序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇銀行績效考核方案范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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［關鍵詞］員工敬業度；績效考核；企業文化

［中圖分類號］F272［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2014）24-0083-02

近年來,A銀行服務功能日趨完備,資金實力明顯增強,管理水平不斷提高,盈利能力穩步提升,各項業務快速發展。但是需要指出的是,金融改革的日益深入也給員工管理帶來了許多不利影響,主要表現為：思想觀念更趨多元化,趨利意識更加顯性化,工作運行要求制度化,熱點難點問題更趨多樣化,不少老員工出現了明顯的崗位疲勞。這些問題不斷削弱銀行的競爭能力,影響銀行的工作效率。為了保持A銀行良好的發展態勢,本文從績效考核的角度探討員工敬業度與A銀行績效考核之間的關系,通過找到員工敬業度影響的因素,針對性地提出基于員工敬業度培育的績效考核方案及保障措施。

1績效考核與員工敬業度的相關理論

對于員工敬業度與績效考核的內涵研究以蓋洛普的敬業度觀點最為著名。蓋洛普建立了“蓋洛普路徑”的模型,即企業實際利潤增長推動股票的增長―可持續發展驅動實際利潤增長―忠實客戶驅動可持續發展―在優秀經理領導下發揮員工所長驅動員工敬業度。馬遷,薛文才,余荔從商業銀行分支機構經營績效、部門績效、員工績效評價三部分出發,系統地介紹了企業內部績效評價的先進理論和目前銀行績效考評的實際做法。傅罡從商業銀行績效評價的要素、程序、標準、分析工具、測試方法、績效考核步驟等各種評價方法的應用和比較以及我國商業銀行績效評價體系的建立、協調和應用等,對商業銀行績效考核進行了全面系統的研究。

2員工敬業度與績效考核的關系研究

研究結果表明,薪酬、價值觀和職業發展機會最能影響員工的敬業精神。薪酬在很大程度上反映了員工工作的價值,員工對薪酬的滿意度越高,在工作中就會更加敬業。企業的文化氛圍以及通過日常工作所傳遞的企業價值觀,對員工敬業度的影響作用很大。根據馬斯洛的需求層次理論,職業發展機會是又一個對員工敬業度有著深刻影響的因素。

績效考核的目標是充分發揮員工的潛能和積極性,增強企業組織的運行效率,最終使企業和員工共同受益。績效考核為企業實施有效管理提供基礎,通過制定合理的薪酬分配和績效考核制度,便于管理者設計薪酬和進行薪酬管理；運用考核結果為企業晉升、獎懲、培訓等人力資源開發與管理工作提供參考依據等。二是促進員工與企業的和諧發展。通過績效考核的結果溝通和業績反饋,發揮導向功能,幫助員工不斷發現自身問題,促進其提升績效水平和敬業度,不斷提高企業的整體效益和競爭力。

3銀行績效考核與員工敬業度的現狀分析

近年來,盡管A銀行在績效考核方面做了大量的工作,旨在通過績效考核制度改革進一步提高員工敬業度和執行力。然而事實是,員工的敬業程度并沒有因績效考核力度的加大而隨之提高。為研究A銀行績效考核不足之處及成因,筆者調查了A銀行員工對當前績效考核制度的看法、敬業度情況及涉及員工敬業度的保障措施等方面,以客觀分析A銀行員工敬業度與績效考核的狀況。從調查的結果分析來看,A銀行績效考核主要需要解決的一些問題包括：基于員工敬業度的績效考核觀念不強；績效兌現形式存在的不足；績效政策針對性不強；績效考核配套措施不夠等。

4基于員工敬業度提升的績效考核調整與設計

41績效考核方案改進的原則和目標

績效考核應堅持公平公開、客觀公正、注重平衡、分類實施等多方面的原則,重點在績效考核的內容和流程中突出提升敬業度的相關考核內容,從而強化績效考核對員工敬業度的培育作用。其中,注重平衡是指員工的薪酬采取固定崗位月薪與浮動績效年薪相結合的模式；分類實施是指根據不同崗位、工作性質分類制定考核指標體系,實行差異化績效考核。重點突出敬業度相關影響因素的考核指標權重,涵蓋定性、定量考核指標,注重指標考核對提升敬業度的實效。

績效考核圍繞“以考核促敬業、以敬業促績效”的宗旨調整實施。通過績效考核調整了解員工對組織的業績貢獻,為員工的薪酬決策提供基礎信息,為員工的晉升獎勵提供參考,為人力資源部規劃提供決策依據,形成員工與銀行共同發展的良性循環。

42調整和設計的具體內容

一是完善指標體系。針對目前考核的內容針對性不強、定性多和定量少的不足,可采用層次管理將考核體系完整地分為整體績效考核、部門績效考核和員工績效考核三個層次。在考核指標中滲透體現員工敬業度的內容和權重。二是優化薪酬結構。員工實行崗位績效工資制,薪酬結構為“崗位工資+績效工資+行長特別獎勵”。崗位工資體現工資的保障職能,績效工資體現工資的激勵功能,主要包括業務指標、素質指標、態度(重點是敬業度)等指標。行長特別獎勵根據員工年度考核等次確定。三是完善考核內容。主要指標由工作業績考核、個人素質測評、工作(團隊)敬業度測評三部分組成,突出部門員工體現的敬業程度。工作業績考核主要考核目標任務完成情況,個人綜合測評系統主要考核員工的全局觀念、判斷決策、組織協調、專業能力等。團隊敬業度表現測評由部門全體員工的個人敬業度表現測評得分平均值確定。四是豐富激勵形式。主要是改變以往單純的工資激勵方式,通過職務晉升、表彰激勵、榜樣激勵等形式區別對待。

43績效考核流程與實施步驟

根據前期反映的績效溝通不足的問題,與過去的考核流程比較,再設置考核結果反饋流程和申訴流程,增加針對員工績效考核問題的輔導支持環節。通過績效溝通和建立申訴通道,使管理者與員工能夠真誠合作,形成績效伙伴關系,員工績效會大幅度提高。

5基于員工敬業度提升的實施保障措施

實施A銀行績效考核方案調整的保障措施,一是增強對員工敬業度培育的意識,配套做好員工敬業度提升的教育宣傳,完善適應敬業需求的績效考核和薪酬分配制度。二是樹立有效的績效管理意識。樹立以考核促管理、以管理促發展的意識。從體系設計上確保績效考核辦法緊密結合發展戰略和經營目標。三是加強完善考核日常管理制度、配套考核管理制度和建立考核申訴機制；完善員工規劃職業發展方向、員工培訓管理以及政策與財力等配套保障措施。

6結論

通過對A銀行績效考核與員工敬業度之間的關系研究,探索一條通過績效考核實現敬業度提高的路徑,制訂基于敬業度提升的績效考核方案及保障措施。研究認為,A銀行應按照平衡績效考核與敬業度關系的原則,通過完善指標體系(主要是在績效考核項目指標中滲透與工作敬業表現相關的定性定量指標并給予權重)、優化薪酬結構、補充考核內容和豐富激勵形式等幾方面對現有績效考核方案進行調整設計,通過合理科學的績效考核體系調動員工工作積極性、培養員工敬業度,提高銀行的績效能力,實現共同進步發展。

當然,由于筆者的知識水平有限,對薪酬管理理論的研究和認識還不深刻,本文存在一定的不足之處,如基于員工敬業度提升的績效考核細節方案設計、如何平衡業績指標和敬業度表現指標在考核中的權重關系等方面還有待深入探討。筆者在日后的工作和實踐中將加強這方面的學習和研究。

參考文獻:

［1］楊艷可持續發展戰略下的企業環境成本管理模式研究［D］.西安:西北工業大學,2007

［2］曾暉.員工敬業度的評價與開發［M］.天津:南開大學出版社,2008

［3］王國武培育忠誠員工12金規［M］.廣東:廣東經濟出版社,2006

［4］孫健員工忠誠度的培養［M］.北京:企業管理出版社,2003

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關鍵詞：銀行業 績效考核 體系 構建

隨著經濟社會的快速發展，銀行業領域中的競爭壓力越來越大，無論是銀行業的內部競爭當中，還是傳統銀行業網絡金融的競爭當中，都要求現代銀行具備更好的人力資源管理能力，才能在激烈而殘酷的銀行業競爭當中站穩腳跟。績效考核，是包括銀行在內的現代企業開展人力資源管理的必備策略，如何通過建立良好的績效考核體系實現人力資源管理效果的提升，成為現代銀行需要考慮的問題。不少銀行在績效考核體系的構建方面已經積累了豐富的經驗，但在實際的執行過程中仍然暴露出一些問題，因此，對于現代銀行業績效考核體系的構建，仍然需要更多的實踐探討。

一、目前銀行業績效考核體系存在的問題

從中國加入世界貿易組織開始，中國的銀行業就開始著力改善人力資源管理制度，并在績效考核方面取得了顯著的進步。但受到績效考核體系建設起步較晚、所受的重視程度不高等因素的影響，目前銀行業績效考核體系仍然存在一些問題。

其一，績效考核體系可操作性較差。目前銀行業內的績效考核標準內容凌亂，出現了很多不嚴謹、不標準的情況，尚未能形成完整的績效考核系統，因而在實際的績效考核過程中，績效考核標準所提供的指導性較差，在很多時候導致績效考核的結果無法服眾。其二，績效考核的目標設定不合理。現階段銀行業的績效考核工作方式較為主觀，在目標設定方面存在一定的隨意性，僅僅考慮了員工的個人表現，而未能將個人表現和銀行的發展結合起來進行考核，在一定程度上造成績效考核工作和銀行發展的脫節。其三，績效考核的方式較為呆板。銀行業的績效考核仍然采用傳統的考核方式，考核的項目繁多，但缺乏變通，考核過程和考核方式死板、僵化，導致所得到的考核結果可靠性差，進而導致員工在一定程度上出現了對于考核工作的不屑與不信任。其四，績效考核缺乏員工的積極參與。銀行在進行績效考核的過程中，很多員工存在認識模糊、缺乏積極性的狀況，導致績效考核工作的開展阻力重重，并且由于員工的考核成績作假，導致績效考核工作流于形式，結果失真。

二、銀行業績效考核體系的構建策略

（一）實行自上而下、公開透明的效管理制度

為了推動績效考核工作的順利、規范開展，應當采取自上而下、層層負責、層層監督、公開透明的績效管理制度。由銀行的高層領導擔任績效管理的主要責任人，自上而下地設定績效考核工作任務和開展方式，要求考核者采用科學、規范的方式對被考核者進行績效考核，運用適當的考核工作技巧，采用多樣化的考核策略，獲得真實有效的考核結果。對于所有的考核過程、所有人的考核結果要予以公布，本著公開透明的原則對銀行績效考核的全過程進行良好控制。對于員工不明白的考核標準、考核內容，要進行充分的講解，對于員工存在疑問的考核步驟、考核流程，要進行充分的答疑。

（二）實行系統規范、效果突出的績效考核方法

將多種目前較為主流的、考核效果可靠性高的績效考核方法進行結合運用，可以達到較好的銀行績效考核效果。目前，銀行績效考核的主要方法有目標管理法、KPI考核法、BSC績效考核、EVA績效考核、經濟資本考核等，此幾種方法操作原理不同，但實踐證明考核效果均不錯。銀行在開展績效考核的過程中，可以結合銀行自身的人力資源實際狀況和預定的考核目標，從中選擇合適的方法進行組合運用，在良好的考核方式的支撐下，實現銀行績效考核的規范化、系統化，提升績效考核方式的可操作性，提升員工對于最終的考核結果的信任度。

（三）實行人人參與、隨時舉報的考核監督機制

在銀行績效考核過程中，考核作假的行為讓人深惡痛絕，也在很大程度上導致銀行的績效考核工作流于形式化、無效化。因此，需要強化績效考核過程中的監督機制，采取人人參與監督、隨時可以舉報的監督策略，實現績效考核全過程的規范化操作。銀行應當設定匿名舉報的途徑，讓每一位員工都可以在發現周圍的績效考核作假行為之時隨時舉報，然后由上級組織對參與考核作假的人員進行調查，在確認作假行為后進行嚴肅處理。通過這樣的方式，將倒逼所有的參與績效考核的人員規范自己的行為，共同推動銀行績效考核規范性、有效性、可靠性的提升。

三、結束語

在現代銀行的人力資源管理過程中，績效考核是一種不可替代的管理手段，對于員工的約束、激勵作用非常強，為所有的銀行管理者所認可并充分利用。通過建立系統化的、可操作性強的、標準完善的績效考核體系，可以幫助現代銀行實現人力資源管理效果的提升，從而依托良好的人力資源管理質量，切實提升銀行在市場經濟環境中的核心競爭力，實現更快、更好的發展。

參考文獻：

[1]趙永華.HC銀行績效考核方案優化設計[D].河北經貿大學，2014

[2]湯統章.國有商業銀行基層績效考核體系研究[D].華中師范大學，2014

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國有商業銀行作為我國銀行業的核心支柱，其績效考核一直受到深刻重視，本文以工商銀行、中國建設銀行為調查對象，總結這兩家商業銀行績效考核的特點，從中窺探出我國商業銀行績效考核的現狀。

（一）工商銀行 工商銀行績效考核辦法突出分類指導、資源整合，強化績效考核與內部等級管理、政策資源配置相結合。其特點有：（1）實行統一考核。包括統一指標、統一標準值、統一指標權重，分類差別考核相結合的考核方式，加大了分類指導力度。（2）建立了效益管理、資產管理、業務發展、案件控制4大類14項指標體系，突出利潤價值量和風險價值量考核。2006年，工商銀行推出了《2006年經濟資本配置計劃實施方案》，但其利潤價值指標僅按模擬撥備缺口而非全部風險資產計算資本成本，因此尚未完全達到現代商業銀行的資本約束要求。

（二）建設銀行 在四大國有商業銀行中，建行最早引入經濟資本理念。該行于2004年制定并推行了《經濟資本預算管理辦法》，通過編制經濟資本預算及分配經濟資本強化對風險資產總量的約束，以經濟資本作為資產業務計劃編制的先行指標和核心指標，并指導信貸資源有效配置，取得了一定的成效。其績效考核特點：（1）采用經濟增加值指標考核分行經營績效，并從貸款、存款、中間業務、成本效率、風險控制、資本成本等多個方面分析、評價各項業務對經濟增加值的貢獻狀況。（2）按照“鎖定存量、考核增量”的思路，重點考核各分行經濟增加值增長情況，增量考核結果與增量績效工資分配掛鉤。

總體來看，我國國有商業銀行業績管理的發展模式為從規模約束到盈利約束，再到資本約束的三個階段。隨著國有商業銀行興起的國內各大商業銀行績效考核的特點有：從單一、分散的規模考核轉向綜合、系統的經營考核。考核內容從過去單純的存貸規模、利潤增長率等單一的時點指標，發展到以利潤考核為核心、以資產質量為保障指標，兼顧業務發展目標的綜合經營考核；由定性考核轉向定量考核轉變。由目標管理法導向，將銀行經營戰略目標最終量化、細化到員工個人績效考核中；重視資產質量和風險防范的績效考核。我國商業銀行相繼引入EVA績效考核與資本約束考核辦法，保障效益指標的同時防范銀行經營風險。

二、國有商業銀行績效考核存在的問題

我國商業銀行的績效考核主要存在重財務指標，輕非財務指標、考核指標統一，考核方式呆板、以及缺乏員工參與，上下級溝通不暢等問題。這些問題之間存在一定的內部邏輯關系，最終導致商業銀行的經營行為與戰略目標不統一（見圖1）。

（一）重財務指標，輕非財務指標 由于我國商業銀行績效考核指標從定性考核轉向定量考核，財務指標相較于非財務指標自然便于量化，同時，運用財務指標分析又有操作方便、數據易得的好處，因此，我國商業銀行績效考核指標呈現重財務指標，輕非財務指標特征。根據最近出臺的《金融企業績效評價辦法》，銀監會對商業銀行的考核指標建立在財務指標體系的基礎上，包括盈利能力、經營增長、資產質量、償付能力4大類21項指標。但財務指標始終是靜態時點指標，它反映的是商業銀行過去的經營業績，是結果性指標，存在滯后性。非財務指標包含大量動態指標，對商業銀行的過程考核和長期發展考核具有重要作用，目前在大量的財務指標績效考核過程中被忽視。因而，重財務指標輕非財務指標將會通過重結果考核輕驅動考核與重短期效益輕長期發展最終傳導致使商業銀行的經營行為與戰略目標不統一。

（二）考核指標統一，考核方式呆板 雖然我國商業銀行績效考核中財務指標和產品種類繁多，但對下級行的考核指標相對統一，考核方式缺乏變通。在實際工作中，商業銀行主要通過統一銀行產品的績效考核來實現統一的財務指標。當總行對支行進行績效考核時，由于各支行所處的地理位置不一而造成級差地租現象。為了取得更多的績效，資源少的支行員工想要調到資源多的支行，會向擁有人事權利的管理人員進行尋租，導致員工的凝聚力不強。

（三）缺乏員工參與，上下級溝通不暢 目前，我國各商業銀行績效考核指標制定過程缺乏員工參與，造成大部分基層員工對現行的考核辦法的目的和作用只知其然，不知其所以然，誤解考核指標的目的性，為獲得績效獎勵而不顧質量和風險。另外，由于考核指標重結果輕過程，在考核過程中，缺乏上下級之間的溝通，員工遇到的問題不能得到及時解決，管理層也沒有對員工績效考核結果給予反饋。最終使得員工僅看到了眼前的經濟利益，忽視銀行的長期發展，難以提高員工的工作水平和技能，挫傷部分員工的積極性和歸屬感。兩方面都將導致員工的經營行為與銀行的戰略目標不統一。

三、國有商業銀行績效考核方法

現階段商業銀行績效考核方法有很多種，主要包括：

（一）目標管理法 目標管理法是指在每個經營年度開始，管理層根據年度經營目標，在下級員工的共同參與下商定如何實現目標，由此決定各自的責任和分目標。目標管理法強調了員工的參與，提高了團隊間的溝通能力，量化任務充分調動員工的積極性。

（二）KPI考核 KPI考核（關鍵業績指標）是指通過對商業銀行的戰略目標進行層層分解，找出對于商業銀行業績產生關鍵影響力的那部分指標。它能夠使員工目標明確，引導員工進行有效工作，不偏離戰略目標的總體方向。

（三）BSC績效考核 平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系體現組織的戰略目標，實施績效考核并實現戰略目標。平衡計分卡的優點是實現了財務指標與非財務指標的平衡、結果指標與驅動因素的平衡、短期目標與長期發展的平衡、兼顧了內部相關人和外部利益相關人之間的平衡。如圖2所示：

（四）EVA績效考核 EVA（經濟增加值）是指商業銀行稅后營業凈利潤與投入的資本成本之間的差額。它強調資本的使用價值，若EVA>0，資本創造了價值。反之則反。EVA指標考慮了資本的盈利性和風險性，有利于商業銀行自身進行縱向比較。

（五）經濟資本考核 經濟資本是基于銀行全部風險之上的資本。經濟資本考核的關鍵指標是RAROC指標，它的概念來源于資本回報率，相當于EVA/風險資本。更加具體地分解出商業銀行的哪部分資本產生了效益，哪部分發生損失。有利于商業銀行進行橫向比較。

四、國有商業銀行績效考核指標體系構建

解決我國商業銀行績效考核體系中存在的問題，關鍵在于運用上述績效考核辦法的優勢構建一套合理的績效考核指標體系來引導商業銀行的戰略目標與其經營行為相統一。

（一）構建思路 我國商業銀行的戰略目標是實現盈利性、安全性、流動性和可持續發展。基于上述各績效考核辦法的運用優點和所能夠解決的問題，圍繞該戰略目標構建績效考核指標體系，以平衡計分卡考核方法為主，EVA指標和經濟資本考核為輔，從而構建全方位的商業銀行績效考核框架體系（見圖3）。

平衡計分卡的四大類綜合指標需要先通過KPI考核辦法確定關鍵性指標，避免商業銀行產生過多無效行為，再通過目標管理辦法確定具體的考核辦法，充分重視員工參與績效考核指標制定及上下級溝通，最終通過三大績效考核辦法的結合實現員工的具體考核指標與銀行總體戰略目標相統一（見圖4）。

（二）建立指標體系 構建全面的績效考核指標體系，對平衡積分卡的四大類指標進行分解，具體如表1所示。

目前，我國商業銀行的經營環境不成熟，而該體系需要良好的銀行經營環境和土壤才能凸顯其作用，因此，可先在我國內部經營環境良好的商業銀行試行。同時，一套良好的績效考核體系的運用不僅可以促進銀行的可持續發展，實現其經營目標，也將反過來促進其改善其內部和外部的經營環境，形成良性循環。筆者相信，隨著我國經濟的發展，金融環境的日趨成熟，技術的進步、人才的成長，該體系將有廣泛的運用前景。

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邵陽寶慶農村商業銀行于今年元月成立，新組建的領導班子銳意進取，不斷探索，把全行績效考核制度改革擺在首要位置，并引進專業公司協助人力資源部建設更完善的績效考核體系。而如何在全行范圍內充分利用績效考核體系，有計劃、有組織，由總行全局指揮、協調與控制以實現績效管理，激發經營活力、激勵員工在各自崗位上創造佳績，是全行經營管理上面臨的新形勢和新挑戰。

一、績效考核制度改革前后對比

績效考核制度的改革涉及未來對全行員工的績效衡量，牽一發而動全身。根據心理學的相關理論，人們對設計切身利益的轉變、變革，普遍都有一條從“排斥、抵制”到“接受、主動完成、持續發展”的曲線，因此，如何積極穩妥推進績效考核系統的建設、實現考核的平穩過渡尤為重要。

1、本次績效考核制度改革將全面引入產品營銷計價的考核模式，實現部分績效由總行垂直考核兌現，以鼓勵個人多勞多得，按績取酬。

2、原本的績效考核制度業績考核無法直接到人，主要是以團隊考核為主，而此次的績效考核制度改革將改變原來二次分配的考核模式，實現績效部分垂直管理，由總行直接考核到人。能較好的避免原本存在的“吃大鍋飯”、平均主義較為普遍的現象。

3、對于柜員的考核方式，本次也有較大的變動。原本柜員與所在支行的效益聯系非常緊密，可能會出現“同工不同酬”的現象。但此次改革中，將以業務量作為柜員考核的主要指標，同時輔以產品營銷計價方式進行考核激勵，實現績效工資由總行垂直考核兌現。

4、此次的績效考核制度改革也將要建立一整套較為完善的客戶經理考核體系，以更好地適應市場的需求，推動的行的業績發展。

二、績效考核制度改革有待改進的要點

實施績效考核對于加強銀行風險控制，提高經營管理績效，實現業務發展速度、規模、質量和效益的和諧統一，引導邵陽寶慶農村商業銀行不斷優化資源配置，提高經營效益具有重要意義。績效考核制度一經制定不得隨意變更，因此，結合寶慶農商行的實際，筆者認為在績效考核制度體系中還須針對以下幾個方面進行改進和細化。

1、差異化系數的設定有待細化。由于地理位置、歷史條件以及經濟發展程度的不同，不同支行的業務發展水平不盡相同，業務量方面也有較大的區別。因此，建議可以設定差異化系數，但應同時考慮以下方面：（1）如何確保公開與公平性？考核標準在十分明確的前提下，要確保上下級之間可直接對話即上下級之間可以面對面溝通評價。（2）怎樣最大程度的減少地緣差異引起的不平等現象？（3）具體的系數怎樣設定比較合理？（4）是否可以考慮實行支行和行員的星級評定，實行同星級支行和行員之間的雙向選擇，以更好的激勵員工。（5）還需建立良好的反饋機制。考核之后要善于經常性或者定期化總結，把好的經驗、做法，及時創新的手段、措施公布且迅速復制到各分支機構，發揚光大；不足之處，有風險萌芽的地方，要警鐘長鳴，加以及時修改和彌補。

2、業績分配有待靈活性。新的績效分配模式，能更好的幫助行員跨支行做業務，同時更好的將業績分配到個人。同時，也存在考核上面的一些實際困難。比如，它會造成業績考核口徑與會計標準考核口徑不一致的現象。怎樣解決這些問題，更好地實現考核的準確性，也值得我們進一步探討。

由于涉及到共同開發和維護的問題，業績分配中有很多關于分配比例的問題。在具體的分配數據方面，可考慮結合本行實際情況，組織全行員工共同討論，以尋求更好的分配比例，最大限度地實現分配的科學化。

3、業績轉移有待合理化。在績效考核中，涉及到績效轉移的問題。其中提到，在客戶經理調到其他支行并繼續從事客戶經理工作的，對于個人自主開發的存款資源，原則上帶入掉入行，客戶經理永續享用。但支行行長調動時，其所營銷的存款客戶資源不允許轉移。對于支行行長，這是否存在不公平的現象？而且，客戶資源的轉移是否也會在一定程度上影響原行業務開展的穩定性？怎樣更好地在維護全行效益的前提下確定績效轉移考核方案？筆者認為，應從營銷成本理論的角度，以提高全行整體效益及防范整體風險為目標制定績效轉移體系，今后隨著人才競爭的加劇，銀行作為一個可持續發展的整體，績效轉移己成為銀行戰略發展中不可分割的一部分，解決績效轉移問題必須以系統的思想，從長期發展和內部資源最大化利用的角度予以參考，從而實現銀行利益最大化。

4、營業主管的考核有待公平化。營業主管的考核也可考慮主要與業務量掛鉤，加大固定績效的比例，以更好地避免“同工不同酬”現象。同時，將產品營銷計價考核作為獎勵部分，更好地激勵其開展營銷業務。

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關鍵詞：商業銀行；績效考核；人力資源管理

文章編號：1003―4625(2007)08―0037―03　中圖分類號：F832.33　文獻標識碼：A

績效考核是人力資源管理的一項基礎性工作，也是激勵約束機制得以有效運行的基礎。隨著金融體制改革的深入和同業競爭的加劇，我國商業銀行開始積極探索建立科學有效、成熟和規范的經營績效考核體系，并開始注重對盈利能力、資產風險狀況、業務發展能力進行綜合評價。但當前我國商業銀行績效考核仍然存在諸多問題，如指標體系不合理、指標分解不夠細化、考核方法和考核結果的運用也不科學等。因此，當前需要對我國商業銀行績效考核體系進行再造，本文主要針對的是銀行中除高管層以外的其他員工績效考核體系的再造，主要從崗位分析與評價、組織構架再造、管理會計應用、技術支撐以及績效指標的制定與分解幾個方面進行研究。

一、績效考核體系再造的重要前提

(一)進行崗位分析與評價

國外商業銀行結合本行經營戰略和發展目標，建立了覆蓋每一位員工的工作目標體系，通過崗位說明書的編制和崗位任職資格的確定，提出不同崗位的素質要求，同時明確相應崗位的主要業績量化指標、工作職責與權利義務，并且力求使指標可以量化，以便于考核，減少主觀的成分。但目前我國商業銀行沒有明確的崗位分析與評價，沒有明確某一個崗位在分行的地位與價值，以及崗位應當配備何等素質的人員進行工作。通過進行細致的崗位分析與評價，衡量每個崗位對企業價值增值的貢獻度，并按照價值最大化原則，建立一套崗位等級體系是商業銀行績效考核管理的當務之急。

崗位分析，又稱工作分析、職位分析。它是普遍而重要的人力資源管理技術，是人力資源管理中的最基礎性工作，是對其企業各個崗位的設置目的、性質、任務、職責、權利、隸屬關系、工作條件、工作環境以及承擔職務所需的資格條件等進行系統分析和研究，并制定出崗位規范和工作說明書等文件的過程。崗位分析的具體操作步驟主要包括：第一，設計調查方案，規定調查的范圍、對象和方法。第二，根據調查方案，對各崗位進行認真細致的調查研究。第三，對崗位調查的結果進行深入的分析，并初步整理出崗位說明書，這是崗位分析的關鍵環節。第四，對崗位分析的初步結果進行反饋與修正，最后形成完整的崗位說明書。崗位說明書，也稱工作說明書或職務說明書，它是對崗位分析工作所作的書面記錄。其核心內容是崗位職責描述和任職資格要求兩部分。崗位職責描述部分解決的是本崗位人員必須做哪些事情；任職資格要求部分解決的是從事本崗位工作的人員必須具備的條件。

崗位評價，也叫職位評估、職位評價。這是崗位工資設計過程中保證內在公平的關鍵一步。它以崗位任務在整個工作中的相對重要程度的評估結果為標準，以某具體崗位在正常情況下對職工要求進行的系統分析和對照為依據，而不考慮個人的工作能力或在工作中的表現。它是對崗位價值的判斷，是對企業所設崗位的難易程度、責任大小等相對價值的多少進行評價。目前通用的崗位評價方法主要有六種：崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、因素計點法、海氏評價法、美世國際職位評估法。以因素計點法為例介紹崗位評價，首先，在進行崗位分析和編寫崗位說明書的基礎上，對崗位進行分類，如我們可將商業銀行的崗位劃分為以下崗位類別：決策類、管理類、專業類、支持類、營銷類和操作類。其次，選擇一些固定詞或者詞組來代表一定的評價內容，作為評價指標及評價指標體系，并且確認一組評價指標體系相對應的權重。再次，確定每個崗位類別的評價分數，對結果進行排序，得到崗位的相對價值順序，并根據各個崗位的得分劃分崗位等級。

(二)組織構架的再造

在現代銀行制度下，科學的組織構架設置是維系銀行高效運轉的基礎，是商業銀行建立科學合理的績效考核的前提和保障，也是商業銀行績效考核推進的切入點。矩陣式的組織構架既是我國商業銀行組織構架再造的方向，也是我國商業銀行科學績效考核體系建立的重要前提。在當前我國商業銀行的總體管理水平和經營環境下，應該循序漸進，逐步推動矩陣式組織構架的構建：

首先，逐步推行戰略事業部制。戰略事業部制是矩陣式組織構架的重要組成部分。我國商業銀行可以先在總行內部分類設置一些如公司業務、資金業務、零售業務等事業部。一些銀行也已經開始了積極的試點工作。在此基礎上，再對分支機構相應部門實施垂直化管理，切實推進機構扁平化和運營集中化。當前的縱向層級可以逐步簡化為事業部總經理――分行分管總經理――支行經理――客戶經理，在此基礎上實施網點的撤并，從而優化機構布局。

其次，對部分有條件的銀行，可以有選擇的開展流程化改革試點。在一些事業部制實施相對成熟的銀行，根據業務的相關性程度可以調整內設的部門職責，進行前、中、后臺的分設和銜接，有選擇的開展流程化改革試點。前臺――市場拓展系統，直接面對市場和客戶，發掘培養優質客戶，并為客戶提供優質高效的涵蓋公司和個人客戶經理管理、理財、結算等全方位金融服務。――風險控制系統，主要職責是防范和控制可能出現的金融風險，涵蓋信貸、資產、授權授信、審計稽核和法律等業務。后臺――支持保障系統，重點為前臺和以及全行經營管理提供保障支持，涵蓋行政、人力資源、科技、研發和財務等業務。在此基礎上，建立業務協作的科學評價制度和獎懲機制，在部門之間建立良好的協調和溝通機制，強化業務間的協作關系。

再次，為全面構建矩陣式組織構架創造條件。一方面，鑒于矩陣式結構管理對信息的收集與傳遞有較高的要求，因此銀行應實現科技信息系統集中，建立良好的商業銀行數據中心和管理信息系統。另一方面，通過制定科學的內部轉移價格，使各業務部門的成本核算和利潤分配做到公平、合理，有效的防范矩陣式管理可能帶來的管理責任不清的現象。此外，要營造科技興行、效益興行的先進經營理念，擯棄傳統的存款立行的觀念，建立起以客戶為中心，以市場為導向的思想。在條件成熟后，商業銀行可以在全國范圍內開展矩陣式組織構架的統一建立。

(三)技術保障的完善

績效考核體系的建立和考核的進行離不開一個全面的信息報告系統，為管理層和決策層提供及時、準確、相關性強、高度集中并易于理解的信息，并且毫無遺漏地、及時地反映銀行所面臨的主要風險。我國商業銀行要通過適應性與適用性相結合的開發方式，建立一個全面完善的管理信息系統，成立管理信息中心，集中統一管理各類信息，打破信息資源管理上的分

割與局部壟斷狀態，實現全行信息集中管理，統一標準，資源共享，向銀行內部各級管理人員提供有關價值管理方面的預測決策和控制考核等信息資料。管理信息系統提供的相關信息，一方面反映各部門、各業務活動和各客戶的成本、收益情況：另一方面要根據各部門、各業務活動和各客戶的實際經營情況與計劃情況進行比較，計劃與實際情況出現差異時，對部門、產品和客戶進行有針對性的重點分析，從而實現對銀行各分支機構、各部門和員工業績的實時監測和評價。

二、績效考核指標的科學制定與合理分解

(一)設計關鍵績效指標的一般流程

第一，確定戰略目標。戰略目標是根據企業發展狀況和環境的變化不斷調整的，在不同的發展時期有著不同的經營重點。確定戰略目標是關鍵績效指標體系設計的靈魂，關鍵績效指標的設計是圍繞如何保證戰略規劃的實現而展開的。

第二，運用相關工具分析和確定關鍵績效領域。關鍵績效領域是為了實現企業的戰略目標必須完成的重點。為了平衡企業的長期目標和短期目標，使財務指標與非財務指標更好的結合在一起，我們引入平衡計分卡工具，通過業務價值樹，結合戰略目標確定財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的關鍵績效領域，對戰略方案和計劃進行評估，并在此基礎上建立銀行的整體價值體系。

第三，設計關鍵績效指標。影響企業經營成果的因素很多，但關鍵績效指標只衡量對經營成果具有重大影響的部分。根據已確定的關鍵績效領域，初步定義關鍵業績指標，并制定整個關鍵業績指標制作流程，及統計人員的職責，設計各相關關鍵指標報表格式。

第四，各項關鍵績效指標的設置必須符合SMART原則。設計關鍵績效指標之后，需要從新回顧銀行的戰略計劃，對照SMART原則檢驗績效指標的有效性。之后，將指標層層分解到各部門或者相關人員，并不斷溝通反饋，保證指標分解后的有效性、可控性和指標的可測性。

第五，確定關鍵績效指標的權重。實施中要注意，一是分配權重要體現不同指標的重要程度，反映管理上經營上的側重點，以發揮績效考核的導向作用。二是關鍵績效指標的權重原則上一年一定。

(二)企業級績效計劃的具體制定

首先，以平衡計分卡為基礎，結合以EVA為核心的戰略管理工具，運用價植樹分析法建立銀行企業級財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度的價值體系，并以此價值體系與戰略規劃、戰略目標對照，分析并確定關鍵績效領域。

其次，在確定關鍵績效領域的基礎上，找出與之相對應的關鍵績效指標，并根據重要程度分配指標權重。一般來講，四個維度可以設計如下關鍵績效指標：

財務維度可以選擇：經濟增加值、經濟資本回報率、不良貸款降低率、收入成本率等指標。

客戶維度可以選擇：市場占有率、新增對公存款賬戶數、新增個人VIP客戶數、客戶滿意度、百萬元以上對公客戶流失數等。

內部流程維度可以選擇：單筆業務辦理時間、各種營銷渠道的交易比例、服務差錯率、客戶經理與潛在客戶的接觸次數、百筆業務稽核差錯率等。

學習與成長維度可以選擇：員工滿意度、員工接受培訓時間、員工收入水平增長率等。

各維度的權重，根據不同銀行、不同發展戰略、不同時期有所不同。

再次，確定關鍵績效指標標準。關鍵績效指標計分標準為百分制，對不同的關鍵績效指標，要根據其指標值明確相應的等級標準，等級統一分為優秀、良好、合格、不合格四級，并對應相應分值區間。在此基礎上進行關鍵績效指標分值計算。關鍵績效指標加權總分=∑關鍵績效指標得分。指標權重。

(三)績效指標的分解

企業級關鍵績效指標確定之后，根據責、權、利相結合的原則，對績效指標進行進一步的分解。以層級式組織構架為主的銀行，進行層級式的指標分解；以事業部制組織構架為主的，以指標的縱向分解為主，橫向分解為輔。下一級關鍵績效領域的確立，是緊緊圍繞上一級關鍵績效指標如何落實這一主題，在此基礎上形成環環相扣，因果相連的，金字塔式的整個銀行指標體系。

具體來說，第一，調整理順業務流程，明確各支行(層級式)或部門(事業部制)的工作職責，制定部門職責說明書。對照銀行戰略和內部規章制度重新梳理部門的工作職責，重點是澄清部門職責中不合理以及界定不清楚的領域，從而減少協調、溝通和決策過程中的不必要的障礙，以提高工作效率。第二，進行本級或本部門績效考核指標的具體設計。在確定本級或本部門經營職責的基礎上，圍繞企業級或上一級關鍵績效指標，運用價值樹分析法，確立本級或本部門的關鍵績效領域，進而，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度，建立起如何落實企業級或上一級關鍵績效指標的本級或本部門的關鍵績效指標體系。

績效指標分解的難點在于支持保障部門指標的分解。支持保障部門不直接與市場和客戶接觸，而是服務一線分支機構和經營部門，同時兼有系統管理的職能。如辦公室、人力資源部、風險管理部、信息技術部等部門。由于不直接創造利潤，這類部門實施績效考核需要調整思路，從為內部客戶服務的角度出發，逐項梳理工作流程，運用價值樹分析，找出各部門的增值作業與非增值作業，對于增值作業，采取行動盡可能提高運作效率，對于非增值作業則減少或消除。在具體分析過程中，可以樹立“內部客戶至上”的觀念，將分支機構和前臺經營部門作為內部客戶，把支持保障部門的日常工作進行梳理和分類，找出與經營前臺相關，且能夠創造價值的職能作為增值作業，從中選取關鍵績效指標。

(四)崗位績效考核目標的制定

崗位績效考核目標的制定是一項非常關鍵的工作，其目的就是使機構或部門的績效任務具體落實到每一個崗位的員工上，因此崗位的績效目標必須因崗而設，涵蓋全行不同機構、不同部門的所有崗位，從而使全行的績效考核建立在具體可行的基礎上。

崗位績效考核目標制定的前提是機構、部門的目標要和全行的整體績效目標之間形成明確、量化的分解關系以及建立權責明確的崗位關系，評定崗位等級，確定崗位評價系數，為崗位績效考核提供更具操作性的制度基礎。

以分支機構的崗位KPI為例，從崗位性質看支行的崗位一般包括管理崗位、經辦崗位。為督促管理崗位人員完成機構的績效指標，管理崗位的KPI可以與機構的KPl考核結合在一起，可以包括：財務、客戶、內部流程、學習與成長四類指標，指標權重與計算辦法與對支行的考核一致。支行經辦崗位按工作的內容劃分，一般包括技術性崗位和操作性崗位兩個類別。從事技術性業務的員工主要是支行的客戶經理，負責支行的客戶關系管理、市場拓展等工作。從事操作性業務的員工主要包括柜員、綜合柜員等主要從事支行柜面服務工作的員工。下面以技術性業務崗位的KPI設計為例，進行說明。

首先，在崗位KPI指標的設定上，技術性業務崗位指標體系可以包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的指標。財務指標在設計上必須與該機構的績效目標保持一致，同時將經濟增加值指標分解為便于計量的日均存款新增額、日均存款余額、日均貸款新增額、日均貸款余額、中間業務收入等。客戶指標，可以包括新增對公存款賬戶數、新增個人VIP客戶數等。內部流程指標，可以包括客戶檔案信息的完整性、客戶經理與潛在客戶的接觸次數等。學習與成長方面的指標可以包括客戶經理接受培訓的時間等。

由于基層行技術性崗位主要是面對市場和客戶，因此在四類指標中，應突出銀行價值最大化和客戶導向這兩個核心指導思想，加大財務指標和客戶指標的權重。在實際指標設計中，還可以根據客戶群的消費偏好進一步細分，確定不同的營銷重點和KPI指標。

篇(6)

關鍵詞：平衡計分卡；分行機構；績效管理

中圖分類號：F830.33 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）19-0053-02

一、平衡計分卡原理及在銀行應用

1992年，哈佛商學院的Robert Kaplan和David Norton共同創立了一種新的企業管理方法——平衡計分卡。它從財務績效、客戶評價、內部業務流程、學習與創新能力四個方面確定可量化的指標對企業進行全面綜合的考評。平衡計分卡要求所確定的指標能與企業戰略目標的實現緊密聯系起來，同時，平衡記分卡通過將這些指標層層向下分解，從而將企業戰略落實到每一個員工的工作計劃、具體行動及其考核之中。

Kaplan 和David Norton自從開發平衡計分卡以來，已經在全球的很多組織內得到成功應用，包括生產和服務型企業、民營和上市公司、營利和非營利組織。

國外商業銀行應用平衡計分卡已經有相當長的時間，并開發出了成熟的平衡計分卡信息系統軟件。中國商業銀行績效管理除了中行、交行、浦發等少數幾家開始嘗試平衡計分卡外，大多數銀行主要采用財務指標或者經濟增加值的方法。近年來，國內關于平衡計分卡在商業銀行中的應用研究也越來越多。如趙國杰、趙紅梅（2004）介紹了平衡計分卡，并根據中國商業銀行的特點，提出了中國商業銀行建立平衡計分卡的績效評價體系；朱芳（2008年）、鄧穎（2009年）等人的碩士論文更是深入探討了基于平衡計分卡具體設計商業銀行績效評價體系，并且論證了其科學性和可行性。

二、M銀行導入平衡計分卡的背景

M銀行是一家在全國十二個省（直轄市）和澳門擁有500多家營業網點的股份制商業銀行，機構遍布珠三角、長三角、環渤海等地，連續多年入選全球銀行五百強。2010年銀行聘請國際知名的管理咨詢公司為其制定了五年戰略規劃，新戰略明確了未來五年機構擴展和業務發展的方向。為支持戰略目標的實現，M銀行亟須制定實施一套完整、可行、具有先進性的績效管理體系。其中，M銀行改變了以往重人員考核、輕機構考核的狀況，加強了對一級分行機構的考核，以平衡計分卡考核方法代替了原有的經營計劃考核方式。新方案較舊有方案，不但從單一財務考核改進至從財務、客戶、員工學習與成長、工作進程多維度考核，從粗放、簡單的各分行統一標準考核改進至對分行細化分類考核，而且緊密圍繞銀行戰略目標實現，從而更全面反映分行組織績效。

三、M銀行導入平衡計分卡的實施步驟

1.健全考核組織，實行分類考核。為確保M銀行平衡計分卡績效考核的順利開展，總行成立考核領導小組，由總行行長任組長，總行管理層其他成員任組員。考核領導小組負責分行考核工作的整體部署、宏觀指導和全程監督，并對分行考核申訴進行最終裁定。M銀行充分考慮銀行戰略重點和各分行業務開展和管理要求的差異，對分行的績效考核采取差異化的考核體系。以“區別對待，分類考核、突出重點、有先有后” 為原則設立分行平衡計分卡。由于分行經營管理狀況存在較大的差異，M銀行根據每一類分行的特點確定相應的戰略重點、考核重點和引導方向，使各分行發展的內涵和營銷重點各有側重。在同一戰略目標和相對統一的指標體系前提下，不同類別分行的平衡計分卡的各項指標根據戰略重點設置不同權重，同一類別分行設置不同的指標計劃。

篇(7)

關鍵詞：績效管理；價值管理；困惑與問題；對策

中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-00-02

隨著金融改革的不斷深入，我國商業銀行已經逐步建立起了一套較為成熟的績效考評管理體系。商業銀行以價值管理為基礎的績效考評激勵約束機制也持續完善，對推動各家銀行經營戰略實施、提升市場競爭能力和持續發展能力起了重要的導向作用。但受國有大型商業銀行機構分布廣、管理層級多、行際間差異明顯等因素影響，商業銀行的績效考評對業務發展的導向能否準確傳導落實到商業銀行，真正有效地發揮績效考核機制的系統性作用，是健全完善績效管理的重點和難點。

一、商業銀行績效管理現行做法存在的困惑和問題

商業銀行在績效考評激勵約束機制方面的實踐雖然取得了豐富的經驗和較好的效果，但是，在實踐中對績效管理的理解和觀念認識方面，在具體的操作過程當中仍然存在著很多的困惑、問題和困難。

1.思想觀念上的困惑

（1）績效考評“套利”的多與少

績效考評涉及到經營管理的方方面面，過強或過弱，其負面影響都是顯而易見的。績效考評指揮棒的強與弱，本身就是一個“兩難選擇”，也難以找到平衡點。目前，考評得分作為各行績效工資和費用分配的最基本依據，考評結果作為領導班子年度評先的主要依據，并根據考評結果對財務資源配置、人力及機構配置、各項轉授權等方面，實行區別對待，有保有壓。績效考評指揮棒的強化，導致各級行為了考評增分、進位而不計成本、不擇手段，考評“套利”現象越來越普遍，而作為年度獎懲兌現遏制條件的經營業績真實性審計職能逐步弱化、虛化，使得各級行違規成本很低、違規收益很大，進而也導致財務會計核算規范程度降低、管理難度加大。這在無形當中就加大了對經營業績真實性審計、加大違規行為的處罰難度和力度。但是，依托各種業務操作和管理系統進行非現場檢查就能發現多數業績人為現象或造假情況，關鍵在于決策者的導向和決心。近期銀監會發文要求，各銀行業金融機構要將績效考評管理納入內部審計，每年至少組織開展一次，并將審計報告報送銀監會或其派出機構。通過監管部門和金融機構的共同努力，考評“套利”現象應該得到遏制。

（2）部門銀行職能的強與弱

目前，商業銀行基本上還是部門銀行。在各項管理和考核上，部門和條線都是相當重視自身的話語權，相當重視自身的地位和形象，甚至為此而不惜一切。但是，商業銀行感到最難應對的是條線各有指標、板塊分開考核，不利于商業銀行充分發揮自身優勢，做出亮點和特色，甚至可能出現“短項不強，長項不優”的現象。考評指標設置精細、數據來源復雜、計算方式繁瑣，導致商業銀行難以理解消化，極大地影響了執行效率。部門銀行職能得以強化，導致有些部門和條線工作與考核可能很好，然而整體工作與考核可能不好。從管理會計分析結果來看，工作與考核較好的部門和條線，管理會計分析結果與其并不一致，個別部門和條線甚至出現背道而馳現象。流程銀行建設、事業部制改革，目前多數還處在論證、試點、試行階段。部門銀行還將繼續存在，但是，其職能不應持續強化，而應逐步削弱，要圍繞上市公司主體目標和核心目標做好部門和條線工作。

（3）產品計價是“給工資”還是“付費用”

目前，產品計價究竟給什么，各級行的做法差異很大。有純粹給工資的，有工資、費用都給的，也有工資為主、費用為輔的，還有費用為主、工資為輔的，甚至有純粹給費用的。往往是管理行規定比較原則、理性，有文件可查，商業銀行規定具體、隨意，多數還是口頭表述，有些還是“口袋政策”。而且，商業銀行的產品計價，二次分配的多、公開透明的少。因此，對產品計價究竟是“給工資”還是“付費用”、兩者的配置比例如何，每年計價工資總額或占比多少，應該都有明確的政策規定。產品計價應該是“給工資”，特別是零售類產品計價必須全部為工資。公司類客戶的產品計價要據實確定、加強控制，有的業務或產品不能參與計價，可以單項獎勵，也可以據實列支費用，或者兩者都有。一般性公司類客戶拓展、維護費用可以明確費率據實列支，大型、重點類公司客戶涉及的費用開支應該是一事一議、據實列支。

（4）費用計劃是夠用還是必用

得益于業務快速發展和股改紅利釋放，一些行費用計劃已經從非常緊缺轉為相對寬松。但是，多數決策者和操作者的思想觀念還停留在非常緊缺時代，存在費用偏好，認為有費用計劃就該用完、不用是“苕貨”的觀念還很普遍。對專項費用計劃、年底等特殊時段，有些決策者往往默許或鼓勵找發票列支、找理由花錢，甚至不惜形成“小金庫”。近兩年，也有少數行年底退回費用計劃，除了決策者的理性自律之外，更多的還是從績效考核角度出發，而且，往往是績效先進行存在費用計劃退回。盡管費用配置辦法規定，按年清算，各級行還是不能做到費用計劃夠用就好，能用就用，不用就退。而且，費用計劃多數還是額度控制，成本收入比控制還屬于輔助手段和評價工具。因此，要做到費用計劃控制的理性自律，首先是做實、做好全面預算管理，讓預算編制與控制成為內部管理先行工具、成為上下左右博弈手段。其次，將成本收入比作為主要控制方法，每年初就以收定支確定一個合適的成本收入比，至少是一個合理的區間，真正做到有收入才能有開支，并將戰略費用作為調控手段。第三是既要明確費用按年清算，又要明確多退少補，以穩定下級行的心理預期，實現年度之間以豐補歉、調劑使用。

2.具體操作中的問題和困難

（1）現代銀行績效管理理念還沒有深入人心。一是思想認識還不到位。部分行尤其是商業銀行“唯計劃”論的思想仍然比較突出，對于提升價值創造能力的績效管理導向理解不透，還停留在過去的老思想、老方法，簡單的將業務發展等同于上級行下達的經營計劃。這也導致了部分行盡管經營指標計劃完成率較高，但效益類等指標仍然徘徊不前，績效考核排名不高。二是經營管理活動中還存在與考核導向不相符的商業銀行為。如貸款沒有做到“算了再放”，盡管近年來貸款規模較為緊張，但部分商業銀行在客戶的選擇、貸款期限選擇、利率定價以及全要素成本方面缺少充分的考慮，導致新發放的部分貸款實現的經濟增加值為負值。再如存款時點現象較為明顯，從資金效益角度分析，考慮到月末、季末“沖點時”帶來的存款使商業銀行增提的一、二級準備金，同時還要面臨高額的營銷成本，可能得不償失，與全行價值創造理念極不相符。

（2）定位和協調統一問題。商業銀行現有績效考評側重于對經營目標完成情況的考核評價工作，未真正建立基于如何保證戰略目標實現的全過程控制的績效管理體系。而且商業銀行對組織績效和個人績效的設計是分離的，兩者沒有形成協調統一，導致績效的傳導點不準確、驅動點不清晰。

（3）傳導問題。商業銀行現有績效考評體系的設計是逐級向下實施，由于環節多，容易導致傳導走樣或傳導力度減弱，偏離分行戰略目標的實現重點。并且，傳導過程中往往側重于一級、二級分行的績效實施，而容易忽視最重要的基層商業銀行的績效實施。

（4）激勵問題。商業銀行現有考評結果主要用于費用資源的配置，且是面向各級組織機構，未能從員工最關心的薪酬為切入點設計激勵機制，導致激勵效果不佳，影響全行績效提升。而且費用使用的局限性還會帶來激勵費用使用過程中的財務合規等問題。

（5）價值管理“上深下淺”。一是考核模式轉換易形成價值管理缺位。商業銀行尤其是網點間的資源稟賦差異較大，由于地理位置、金融環境、經營規模或者其他歷史性、政策性因素的差別，各分支經營機構的經營業績很難統一用EVA進行量化比較。因此，商業銀行往往將EVA考核轉換為業務指標考核，由于對價值管理理解不深、普及不廣，基層員工較少關注全面成本管理，更難運用到實際工作中。二是資本約束理念尚未牢固樹立。商業銀行尤其是商業銀行前臺部門和網點相關人員對資本約束的認識較朦朧膚淺，加上資本管理的事前手段相對匱乏，導致了一些業務條線和經營單元仍然習慣于規模競爭，粗放經營。

（6）網點考核“目標為主”。網點是業務經營的第一線，面對的是激勵的同業競爭，要處理的是各項具體業務。因此，對網點的考核辦法和考核指標更側重于行為考核，須簡明、直接、易理解，而不能太復雜和抽象，故網點考核普遍采用目標管理，或目標與BSC相結合的方式。在競爭壓力加大的環境下，上級行往往出現任務層層加碼的情況，加上預算編制方法不夠科學、逐級對實際情況研究不足等因素，網點往往承載著巨大的任務壓力，導致產生“只要有利于目標完成就做”的經營取向。

（7）員工考核“重計價、輕績效”。產品計價具有人人可算、可得的特點，是最直接的激勵手段，商業銀行普遍采用產品計價來促動業務發展，尤其是網點對員工的考核上，計價薪酬往往超過績效工資。因此，網點員工最關心的是營銷了多少計價產品，而對組織和上級行的經營管理要求漠不關心。一是易形成“計價高的多做、計價低的少做、不計價的不做”現象；二是產品計價的效益約束和風險約束不足，易形成有量低效或有量低質；三是產品計價和薪酬分配辦法設計缺陷會造成諸多負面影響。如：標準過高會造成分配結構失衡，前后臺矛盾突出；產品間計價標準不合理會造成業務引導導向偏差；員工崗位、職責和計價、績效掛鉤不當，會造成有失公平和工作質量下降等等。

（8）多元化考核追求的目標各有側重，部分目標的完成甚至是以犧牲經濟資本回報為代價的。（1）市場份額驅動。當前總、分行對轄屬單位的績效考核，將很大的權重放在存款與中間業務的市場份額考核上，經驗證明，市場份額的提高部分建立在犧牲資本回報的基礎上，為求存款和中間業務，商業銀行傾向于大量發放定價較低的貸款或者犧牲部分賬面收益。（2）部門業績驅動。由于總分行對部門的考核力度日益加強，各部門的下達的條線計劃和專項考核門類復雜、種類繁多，其目的是為了完成各部門的年初工作計劃，而多數條線經營計劃的下達基本上以量為主，很少考慮和測算業務推動需要承擔的財務成本和相應配置的經濟資本，從而導致部門業績提高了，但全行利潤增長未達到預期，成本消耗超出預期。（3）多元化目標驅動。從商業銀行的經營的目標來看，追求股東回報最大化已成為業內共識，但具體到各部門和各分支機構，經營目標呈多元化：各條線多追求布置各項業務和產品的年度目標，分行多追求綜合績效排名和主體業務市場份額，商業銀行多追求做大信貸規模和多爭取薪資和管理費用，網點則多追求計價工資。

二、加強商業銀行績效管理工作的思路

綜上分析，有效增強商業銀行的經營活力對鞏固其市場競爭地位具有重要的意義和作用。也就是要研究如何通過加強以價值管理為基礎的績效管理解決當前商業銀行經營活力差，市場競爭力不高的狀況。

1.突出經營戰略重點，精簡考評指標

一是從“要什么”出發，結合商業銀行經營戰略重點，精簡綜合績效考評指標設計。按照突出價值創造、市場競爭力和風險合規等重點類別，涵蓋經濟增加值、存款、中間業務、凈息差、客戶拓展、重要產品營銷、風險約束等關鍵要素進行指標設計，指標務必精簡和易于商業銀行直觀理解，明白工作重點，果斷決策商業銀行為。二是注重將單位目標和個人目標相結合，科學分解設計對個人的關鍵績效考核指標，達到員工個人績效和單位經營目標的統一。

2.統一績效考評政策，突出考評重點

績效考評體系不在于指標設計多復雜、體系多龐大、涵蓋多全面，而在于是否把握經營戰略主要方向和解決發展中的主要問題。因此，在指標體系上應堅持以全行綜合績效考評為主的思路進行設計，有效減少甚至消除各業務條線對商業銀行的專項考評方案，避免條線利益和全行總體利益“打架”現象發生。重要的專項考評指標可統一到綜合績效考評方案中，使商業銀行經營管理重點明確，集中精力抓好主攻方向。

3.建立績效考評結果的反饋分析機制

一是對績效考評中排名靠后的商業銀行，一級分行應利用自身專業優勢定期進行分析，找出商業銀行經營管理中的薄弱環節，并形成績效輔導提示函下發商業銀行，及時幫助商業銀行走出經營困境，改善商業銀行績效短板；二是對績效考評過程中存在的影響商業銀行業務競爭力提升的管理問題，應進行梳理分析，提交相關條線部門進行改進，做到“上下合一”，以增強商業銀行市場競爭力。

4.加強統籌管理，完善分配機制，發揮績效考核引領作用

一是提高考核政策的整體性和集約性。分、商業銀行應理順專項考核服從、服務于績效導向的關系，按照整體與部分的原則，精簡整合部門條線考核，納入綜合績效體系。并強化歸口管理，統一按照經營戰略和價值管理要求，合理確定專項考核績效權重。根據整體性和重要性原則，嚴格對專項考核內容、方法的指導和審核，避免產生重復、交叉、沖突。為把握市場機遇、最大發揮效用，而確需階段性考核的經營目標或重點業務，應激勵適度、避免長期化。

二是提高薪酬分配的公允性和銜接性。工資分配機制的公允性和合理性直接關系到廣大員工的積極性，也是考核導向能否真正發揮應有作用的決定性因素。在公允性上，應平衡協調好基本生活保障與有效激勵約束、綜合績效與產品計價的關系。上級管理行應加強對一線網點員工薪酬分配的指導和規范，區分崗位類別、工作職責合理確定薪酬構成及掛鉤要素，防止不合理收入差距擴大帶來的負效能。在銜接性上，要與績效導向和考核結果相掛鉤，體現績效考核對機構、員工激勵約束的主導作用，從而使各級、各部門、全體員工知悉和認同如何圍繞考核的“指揮棒”，通過自身努力提高績效收入。在時效性上，提高績效考核與績效兌現效率，確保層層績效掛鉤資源及時到位，降低時間機會成本。

5.深化培訓輔導，強化績效氛圍，提升價值管理運用水平

價值過程管理對被考核者的業務素質和分析能力具有很高要求，既要充分透徹理解EVA、經濟資本、利潤調整等概念，又要知曉各種業務的EVA測算過程并能作出分析判斷。商業銀行部門及員工，由于習慣、文化和能力等差異，對EVA的理解參差不齊。更應加大績效管理和價值管理的培訓和宣講，進一步統一商業銀行經營管理者的理念，提高對目標管理、BSC、KPI等績效管理方法的綜合運用水平，從而保障考核導向的銜接性和考評政策的延續性。同時，做好日常績效分析、溝通與反饋，及時了解績效管理動態、幫助診斷問題、推廣經驗做法、改進績效方法，培養商業銀行在業務經營中，從以往偏重規模和速度，轉變為對綜合收益、風險成本、資本成本等要素均保持高度敏感，從而實現發展速度、質量和效益的統一。

參考文獻：

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