了客戶對銀行保險的滿意度，甚至引發“談銀保色變”等眾多不利于銀保市場發展的因素。

4、銀保市場保險產品單一

目前，銀保產品以躉交型的分紅型和投資理財型產品為主，各壽險公司的銀行產品同質化現象較為嚴重，在市場上常見的多是短期分行和投資型產品。這些產品與銀行儲蓄產品較為相似，在業務發展初期，易于為銀行客戶接受，但從長遠來看，此類業務不僅會逐漸給銀行施加爭奪儲蓄存款、分流客戶的壓力，還可能對壽險公司贏利能力帶來不利影響，易使客戶注重收益而忽視保障。產品單一還容易引發惡性競爭和違規等問題。

三、淺析下一步銀保業務發展的思路

1、樹立銀保合作長遠化合作戰略

銀行應當把銀行保險的發展放在實現綜合經營的高度上來認識，把發展銀保業務納入銀行的長期發展戰略。銀行保險的合作，必須創新銀保合作機制，通過資本的相互滲透，業務相互交叉，文化相互交融，產品相互融合等，最終過度到銀保綜合經營。不能在一味追求中間業務收入的同時從而沒有考慮長遠化的發展，導致銀保銷售在后續跟進服務上不能滿足客戶的需求。

2、應致力于建立一支專業技能過硬的專業化銷售隊伍

建設一支高素質的專業化銀保銷售隊伍，加強銀行與保險公司客戶經理隊伍的建設。一方面，加強銀行理財經理保險銷售專業化的技能提升培訓。另一方面，要立足長遠，保險公司要積極搞好客戶經理隊伍建設，與銀行完美銜接做好銷售的后續服務工作。第三，銀行銷售人員在保險業務的同時要加大銷售人員職業行為規范的培訓，并制定相關的監督考核機制，致力于降低銷售風險。

3、加強監管力度，嚴格治理不正當競爭及銷售誤導

針對目前銀行保險的銷售誤導，監管部門要加大監管力度，對一些誤導行為和不正當競爭，要進行嚴厲處罰，取消銀行網點的保險資格，限制保險公司進駐銀行網點，限制保險公司進駐銀行網點，對當事人進行處罰，堅決杜絕銷售誤導，保護消費者權益。

盡管我國當前銀保市場在迅猛發展的同時凸顯出來了一系列問題，但銀行保險的快速發展，對我國當前的經濟形式和社會環境都不同程度上存在很多促進作用，同時也更能滿足客戶在當前復雜經濟形式下的金融需求，所以我們要致力解決當前銀保市場在發展中出現的一些制約健康有序發展的因素，確保我國銀行保險快速成長，為人民提供更多元化的金融服務，同時為穩定社會做出更大的貢獻。

參考文獻：

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篇(5)

事實上在此前的一年多，公司招聘過三四批銷售人員，最終只留下了一個，其余的都跟小周一樣，沒有熬到出頭的日子便黯然離去。吳經理也清楚，公司實行的是低底薪加高提成制度，這一點與他們經營的產品有關，很難改變。而且老板也認為，底薪定高了，員工就不會那么努力，會養懶人。可是現在這樣，好苗子留不住也是個大問題啊。

“低底薪招不到人，高底薪養懶人”，到底該如何取合呢?

“低底薪加高提成”的工資結構，有兩個特點：一是底薪不足以或僅能滿足最基本的生活需要；二是業績提成的收入遠高于底薪。這類公司一般產品比較專業，入門門檻較高，銷售難度較大，客戶的購買多為一次性，銷售人員必須不停地開發新客戶，而收入與能力成正比。

反之，如果底薪足以滿足基本的生活需要，且提成收入小于底薪的，就是“高底薪加低提成”。這類公司一般產品比較大眾化，入門門檻較低，銷售難度也不高，客戶會重復購買，銷售人員的主要任務是維持客情關系，提成相對比較穩定，銷售人員之間收入差別不大。

低底薪怎樣留住人

在低底薪的公司，越是老業務員越占便宜。因為這樣的公司一般產品銷售難度都比較大，新人成長慢，對老人威脅就小。加上老人業務熟練，又有一定的客戶基礎，所以老人會顯得越來越重要，甚至倚老賣老。這不是好事。

公司要往前走，當然要靠更有能力的人，沒有新人就沒有發展。怎樣招來并留住像小周這樣有潛力的人，便成了影響公司持續發展的頭等大事。小周之所以離開，就是因為無法解決生存問題。不管你告訴他發展前景有多好都沒有用，因為他現在就要交房租，現在就要吃飯!人永遠是先求生存，再求發展。

在低底薪的公司中，有一類最極端的是零底薪。人壽保險公司的業務員就沒有底薪，那么怎樣留住人呢?只有一個辦法，就是持續不斷地大量招人。他們講的是“大數法則”，招足夠多的人，總會有人留下。可想而知，這種做法效率極低，除了保險這種比較特殊的行業，別的行業很難借鑒。

其實保險公司也認識到了這一點，為了能讓新人多存活一段時間，2001年深圳某保險公司率先打破行規，規定支付新人前三個月的底薪，分別為1500元、1200元、1000元，三個月后底薪歸零。這一招起到了不錯的效果，很快其他保險公司紛紛跟進。

后面的這種做法，我們可以借鑒。要留下小周，就要幫他解決生存問題，也就是必須增加底薪，但同時還要考慮公司的整體成本不能有太大的增加。所以我們要考慮到這幾點：

一是增加的幅度，以保證基本的生活需求為前提。

二是增加的期限，我們的目的是留住新人，所以增加底薪只能在新人的成長期。根據具體情況，可以是三個月，也可以是半年，之后就要恢復原來的底薪。

三是出于平衡的考慮，在增加底薪的期限內，可以適當減少提成的點數。

另外，盡量縮短新人的成長期，也是提高新人成活率的辦法。這就要求公司有完善的內部培訓體系，讓新人盡早“出師”，變成能靠提成吃飯的老人。

高底薪怎樣激勵人

高底薪的公司一般業務情況相對穩定，銷售人員每天要做的事也相對固定、按部就班。加上相互的收入差距拉不開，時間一長人就“疲”了，覺得做多做少一個樣，這就有點類似于拿固定工資的行政人員，怎樣激發他們的積極性就成為銷售管理的關鍵。

激勵的方法也許很多，但首先要把優秀的人和不優秀的人在收入上拉開差距，這是一切的前提。否則，不管做什么都不會有用，而且是對優秀員工的打擊。從高底薪公司的收入結構來看，由于提成只占收入的小部分，不可能在提成上拉開很大的距離，所以就要從底薪上拉開距離，或者從額外的獎勵上拉開距離，比如年終獎。

其實我們反過來看，往往這樣的公司并不需要太突出的銷售明星，他們更需要的是能力相近的一群人，踏踏實實做每天的工作。但是，如果我們人員素質的確參差不齊，差距很大，那又怎么辦呢?我們可以讓優秀的人負責更大的區域，相應提高他的收入；讓能力較低的人負責較小的區域，相應減少其收入。這樣就做到了“能者多勞，多勞多得”，收入差距拉開了，收入也與能力掛鉤了。

像這樣的公司，做好過程管理和過程控制尤為重要。大項目的銷售可以以結果為導向，而快速消費品之類的銷售，應該做好更精細化的過程管理。防止“養懶人”的辦法，就是確定他們每天都做好了該做的事項。

另外，有些銷售人員由于有了高底薪，便沒有那么大的緊迫感，對難度較高的新客戶開發缺乏熱情。這時，制定嚴格的考核、淘汰制度便十分必要了――既然是高薪，就不可能拿得那么容易。嚴格的考核和淘汰是要讓員工有危機感，讓員工懂得：公司付給高底薪，是要讓大家沒有后顧之憂地去工作，拿到這個高底薪是要付出努力的!天下沒有白吃的午餐，更沒有不用付出努力的高薪。

低底薪的底線在哪里

說了半天，好像都是“地球人都知道”的道理。但我們真正最想說的是：所謂低底薪，到底低到什么程度是合適的呢?

深圳有大量企業，銷售人員的底薪在800元～1500元之間，不管是800元，還是1500元，都不能滿足最基本的生活需要。既然這樣，定800元好呢還是1500元好?又為什么不是500元呢?

以筆者從事十多年銷售和銷售管理的體會，即便是低底薪，至少也應該能滿足最基本的生活需要，這是底線。有以下幾點理由：

第一，如果底薪不能滿足最基本的生活需要，銷售人員始終會有一種焦慮，而這種焦慮情緒是極不利于工作的。也許有管理人員認為，只有讓銷售人員吃個半飽，他們才會出去努力找食。其實，半飽和全飽的人做事心態完全不一樣，越是業績好的、有錢的銷售人員，在客戶面前越是自信從容，簽單的概率和額度都更高；而越是沒錢的銷售人員，越是缺乏自信，往往是惡性循環。

第二，是不是滿足了最基本的生活需要，銷售人員就會沒有了動力?答案是不會。首先，僅僅滿足最基本的生活需求，并不足以讓人過正常的生活，依然要靠提成；其次，越優秀的銷售人員企圖心也越強，所以即使增加他的底薪，他一樣會去爭取更高的收入。

篇(6)

2006年對于商業健康保險發展是具有里程碑意義的一年。6月15日，國務院下發《國務院關于保險業改革的若干意見》，為保險業發展指明了方向。此后不久，中國保監會頒布《健康保險管理辦法》(以下簡稱《辦法》)，并于9月1日正式實施。這是我國第一部規范商業健康保險的部門規章，對解決當前健康保險市場的新情況、新問題，促進健康保險專業化發展，推動產品創新，規范市場行為，緩解城鄉居民看病貴、看病難問題均具有重大的現實意義。

強調經營行為規范

目前，商業健康保險業務經營行為還存在較多問題。例如，重大疾病保險的產品設計不夠合理，保障責任不明確，“準壽險”特征過分突出；費用型醫療保險產品不能有效貫徹損失補償原則，沒有通過差別定價準確反映風險大小；銷售中誘導重復投保現象時有發生，消費者投訴較多等。《辦法》加強了對經營行為的監管，明確了健康保險業務分類、產品設計、銷售管理等經營流程的具體要求。

健康保險容易在醫療機構的誘導和病人的無度需求下，增加不合理費用。醫療費用控制風險是健康保險最主要的風險點，即使在商業健康保險支付已經占總醫療衛生費36％的美國，也仍然存在著大量的道德風險。為解決這個問題，《辦法》對保險公司的管理工作做出了具體規定：必須具備相對獨立的健康保險信息管理系統，配備專業人員，基本具備與醫療服務機構合作的條件；要加強與醫療服務機構和健康管理機構的合作，參與醫療服務成本管理，監督醫療費用支出的合理性和必要性；在“方便被保險人”的前提下，可以指定醫療服務機構網絡，引導被保險人合理使用醫療資源、節省醫療費用支出等。

延續專業化理念

專業化經營是中國保監會推動健康保險發展一貫堅持的理念。2002年底，保監會下發《關于加快健康保險發展的指導意見》，以正式文件形式鼓勵健康保險專業化經營。2004年保監會批準人保健康等5家專業健康保險公司籌建，積極探索健康保險專業化經營模式。健康保險的專業化，其核心是經營理念和管理制度專業化，就是要把握健康保險自身規律，建立專業化的風險控制體系、技術標準和產品開發、經營服務以及核算和考評體系等。

《辦法》是保監會促進健康保險專業化經營理念的延續，在推動專業化經營方面制定了具體措施：規范專業化經營的基本條件，包括作為專業化經營前提的業務獨立核算制度、作為風險管理能力保障的精算制度和核保理賠制度、作為核心競爭力的數據管理制度和電腦系統等；推進產品專業化，規定醫療保險產品和疾病保險產品不得包含生存給付責任，長期健康保險中的疾病保險產品，可以包含死亡保險責任，但死亡給付金額不得高于疾病最高給付金額，以突出健康保險的風險保障功能；推動專業化隊伍建設，要求經營者必須配置相關專業的精算人員、核保人員、核賠人員及醫療專家。

支持產品創新

《辦法》突出體現了健康保險的地域性、個性化要求，支持保險公司通過產品創新更好地滿足客戶需求。

《辦法》把健康保險分為疾病保險、醫療保險、失能收入保險和護理保險4種基本類型，增加了市場潛力巨大、在國外早已存在的護理保險。

在短期個人健康保險方面，《辦法》允許保險公司在銷售產品時在基準費率基礎上、在費率浮動范圍內，根據投保人實際情況合理確定保險費率。在短期團體健康保險方面，《辦法》允許保險公司根據投保團體的具體情況，對保險金額、除外責任等產品參數進行調整，從而調整產品條款和

費用補償型的醫療保險產品，是連接社會醫療保險與商業健康保險的紐帶，市場潛力巨大，需求旺盛。《辦法》重點強化對其監管要求，旨在促進其健康持續發展。《辦法》規定，保險公司設計費用補償型產品，必須區分被保險人是否擁有公費醫療、社會醫療保險的不同情況，在保險條款、費率以及賠付金額等方面予以區別對待。

突出保護消費者利益

相比較普通壽險，健康保險專業性強、條款復雜，容易引發合同糾紛、損害保險消費者利益。《辦法》作出明確規定，強化保險公司銷售健康保險產品時的信息披露義務。

篇(7)

一、加快專業銷售團隊的組建提升保險銷售能力

對于財產保險公司而言，要想能夠更好地提升其保險產品的銷售量，需要及時地調整營銷模式，結合自身保險公司實際情況，組建一支專業保險銷售團隊。在進行組織專業銷售團隊過程中，應該通過以下幾個方面的工作來開展。第一，吸納專業人才。在組建專業團隊前，需要通過多個渠道來引進新員工，通過社會招聘的形式，向全社會公開招聘具備專業知識、具備豐富工作經歷、具備工作熱情、具備可塑性的專業人才。第二，在公司內部進行調整。結合自身公司的實際情況，從公司內部調整一部分綜合素質高，工作經驗豐富，且對銷售工作有一定熱情的工作人員進入到一線銷售團隊當中，壯大一線銷售團隊的同時也能夠有效激活內生動力。第三，從隊伍中進行篩選。財險公司可以從人進行切入，把近年來銷售業績較為突出并且具備相應入職條件的人吸納進銷售團隊當中。重點對其銷售業績以及品行進行重點考核，可以適當放寬其學歷及年齡限制，在公司內部提供一條人晉升的專性通道。充分利用好現有資源，發揮出其專業特質，進入到公司組建的專業銷售團隊為公司服務。第四，增加團隊成員歸屬感。對于新入員工，公司應該制定出相應的政策，讓其能夠在進入專業銷售團隊中時能夠有一定的生活保障，增強新入員工自信心。對于內部調整進入到專業銷售團隊的員工，應該制定出合理的薪酬機制，增強內部員工的工作熱情。對于晉升入職的人，可以讓其擔任團隊負責人職務，增強人的歸屬感。通過制定出相應的政策，讓所有進入到專業銷售團隊的工作人員能夠發揮出最大化的工作能力，促進團隊銷售能力以及管理能力的提高。第五，在專業銷售團隊中，要開展傳、幫、帶的工作機制，讓新入職員工能夠在老員工的帶動下，對整個財產保險銷售業務進行詳細地了解，并且能夠以最快速度以及最佳工作狀態投入到團隊合作當中。同時，要加強對團隊全體人員的培訓工作，通過不斷提高業務能力來調動起團隊成員的創業積極性，讓其發揮出自身創新能力，為團隊銷售帶來新的動力以及思路，促進專業團隊的銷售業績近一步提升。

二、合理化組織架構為銷售能力提升提供支持

在管理上需要從多個層面來調整其銷售組織架構，通過不斷地對管理鏈條以及工作流程進行優化，來提高銷售團隊的管理以及服務水平。第一，建議在省級公司設置相應的保險產品管理以及銷售渠道業務管理部門，通過相關產品管理部門來對整個保險產品實施管控以及協調工作，這個管理部門主要是針對產品線的整體業務為發展中心，結合實際情況制定出相應的發展策略以及產品效益規劃。銷售渠道業務管理部門，主要負責的工作是對保險產品的相關銷售渠道進行管理，結合省級區域制定相應的拓展規劃，并且與產品管理部門相結合，接受其部門的管理與指導。銷售渠道管理部門，可以由產品線管理部門負責來進兼任，實現相關工作的對接，有利于后續開展的銷售活動能夠順利開展。如果分別對不同部門進行分別架構，在一定程度上會增加整個管理運作的成本，同時也繁瑣了管理鏈條，對于管控以及服務效率會存在一定的影響，導致業務無法得到持續發展。第二，建議在市分公司設置與省級公司相對應的組織架構。同時需要對具體目標客戶的行業屬性以及大客戶的量級進行詳細地設置。對于市級業務部門而言，具有一定的獨立性，而且是一種獨立核算的部門，所以市級業務部門負責人不需要在產品線管理進行兼任。第三，建議在縣級公司進行組織架構設置時，不需要設置產品線管理部門。可以通過相應的客戶渠道以及相應的業務設置來進行維護。這里值得一提的是，需要在這個基礎上設置相應的業務拓展團隊，并且在縣級公司領導的帶領下，認真執行上級產品線管理部門所制定的業務規劃。

三、完善考核機制為提高銷售能力提供保障

對于銷售人員的考核標準制定時，應該在一個相對公平的基礎上，制定出差異化、合理化的考核辦法。不要對所有的銷售人員實行同樣標準的考核，需要綜合考慮銷售團隊規模、發展的基數。同時要針對不同區域中所開展的業務指標來制定出相應的考核標準。結合實際情況來分析不同團隊的綜合增長速度，同時也需要根據某個區域內所開展業務的飽和度來適當調整考核指標。根據不同地區三年以內的經營效益以及不同的保險產品等差異性來合理分配財務資源。在制定具體分配政策時，要以綜本成本為基準，對于賠付率較低的區域可以適當增加銷售費用，在很大程度上可以調動基層公司的工作積極性，認真地把控好承保管控關，為客戶提供更加優質的服務。不僅有效樹立了公司形象，同時也能夠促進效益較好的保險種類得到高速地增長。這里值得一提的是，在具體執行時應該控制好省級公司進行按保險種類進行配置銷售費用上限與實際落地差異費用預算之間的矛盾，同時也需要控制好相關費用進行配置時的合理性以及規范性。

四、通過拓展財產保險銷售渠道提高銷售能力

1.加大電話銷售以及網絡銷售渠道發展力度

當前許多保險公司開始了電話銷售以及網絡銷售渠道的競爭。這兩種銷售渠道在一定程度上降低了整個財產保險產品銷售的成本，并且改變了傳統銷售時所受到時間以及空間限制的限制性。我們可以通過借鑒歐美以及發達國家在電話銷售以及網絡平臺銷售保險產品的成功經驗，加大電話銷售以及網絡銷售渠道的力度，結合自身公司的實際情況，把這兩個銷售渠道作為未來的戰略性發展方向。加大對這兩種銷售渠道的硬件投入，建立起能夠與客戶進行及時溝通與交流的網絡平臺及電話服務中心。認真制定出保險業務進行網絡銷售后的后續服務工作，不斷地擴大保險業務電話以及網絡銷售渠道的規模以及市場占比，讓財產保險業務能夠順應時代的發展同時，提高整體銷售能力。

2.加強交叉銷售渠道發展力度

所謂的交叉銷售渠道，所指的是以客戶需求為導向，通過對客戶不同的需求進行滿足，而且形成一體化的銷售形式。對于保險行業而言，具有豐富的保險相關產品，工作人員在開展銷售時，可以結合客戶的不同需求來對其進行交叉銷售。讓客戶需求得到滿足的同時，也能夠有效提高銷售工作人員的銷售業務，促進了銷售人員銷售能力的提升。

3.加強與中介機構的合作

在這個工作環節中作為財產保險公司，應該保持與其業務中介機構之間的良好溝通。通過與其之間形成的合作為客戶提供更優質的服務，達到共贏的目的。財產保險公司可以通過契約形式，與其業務中介機構形成資源共享或者資源互換的運作，從而可以有效提高渠道拓展效率。同時，可以與當地一些汽車銷售點進行合作，通過多元化的服務類型為汽車消費者提供汽車維修途徑，并且換取到其銷售點的車輛保險業務。讓汽車消費者能夠簡化購買保險的流程，并且享受到優質全面的保險服務。此外，財產保險公司還可以與金融機構形成有效合作，為需要進行貸款的客戶提供相應的保險保障服務，讓金融機構能夠得到相應的中介收入之外，還能夠得到貸款企業風險保障，對于金融機構而言是一個非常好的選擇。通過與不同中介機構間的合作，財產保險公司能夠有效提高銷售業績，也能夠讓相關的工作人員提高業務知識，促進其銷售能力的提升。

五、結語