序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇銀行財務論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：現代商業銀行；財務管理；啟示

1創新管理體系，實行以委派制為主要內容的“垂直管理”1.1委派的形式和主要原則

為有效行使財會管理職能，強化內部控制，確保財務目標的實現，向下屬機構派駐財會管理人員的一種委派方式，主要有兩種形式：財務總監委派制和財務負責人委派制，并遵循以下基本原則：一是因地制宜原則；二是循序漸進原則；三是責、權、利相結合原則，財務負責人委派人員的工資、獎金、福利、津貼、補貼、差旅費用等統一由上級派駐機構負責發放(報銷)和管理；四是定期輪換原則，任期原則上為二至三年。

1.2委以財務負責人一定的權限

主要的權限包括：(1)各項內部管理制度的審定權；(2)財務決策的參與權和審議權；(3)重大財務收支審核權；(4)有權參加和列席委派行組織召開的各種經營管理會議，并有權提出建議；有權建議對派駐行財會部門的人員和內部分工進行調整；有權對向上級行匯報派駐行財會管理中的重大事項以及存在的問題。

1.3加強對財務負責人委派人員的考核

對財務負責人委派人員的考核按年度進行，每年初統一由上級行財會部門會同人事部門對財務負責人委派人員進行考核。考核內容包括個人素質、管理能力和工作業績。其中工作業績包括日常業務、會計報表及年終決算工作、財務收支執行情況、重大差錯情況及處理、其他事項，根據考核情況，財務負責人委派人員實行獎懲。

2引入戰略成本管理理念，從成本節省到成本避免

傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在銀行的各項業務經營過程中不浪費資源和改進工作方式以節約成本支出，這些成本控制手段往往成效不大。西方銀行主流的財務理念之一，即戰略成本管理理念就是銀行尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發生。這種戰略上變革主要體現在以下一些方面：

2.1調整業務結構，轉變收入增長方式

在資產戰略上：提高信貸資產貢獻率。要將調整信貸結構，積極開拓信貸市場作為改善信貸資產質量、提高經濟效益的切入點。從明確“保、挖、搶、退”的領域和范圍入手，一方面突出重點客戶，加強貸款營銷，開拓信貸市場；另一方面要加快退出低效和過熱過剩的市場行業，提高資金使用價值的效率效用，通過有效投入和更多的產出以求效益最大化。

在負債戰略上：積極優化負債結構。優化負債就是要做到資產和負債的匹配與對稱。保持總量上的平衡和分量上的對稱，優化的目的就是以來源定運用。負債業務的質量結構是銀行合理安排資產業務的關鍵一環，只有規模還難以保證銀行的有效運營。例如在銀根收緊的情況下，過多的負債意味著成本的增加和利潤減少，因此有效負債取決于期限、流動性及利率的合理安排。

在中間業務戰略上：整合提升業務價值量。中間業務是在資本約束條件下提高收益的重要手段，是實現從單一性經營向多元化經營模式轉變的綜合樞鈕。應認真研究形成中間業務與資產業務、負債業務的聯動效應，從客戶和產品等多個維度來挖掘中間業務的增長空間，提升中間業務的價值含量和盈利水平。

2.2整合組織架構，提高業務運營效率

按照市場和成本效益需要原則，合理配置資源，優化機構設置，以風險控制能力來約束業務的擴張，從有利于提高經營管管理水平，有利于增加經濟效益的原則整合機構、新建網點、配置人員，逐步建立以適應客戶需要，有助于服務客戶的網點布局結構。

篇(2)

1.財務管理體系不完善

我國城市商業銀行長期以來都是堅持“分級核算、分級管理”的經營理念，即總行的財務負責人負責總行的財務核算和管理，分行的財務負責人負責分行的財務核算和管理。造成了我國城市商業銀行財務管理權力比較分散，總分行在事實上屬于不同層面財務主體的情況，沒有形成全行集中統一的財務管理工作的組織體系。

2.財務管理理念問題

近年來，我國城市商業銀行在經營網點的配置上，有形經營網點迅速增加，自助銀行和網上銀行業務發展又不夠完善，網點租金，裝修等固定成本開支比較大、經營效益較低的狀況；在具體業務經營和管理中還不能完全從實際需要出發，逐項地審查各種開支的合理性和必要性，缺乏流源式成本管理理念；在員工思想意識中，認為成本核算和管理是財務部門的責任，與自己無關。

3.財務管理信息系統滯后，無法滿足財務管理的需求

商業銀行對直接面向客戶的前臺業務管理系統、客戶直接操作使用的電子銀行系統等的建設予以高度重視，并投入了巨大的人力、物力資源，對這些信息系統不斷進行更新升級，以方便客戶操作、提升客戶使用感受、加強資金安全、提高數據處理速度。但是在商業銀行的后臺操作系統相對滯后，數據無法共享、信息自動化程度不高、各部門之間缺少溝通、后期維護不到位、領導重視程度不夠的情況普遍存在。

二、加強國有商業銀行財務管理的思路

（一）進一步調整財務管理體系和體制

學習國外商業銀行財務管理體制的特點，借鑒其先進的財務管理理念和管理方法，努力完善我國商業銀行財務管理體制，找出與先進外資銀行的差距，建立有效的商業銀行良好公司治理機制下的財務體系，建立一個以成本效益為基礎、以信息系統為平臺、以預算管理為導向、以內部控制為手段的財務管理體系。在財務管理體制上，真正做到現代商業銀行要求的總行對分支機構的財務主管實行“垂直管理”和“雙線負責制”。

（二）實現管理手段從財務會計向管理會計轉變

當今商業銀行的財務管理面臨著一個多元、復雜、動態的環境，在這樣的大環境下，商業銀行的財務管理只有和銀行的發展戰略目標相一致，才能取得財務管理工作真正意義上的成果。首先，要改變目前國內商業銀行在財務管理上的方法，不再局限于簡單地提供財務會計數據，財務工作不再停留在記賬、報賬、財務分析、財務檢查的財務會計階段，必須運用管理會計的方法，進一步利用會計信息進行財務預測、財務決策、規劃未來，并對經營活動進行控制、分析及業績評價，最大限度地提高銀行盈利能力。

1.實行全面預算管理

預算管理由預算編制、預算執行與控制、預算考評等環節構成。預算具有戰略性，對商業銀行戰略起著全方位的支持作用，要科學編制預算，實行全方位、全過程、全員的預算管理，在預算執行過程中落實經營策略，強化內部管理，提高控制和約束能力。

2.大力推行責任會計

根據國有商業銀行點多面廣、各行經營狀況差異明顯的情況，明確界定分層次、分部門的成本中心、利潤中心和投資中心，對各個中心進行科學的考核和評價。根據各責任中心資金的不同，通過實行內部轉移價格的方式來科學計量各責任中心的創效。

3.強化內部會計控制

要加大財務管理力度，加強各項業務事前、事中和事后控制，以科學的管理手段，形成以資金管理為核心、以成本管理為重點的財務管理體系，真實反映經營活動，參與經營決策，及時糾正偏差，控制經營全過程，保護資產安全，保證會計信息真實可靠。嚴格財務授權管理，防止財務資金隨意支出，有效降低費用支出。加強對財務的審計監督，發現問題，及時反饋，使經營目標如期實現。

（三）樹立現代化的財務管理理念，重視金融創新

阿里巴巴、騰訊等互聯網機構紛紛涉足金融，攜支付寶、余額寶、理財通等理財產品搶占金融市場份額，銀行正不斷被“后臺化”和“邊緣化”，“存、貸、匯”正遭遇全方位金融脫媒，逐漸退化為整個金融鏈的尾端。金融脫媒不可逆轉，商業銀行必須遵循互聯網生存法則，在全新的行業分工和要素分配過程中掌握主動權，順勢而為，積極布局互聯網金融。首先，經營網點創新升級。當O2O模式成為移動互聯時代的流行語，擁有大量物理網點的傳統銀行，其線下網點轉型已勢在必行。“銀行不再僅僅是一個地方，而是一種行為”。建設銀行、平安銀行等多家銀行已率先建成智慧銀行、智能旗艦店、智能銀行，將傳統銀行服務模式和創新科技有機結合起來，物理網點嘗試向智能化轉型。其次，產品創新。在商業銀行依然是吸收存款、發放貸款和辦理結算等最基本的業務金融主題時，應該利用其擁有的大量客戶資源，較高資金安全信譽度的基礎上，借鑒互聯網金融機構的手法，推出具有競爭力的金融產品，反戈一擊，典型的如建行的“速贏”、工行的“薪金寶”、中行的“活期寶”、民生銀行的“如意寶”等理財產品紛紛推出，這在一定程度上收復了失地。銀行系“寶寶”的產品優勢在于安全性高和突破無金額限制，但這種產品也有不足之處，即選擇的貨幣基金有限，有的贖回資金到賬時間為T+1，而支付寶、理財通等贖回已實現當日到賬，天天基金網上的活期寶選擇面廣，甚至實現贖回時資金幾秒內到賬，因此，銀行應利用其多年的與眾多基金的合作關系，選擇優質的公司完善銀行系“寶寶”，使其競爭力進一步提高。再次，業務滲透。今年兩會提出“互聯網+”概念，互聯網已滲透到各行業，人們生活的各個方面，作為國家金融支柱的銀行也應借鑒這種思維，創建“金融+”概念，銀行除了傳統的金融服務，也可以利用自身的客戶資源等優勢，借助互聯網，為消費者提供房產、汽車、教育、零售、醫療等全能服務。利用高科技技術，構建一個完善的數字生態系統，銀行能夠將現有服務合作伙伴與其他重要的機構結合在一起，建立起公平的價值分享機制，打造出類拔萃的全時銀行，圍繞消費者的需求，將金融服務與非金融服務有機結合，為客戶提供全方位的服務。

（四）加強財務管理信息系統建設，提高財務管理科技水平

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關鍵詞：現代商業銀行；財務管理；啟示

1創新管理體系，實行以委派制為主要內容的“垂直管理”

1.1委派的形式和主要原則

為有效行使財會管理職能，強化內部控制，確保財務目標的實現，向下屬機構派駐財會管理人員的一種委派方式，主要有兩種形式：財務總監委派制和財務負責人委派制，并遵循以下基本原則：一是因地制宜原則；二是循序漸進原則；三是責、權、利相結合原則，財務負責人委派人員的工資、獎金、福利、津貼、補貼、差旅費用等統一由上級派駐機構負責發放(報銷)和管理；四是定期輪換原則，任期原則上為二至三年。

1.2委以財務負責人一定的權限

主要的權限包括：(1)各項內部管理制度的審定權；(2)財務決策的參與權和審議權；(3)重大財務收支審核權；(4)有權參加和列席委派行組織召開的各種經營管理會議，并有權提出建議；有權建議對派駐行財會部門的人員和內部分工進行調整；有權對向上級行匯報派駐行財會管理中的重大事項以及存在的問題。

1.3加強對財務負責人委派人員的考核

對財務負責人委派人員的考核按年度進行，每年初統一由上級行財會部門會同人事部門對財務負責人委派人員進行考核。考核內容包括個人素質、管理能力和工作業績。其中工作業績包括日常業務、會計報表及年終決算工作、財務收支執行情況、重大差錯情況及處理、其他事項，根據考核情況，財務負責人委派人員實行獎懲。

2引入戰略成本管理理念，從成本節省到成本避免

傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在銀行的各項業務經營過程中不浪費資源和改進工作方式以節約成本支出，這些成本控制手段往往成效不大。西方銀行主流的財務理念之一，即戰略成本管理理念就是銀行尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發生。這種戰略上變革主要體現在以下一些方面：

2.1調整業務結構，轉變收入增長方式

在資產戰略上：提高信貸資產貢獻率。要將調整信貸結構，積極開拓信貸市場作為改善信貸資產質量、提高經濟效益的切入點。從明確“保、挖、搶、退”的領域和范圍入手，一方面突出重點客戶，加強貸款營銷，開拓信貸市場；另一方面要加快退出低效和過熱過剩的市場行業，提高資金使用價值的效率效用，通過有效投入和更多的產出以求效益最大化。

在負債戰略上：積極優化負債結構。優化負債就是要做到資產和負債的匹配與對稱。保持總量上的平衡和分量上的對稱，優化的目的就是以來源定運用。負債業務的質量結構是銀行合理安排資產業務的關鍵一環，只有規模還難以保證銀行的有效運營。例如在銀根收緊的情況下，過多的負債意味著成本的增加和利潤減少，因此有效負債取決于期限、流動性及利率的合理安排。

在中間業務戰略上：整合提升業務價值量。中間業務是在資本約束條件下提高收益的重要手段，是實現從單一性經營向多元化經營模式轉變的綜合樞鈕。應認真研究形成中間業務與資產業務、負債業務的聯動效應，從客戶和產品等多個維度來挖掘中間業務的增長空間，提升中間業務的價值含量和盈利水平。

2.2整合組織架構，提高業務運營效率

按照市場和成本效益需要原則，合理配置資源，優化機構設置，以風險控制能力來約束業務的擴張，從有利于提高經營管管理水平，有利于增加經濟效益的原則整合機構、新建網點、配置人員，逐步建立以適應客戶需要，有助于服務客戶的網點布局結構。

篇(4)

關鍵詞：中小企業，銀行融資

 

近年來，我國中小企業迅猛發展，據統計，截至2009年9月末，按現行中小企業劃分標準測算，中小企業達1023.1萬戶，超過企業總戶數的90%。目前，中小企業創造的最終產品和服務價值已經相當于國內生產總值的60%左右，繳稅額為國家稅收總額的50%左右，提供了近80%的城鎮就業崗位，中小企業在國民經濟中所扮演的角色日益重要。但與之矛盾的是，地位越來越重要的中小企業在發展過程中卻始終面臨著一個難以逾越的難題―融資難。究其原因不外乎是由于規模小，競爭力相對來說比較弱，抗系統性風險能力差，特別是有效抵押資產少；相對于大企業來說，信息又不透明，所以所謂的融資難的問題始終沒有得到有效的解決。

反映到具體層面，由于受限于我國金融環境，中小企業的融資渠道比較單一，仍然主要依賴于銀行貸款。科技論文。但融資渠道的問題涉及到我國金融體制的改革，并非一朝一夕就可以解決，因此解決融資難的一個有效途徑就是要解決銀行貸款難。

一、中小企業貸款難的成因分析

由于我國中小企業大多數屬于民營企業，其經營管理水平、信息披露程度等，均與大型企業存在很大的差距，而商業銀行長期以來的信貸管理模式都是按照大企業的情況制定的，因此雙方在需求上存在著一定的差距，大體上說來可以歸結為以下幾個方面的矛盾。

矛盾之一表現在雙方節奏不同，動作不合拍。我國商業銀行眾多，但其信貸流程基本雷同，一家企業從申請貸款到貸款發放到位，一般會經歷下面幾個階段：

1、企業提出貸款申請

2、銀行客戶經理進行盡職調查

3、企業資料及盡職調查報告提交風險審查部門評審

4、銀行審貸會評議

5、落實抵、質押，擔保等保證措施

6、貸款發放

雖然目前各家商業銀行都紛紛成立了專門的中小企業專營機構，但所采用的信貸流程與大型企業信貸并沒有差異，往往一筆貸款從申請到發放到位要經歷一個月以上的時間，而中小企業貸款具有“短、小、頻、急”等特點，一個月的時間往往就錯過了最佳商機。因此傳統的大企業信貸審查模式很難適應小企業需求。

矛盾之二表現在貸款評審之中，按照商業銀行的習慣性做法，以及各自的信用等級評定標準，評定一筆貸款是否可以發放，主要依賴于通過企業報表數據所反映的現金流情況，這一做法對于大型企業來講本無可厚非，但對于眾多的中小企業卻往往會造成致命的打擊。科技論文。出于各種各樣的原因，中小企業的報表所顯示的資產數量和銷售收入、利潤總額等重要數據一般都會少于實際情況，造成報表很“不好看”，而實際上企業經營情況是蒸蒸日上，企業老板也是掙得盆滿缽滿。這種情況如果沒有深入企業實地調研就沒有辦法搞清楚，而就目前各家商業銀行的人員配備情況看，也只能做到以分析財務狀況為主要依據，很難有足夠的人手去實際考察企業的經營情況，因此也就造成大量的貸款要求被否決，而銀行也就坐失了此類優質客戶。

矛盾之三表現在中小企業信貸貸后管理困難。對于發放的中小企業貸款，由于其企業大多管理水平不高，特別是財務管理不規范，公司、個人賬務混記，因此造成銀行在信貸資金使用、經營情況監控等方面的貸后管理上存在困難，其貸后管理難度要遠遠大于所發放的大企業貸款，經常出現不能及時發現風險，導致最終形成不良資產情況。這也是各個商業銀行將中小企業信貸列為高風險業務的重要原因之一。

二、解決中小企業融資難的關鍵

1、建立適合中小企業特點的信貸管理方式

目前，各個商業銀行都已經成立了自己的中小企業專營機構，比如中小企業信貸中心、中小企業事業部等。但是包括貸款評審、盈利模式等適應于中小企業信貸的獨立的信貸管理方式還沒有完全成型。

對于中小企業信貸評審來講，由于其規模小，經營靈活性高，而信息的透明度又比較低。因此一套完善的專門面向中小企業的信用評級體系、信貸評審方法應當更強調財務之外因素。銀監會主席劉明康就曾多次提出對中小企業要綜合考慮“人品、產品、抵押品” ，充分考察“電表、水表、報關單表”等非傳統的評審信息。科技論文。也就是說在主觀上要關注企業管理者的個人素質、從事經營的時間長短、業界口碑等非典型信息；在企業客觀經營情況上，可以從“兩表一單”入手考察，因為機器是不會說謊話的，工廠的生產如果是有效率的，并且是發展的，它的變化會在它的電表和水表中體現出來；如果它是出口企業，從海關的報關單表就可以看得出真實情況。

以銀行的傳統盈利模式來看，中小企業單戶貸款金額小，人力投入大，銀行利潤低。但從另一個角度看，銀行在與中小企業的談判中始終處于主導地位，擁有更多的話語權，這樣一來一方面可以通過適當提高貸款定價的方式獲得較高的利息收入；另一方面還可以通過與零售業務進行聯動，帶動儲蓄業務以及銀行卡、理財、基金代銷、工資等中間業務的發展，而這些中間業務所帶來的收入增長恰恰是各家銀行所積極推進的“轉變盈利模式”的重要基礎。因此，只要能夠深入挖掘，其綜合收益水平還是相當有吸引力的。

當然除了銀行系統自身的努力外，各級監管機構也需要給予中小企業信貸更多的扶植政策。比如在控制信貸總體規模的時候，向額度中小企業貸款傾斜；在不良率考核中，降低中小企業不良貸款的權重；在強化信息披露上，進一步完善中小企業信用檔案庫，完善信息服務功能，積極推進中小企業信用體系建設。

2、開展適合中小企業需求的金融產品創新活動

目前，各家銀行已經意識到傳統的信貸產品已經不能滿足中小企業日新月異的需求變化，只有圍繞市場，以客戶為中心，不斷進行金融產品的創新，才能留住更多的客戶，也為銀行創造更多的價值。在這一經營理念的指導下，各家銀行著力開發了一批中小企業融資特色產品。例如建設銀行推出的“供應鏈融資”， 依托有進出口業務且資信狀況優秀的目標核心企業，通過對其上游供應商或下游分銷商（統稱"衛星企業"）的物流、信息流、應收/應付賬款資金流的掌控和對核心企業的信用捆綁，綜合衛星企業和核心企業的整體風險承擔能力，為核心企業和衛星企業提供一攬子供應鏈融資服務的貿易融資授信服務。民生銀行也針對中小企業開發出8大特色融資產品：易捷貸、組合貸、聯保貸、循環貸、動產貸、訂單貸、法人按揭、中小企業e管家。其中，易捷貸為有標準抵押的中小企業設計；組合貸通過多種組合方式靈活搭配，最高可給予抵押物價值150%的授信額度；聯保貸為有產業集團特性而暫時無標準抵押的企業設計；循環貸授信期限最長可達三年，解決長期資金不足的難題；動產貸通過動產或貨權做質押；訂單貸通過訂單做質押；法人按揭為購置廠房、倉庫、辦公樓的企業提供最長7年的融資支持；中小企業e管家為中小企業客戶足不出戶辦理絕大部分銀行業務。

除此以外，多家銀行還嘗試了貸款保證方式上的創新，比如商標權、專利權質押貸款，這些創新產品的推出打破了傳統信貸以實物抵質押進行擔保的模式，為企業盤活了無形資產，使得一批沒有實物資產或實物資產不足的企業，特別是高新技術企業獲得了銀行信貸資金支持。

這些業務品種的推出，為一批中小企業解決了問題，但還遠遠不能滿足市場的要求，創新仍然是一個永恒的話題。

3、加強銀行與其他機構的合作

銀行在加大金融產品創新力度的同時，也應加強與其他機構的合作。科技論文。比如說跟政府、稅務、工商，以及行業協會、商會，由于這些機構具有各自的專業性，與其聯合對中小企業進行分析可以更準確的掌握信息，減少信息的不對稱，找準解決問題的發力點，從而有效的減輕銀行的工作強度并進一步降低信貸風險。科技論文。在此方面，有些銀行已經開始了嘗試，比如大連銀行與天津市科委合作為科技型中小企業發放批量貸款、與冷凍產品市場合作發放的商戶聯保貸款；浦發銀行與安邦財產保險股份有限公司進行的企業短期貸款履約保證保險合作等等。

4、盡快提高中小企業的管理水平

任何問題都具有兩面性，中小企業的融資難問題也不例外，除了出資方的原因以外，中小企業自身存在的問題也不容忽視。中小企業的特點是機制靈活，但是公司的治理不規范。它可能擁有優秀的研發團隊，可能有很多專利成果，但是往往經營歷史比較短，沒有完整的企業發展規劃和相對穩定的市場份額。財務管理上也不規范，信息透明度比較低。這對商業銀行來講就會形成比較大的風險和比較高的違約率。所以作為改善中小企業銀行貸款難的一個基礎前提，應該重點在規范企業自身上下工夫，要從法律層面規范企業的公司治理，要采用標準化的財務會計制度。

在實踐中，各家商業銀行已經開始行動，從產品研發、評級和審批、管理機制等多方面入手，著力創新，開始了在中小企業業務上的“精耕細作”。科技論文。隨著時間的推移，會有越來越多的銀行意識到，中小企業貸款不僅能帶來穩定的業務，而且可以改善盈利結構。通過擴大中小企業貸款的投放，以提高風險溢價的方法提高盈利水平將普遍成為商業銀行適應競爭形勢、加速戰略轉型的重要舉措。而各個中小企業也將逐步提高自身的治理水平，規范財務制度，走上發展的正軌。相信這一天到來的時候，中小企業銀行融資的難題將會迎刃而解。

篇(5)

【摘要】“余額寶”作為一種新興的第三方貸款銷售平臺，剛剛出現就對我國的金融界產生了巨大的影響，在日常生活網絡化的 21 世紀，投資網絡化也將必然成為未來發展的趨勢。隨著我國金融領域在網絡方面的創新，也對法律法規的完善提出了更高的要求，法律人應當順應網絡化發展趨勢，彌補我國法律在網絡投資這一方面的空白，本文僅從經濟法簡論之。

【關鍵詞】余額寶,證券投資,法律,網絡化

2013 年 6 月 13 日，余額寶正式推出“余額寶”這一業務，余額寶用戶將資金轉入余額寶內，既可以隨時用于余額寶消費、付款等支出，同時也能夠購買貨幣貸款投資收益，獲得增值。余額寶的操作流程并不復雜。用戶將自己余額寶中的資金轉入余額寶用戶，后者中的資金平時用于投資金融產品，而當用戶需要用錢時，可直接從余額寶用戶提取。

余額寶實際上是將貸款機構的貸款直銷系統內置到網站中，用戶將資金轉入余額寶的過程中，余額寶和貸款機構通過系統的對接將一站式為用戶完成貸款開戶、貸款購買等過程。而目前僅有天弘貸款“增利寶”一家貸款機構作為余額寶的對接貸款機構。

用戶存在余額寶的投資所獲取的利益并非是銀行利息，而是投資貨幣貸款的收益，銀行利息至少在國內是無風險的，而投資貨幣貸款盡管投資風險極小，但并不屬于無風險投資。貸款機構抵御流動性風險的能力較弱，一旦貸款出現大幅縮水或投資者集中贖回投資的情況，而貸款手中所持流動性資產又不敷支出時，曾在 2006 年就出現過這種現象，這將是對貨幣市場貸款重要一擊。貨幣市場貸款必將面臨嚴重的被動局面，這種情況在 2006 年就曾出現過。

T + 0 交易適用于用戶的不固定性，同時余額寶可以給用戶貸款，使用戶可以用此筆錢投資、消費，更多的消費者會選擇使用余額寶。以前對于現金的管理一直以傳統貨幣獨占鰲頭，但是因為傳統貨幣不夠方便，在 2012 年，貸款機構就要用投資者擁有或借用的資金來替客戶先墊付資金，此時是最早的 T +0 產品的贖回過程。

雖然省略了傳統貨幣帶來的不便捷，但如果銷售量增加，對于中小型的貸款機構的資金流動量是重大壓力，此時需要貸款機構提出高效的營銷方式來度過難關，不論是哪里信用體系沒有 100%完善的，雖然淘寶推出天貓利用成交數建立信任度，但是對于信用體系依然不是完全靠譜的，信用體系需要國家政策的制定和支持。

如此看來，消費者通過電子商務平臺購買小額價值、數量較少的商品后由作為第三方的直接余額寶墊付，操作流程簡單、方便，快捷。而增利寶則是作為一種貨幣貸款在電子商務平臺上直接被消費者購買。

相對于用余額寶購買商品只能在網絡上進行的局限性，用戶將資金存放于銀行零風險，以及購買商品的平臺不受約束。由此而來，更多的人信賴有實力的貸款機構名而非排名 50 名左右中小型貸款機構，大型貸款機構介紹的產品也更受歡迎。

證券投資貸款是一種利益共享、風險共擔的集合證券投資方式，即通過發行貸款單位，集中投資者的資金，由貸款托管人托管，由貸款管理人管理和運用資金，從事炒股、債券等金融手段投資。人們平常所說的貸款主要就是指證券投資貸款，它是一種間接的證券投資方式，投資者通過購買貸款的方式來間接投資于證券市場。

證券投資貸款的設立方式主要有兩種: 一是通過發行貸款股份成立投資貸款機構的形式設立，通常稱為機構型貸款; 二是由貸款管理人、貸款托管人和投資人三方通過貸款契約設立，我們通常將其稱為契約型貸款。從目前情況來看，我國的證券投資貸款基本都是契約型貸款。

隨著網絡在社會應用中的普及，網絡已經成為大眾化的工具，網絡也逐漸深入到金融行業中，銀行銷售的產品也將目光轉移到互聯網上，其中也包含貸款。銀行以往的收入來源主要依賴于儲戶的存入銀行的錢來獲得利息差額，像余額寶這樣的新式業務漸漸融入老百姓的生活，影響老百姓傳統的投資、理財理念，雖然現在這種新的網絡貸款形式沒有像銀行的存蓄業務一樣被大眾完全接受，但是作為網絡的金融界勢必會對傳統的商業銀行造成嚴重沖突，同時網路上的金融行業一定有更加開闊的發展空間和市場，必將成為金融 IT 及大數據挖掘機構的新寵兒。

雖然我國在證券方面法律不斷加強如《證券法》、《證券投資貸款法》《信托法》等法律法規，但是依然不及貸款業法律。liuxue86.com

證券投資貸款的法律依然不夠完善，沒有以此為主導的相關法律法規，甚至連較為相配套完善的規范性文件都沒有，沒有一套完善的證券投資貸款法案，對于在貸款中產生的問題，政府即使參與進去監管，但是沒有完善的法律體系作保障，政府也很難有效擔任起監管的重任，監管的操作性差，監管力度便跟不上去，國外的證券投資貸款具有延續性，法律法規相對健全，而我國到現在為止，監管貸款行業的機構如中國證券業協會主要要求大家以自律為主，沒有行政處罰的權利，一次監管的力度一定會受影響。

目前，我國網絡證券投資貸款的法律制度還處于空白狀態。我國2012 年新修訂了《中華人民共和國證券投資貸款法》，及證券監督管理委員會的相關部門規章均未出現與證券投資網絡化相關的條文，這也讓目前的網絡證券投資者的利益存在著一定的風險，缺乏相關保障難以適應不斷發展的社會投資現狀。

這要求有關國家權力機構盡快完善相關法律規章的制訂，彌補我國法律在這方面存在的空白，真正做到與時俱進，盡量規避法律的滯后性。從而，為調控證券投資網絡化中出現的各種法律關系提供法律上的支撐。同時，我們也應當完備相關執行、監督體系，確保相關法律得以準確適用、實施。

余額寶的一經投入市場，便以驚人的迅猛速度發展，從中我們不難看出未來網絡證券投資貸款將會為我國金融界注入一股新的力量，注入新的生機與活力。在我國金融界發展創新的同時，法律應當與時俱進，跟進時代的發展步伐，適應社會的廣泛需求。

參考文獻：

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篇(6)

摘要：本文以帶息商業匯票的背書轉讓為例，對商業匯票背書轉讓過程中，背書人和被背書人的賬務處理進行解析。

關鍵詞：商業匯票;背書轉讓;賬務處理

一、帶息商業匯票背書轉讓的概念

背書是一種票據行為，是票據轉讓的一種重要方式。商業匯票的背書轉讓是指持票人在票據背面背書欄內記載將票據權利轉讓給他人的背書文句，并將票據交付相對人，表明將票據上的權利轉讓給他人的票據行為。這里的持票人稱為背書人，受讓人稱為被背書人。

二、帶息商業匯票背書轉讓的會計核算

帶息商業匯票轉讓的不僅是將來收取票面金額的權利還有收取票據利息的權利，因此在帶息商業匯票的背書轉讓過程中，背書人是以票據的到期值為計價基礎來換取一定的財產物資，對于已經計提的票據利息通過“應收利息”賬戶轉出，尚未計提的利息，通過“財務費用”賬戶轉出，具體賬務處理如下：

借：原材料/材料采購/庫存商品等(購進財產物資的價值)

應交稅費——應交增值稅(進項稅額)(增值稅專用發票上注明的增值稅額)

貸：應收票據(票據面值)

應收利息(已經計提的利息)

財務費用(尚未計提的利息)

銀行存款(差額;可能在借方)

如果背書人轉讓的票據是銀行承兌匯票，票據到期付款人無法付款，票據的承兌人(銀行)會墊付款項，所以對于被背書人不涉及追索的問題;如果背書人轉讓的是商業承兌匯票，票據到期付款人無法付款，被背書人就會行使追索權向背書人索要票據款項，這對于背書人來說，則形成一項或有事項，在資產負債表日，如該或有事項存在，可能導致經濟利益流出，則需要在報表附注中進行披露。

被背書人收到商業匯票時，是以票據的到期值為計價基礎出售商品物資，對于將來應收到的票據利息，先暫時計入“財務費用”賬戶，待將來計提利息或者收到利息時再沖減“財務費用”賬戶的余額，具體賬務處理如下：

借：應收票據(票據面值)

財務費用(票據利息)

銀行存款(差額;可能在貸方)

貸：主營業務收入(出售貨物取得的收入)

應交稅費——應交增值稅(銷項稅額)(增值稅專用發票上注明的增值稅額)

計提利息或者收到利息時，賬務處理如下：

借：應收利息/銀行存款

貸：財務費用

三、例析帶息商業匯票背書轉讓雙方的賬務處理

下面以一道例題分別從背書人和被背書人角度，對該商業匯票的賬務處理進行解析。

1、甲公司(背書人)的賬務處理。背書轉讓票據時，賬務處理如下：

借：原材料 10000

應交稅費——應交增值稅(進項稅額)1700

貸：應收票據 10000

應收利息 100

財務費用 150

銀行存款 1450

資產負債表日，如該或有事項存在，可能導致經濟利益流出，甲公司需在報表附注中披露該或有事項。

2、乙公司(被背書人)的賬務處理。20×1年11月15日收到票據時，賬務處理如下：

借：應收票據 10000

財務費用 250

銀行存款 1450

貸：主營業務收入 10000

應交稅費——應交增值稅(銷項稅額) 1700

20×1年11月30日計提利息時，賬務處理如下：

借：應收利息 150

貸：財務費用 150

借：應收利息 50

貸：財務費用 50

20×2年1月31日到期收回票款時，賬務處理如下：

貸：應收票據 10000

應收利息 200

財務費用 50

如果乙公司到期不能收回票據款項，需要將該應收票據的款項轉入“應收賬款”賬戶，賬務處理如下：

貸：應收票據 10000

應收利息 200

財務費用 50

此時，乙公司可以行使追索權向票據的背書人及出票人索要票據款項。

待將來收回票據款項時，賬務處理如下：

篇(7)

【關鍵詞】財務分析 盈利能力 現金流量

一、企業概況

萬科企業股份有限公司成立于1984年5月，以房地產為核心業務，是中國大陸首批公開上市的企業之一，于1991年1月29日在深交所正式掛牌交易，公司通過配售和定向發行新股2836萬股，集資人民幣1.27億元，公司開始跨地域房地產業務的發展。近年來，萬科憑借對經營環境變化的敏銳嗅覺和及時應對，公司業績逐年上升。僅2011年，公司就取得了700多億元的營業收入，營業利潤達280多億元，占主營業務收入的98%，到2012年，公司總市值達790多億元，居同行榜首。可以說，不管是主營業務收入、市場占有率、還是凈利潤等，萬科都在同行中遙遙領先，并有望一直保持著這種發展勢頭。

二、企業財務狀況分析

（一）企業資產負債分析

1.萬科資產負債現狀。資產負債是一家企業的骨骼，理解資產負債結構及其發展狀況是分析一家財務及盈利狀況的基礎。因此，我們通過縱橫對比來分析公司近幾年的資產負債情況及其發展趨勢，從而了解公司資產負債的合理性。2009～2012年，萬科的資產總額分別為1376億、2156億、2962億、3788億元，年均增長率均在27%以上，且有望繼續保持這一高速增長的態勢。而與此同時，萬科的負債總額分別為92億、1611億、2284億、2967億元，其年均增長率更是高達29%以上。可見，公司的資產總額在保持高速的增長的同時，其債務比率增長的速度更加快。

2.萬科資產負債增長的橫向對比分析。從橫向對比來看（見表1），2011年萬科的資產增長率為37.36%，高于同期招商地產、保利地產和金地集團。2011年萬科的負債增長率為41.80%，略低于同期招商地產的43.23%，高于保利地產的31.42%和金地集團的32.28%，可見萬科的資產負債總額增長率略高于同行業的其他企業，且處于合理水平，足見萬科在行業中的領頭地位。我們還發現：幾乎各家房地產企業的負債增長率都領先于其資產增長率，說明在整個房地產行業處于快速發展的機遇下，其現金流量比較缺乏，但都很擅長運用財務杠桿來促進企業的更快發展。

（二）企業現金流量分析

首先，從經營活動現金流量來看，公司銷售商品收到的現金呈現出穩步增長態勢，且大大超過主營收入，表明公司的營業收入過度集中。2008年以后，萬科的現金流量與凈利潤之比快速上升，但2011年由于受政府對房地產行業調控的影響，企業的現金流量與凈利潤之比以及現金凈流量均出現負增長，表明在政府對房地產行業打壓的大背景下，公司的現金需求壓力開始加大，甚至導致資金鏈斷裂的風險，其經營風險開始加大。其次，投資活動的現金流量方面，萬科的投資活動現金凈流量不斷上升。近幾年，房地產行業發展迅猛，企業規模逐漸擴大，要求企業不斷增加資產投資，而且房地產行業不同于一般企業，對于像土地等不動產投資需求更大，再加上我國房價和地價的不斷攀升導致了房地產企業對投資活動資金需求的進一步加大。最后，在籌資活動現金流量上，因為房地產行業是資金密集型類，企業的項目開發需要大量的資金支持，所以籌資活動對該行業顯得尤為重要。2008～2012年，萬科的籌資活動現金流量由58.66億增長到162.86億元，且萬科的資本結構對負債有較大的依賴性：主要依靠負債籌資，其資產負債率平均為60%。

三、企業盈利能力及利潤分配狀況

（一）公司的盈利狀況分析

從表3可知，萬科的銷售毛利率、主營業務利潤率和凈資產收益率都呈現出穩步增長的趨勢，具體來看，主營業務收入從2008年的4099177.92萬增長到2012年的10311624.51萬元，增長幅度為151.55%，年均增長率30.31%。與此同時，該公司的三項費用（經營、管理和財務費用）也大幅度增加，其他幾項指標也均呈現出快速增長的態勢，表明公司的規模和效益也在同步增長。此外，公司的銷售毛利率與主營業務利潤率亦出現同步變動，可見凈利潤主要來源于正常經營所得，盈利能力增長穩定。另外，對比2010～2012年的數據可知，萬科的銷售毛利率和主營業務利潤率均出現小幅下降，這是因為政府對房地產行業的調控和整個行業競爭的加劇。總體來說，萬科的贏利狀況仍處于行業的較高水平，表明該公司的增長能力較強。

（二）利潤分配狀況分析

由表4所示，各指標額均快速增長，說明近幾年公司的經營業績很好，盈利水平較高，對投資者有較強的吸引力。2008-2011年，萬科的分紅派息方案分別為：每十股派現金1.0元、0.5元、0.7元、1.0元，可見2008年公司的分紅比例是很高的，之后由于受金融危機的影響2009年的分紅派息比例較上一年大幅降低，直到2010年以后才逐步回升，這主要得益于整個行業的盈利狀況的改善。同時，與行業其他企業相比，萬科的盈利水平和分紅派息比例都處于較高的水平，這不僅得益于整個行業經營環境的改善，更重要的是公司的品牌化戰略和經營績效的改善。目前，在國家加強對房地產行業宏觀調控的背景下，筆者認為，雖然短期內萬科的業績會受到較大的影響，但政府的調控政策也將加速整個房地產行業的整合和優勝劣汰。尤其是金融政策的變換，不僅對公司拓展融資渠道提出了更高的要求，而且有助于公司整合行業資源，憑借雄厚的資金實力和品牌化優勢，萬科將會得到更好的發展。

四、存在的問題分析

（一）融資渠道過于單一，結構不合理

房地產的開發投資規模大、周期長，資金需求大，所以它們常受融資問題的困擾。通過萬科的資產負債表我們發現，它的負債比率是很高的，且負債總額增長迅猛。萬科所獲得的資金大都來源于銀行貸款或按揭貸款，一旦房地產市場進入低迷時候，企業將出現資金周轉不暢，融資難度加大的困境，只能求助于一些金融中介機構，那融資成本是非常高的。這些企業主要是通過發行股票、預付定金、賒銷商品和銀行貸款等來融資，但政府對房地產企業利用股票籌資亦監管嚴格，通常僅少數大型企業方可以IPO的方式來籌集資金。于是，我國的房地產企業仍是以銀行貸款為主進行籌資，這無疑加劇了商業銀行的風險。

（二）企業的財務和盈利狀況波動較大

通過分析萬科的財務報表可知，無論是公司的資產負債情況，還是現金流量或者每股收益等，都存在著較大的波動性。這說明公司的經營績效受宏觀經濟和政府的宏觀政策的影響較大。特別是2008年金融危機和最近兩年的政府對房地產行業的宏觀調控政策，使得房地產企業的業績表現更是大起大落。作為行業龍頭的萬科，相對于其他企業而言有著更強的風險抵御能力，而在行業景氣的時候，其業績則會率先反彈，這一點我們可以從公司的歷年每股收益中可以看出。

（三）資本結構不太合理

經過多年發展，萬科已成為房地產行業的領跑者，無論是它的公司治理、經營戰略還是品牌管理都已成為行業的典范。但是，將萬科公司的資本結構和行業其他企業（國內和國外的房地產公司）進行對比分析，我們發現其資本結構離最優狀態還是有一定得差距。這主要表現在：負債規模略有保守，負債結構不合理和股權結構相對分散。為此，公司應結合自身的成長環境、整個行業形勢和政府相關鼓勵政策等不斷優化公司的資本結構，這樣才能使其財務管理與內部控制更加合理。

五、對策與建議

（一）鼓勵多元化融資

我國房地產企業普遍存在著自有資金不足的問題，其融資渠道主要是銀行貸款。作為行業龍頭的萬科也不例外，雖然萬科通過股權融資獲得了一部分資金，但相對于其自身的發展而言，還是遠遠不夠的。特別是對于短期資金的需求，主要還是依賴于銀行貸款。這種一元化的融資方式對于公司的長期發展是很不利的。因此，建立健全多元化融資市場，不但可以降低銀行風險，更有利于促進房地產業的可持續健康發展。

（二）強化現金流管理，加強內部控制，增強抵御風險能力

為應對現金流不足問題，房地產企業應該將現金流管理提高到戰略高度，制定明確的企業發展戰略，鼓勵銷售，加強資金回籠，緩解現金流壓力。同時，應加強企業的現金流預算，根據需要選擇適當的開發和經營策略，對各階段經營活動中的現金流進行嚴格監督，確保企業的現金流管理有序、可控進行。此外，建立獨立的管理機構專門負責現金流集中管理，對企業的重大業務實行責任追究制，確保現金流的流暢安全，提高現金的周轉速度，不斷增強企業的市場競爭力和抵御風險的能力。

（三）推進公司品牌化戰略，實現企業盈利最大化

萬科自成立之初就關注于企業的品牌化戰略，并且取得了一定的效果。但是由于公司品牌定位不明晰，導致傳播定位不明確，使得公司的品牌化戰略沒有達到預期的效果。因此，萬科應繼續推進品牌戰略管理，鼓勵品牌創新，打造專業高效的銷售、服務流程，與客戶建立長期良好的密切合作關系，以優質產品和服務及品牌效應取勝，在客戶群中樹立良好的品牌形象。在房地產行業競爭加劇的今天，積極推進公司的品牌化戰略，提高客戶的滿意度與忠誠度，更是企業實現盈利最大化的基礎。

參考文獻

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