序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了一篇酒店人力資源管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

酒店人力資源管理論文:旅游酒店人力資源管理創新模式

摘要：伴隨著人民生活水平的提高，旅游事業的蓬勃發展，旅游酒店也應運而生。由于旅游酒店不同于普通酒店，在經營模式和人力資源管理方面需要有自己的特色，需要有創新意識，使酒店的經營模式和管理方法更加貼合旅游酒店的自身情況。本文就旅游酒店人力資源管理的模式進行了研究，希望可以為相關部門提供一定的幫助。

關鍵詞：旅游酒店；人力資源管理；創新模式

旅游酒店所面對的是旅客，所處的環境是不同的旅游景點，所以在經營模式和人力資源管理上應該有自己的特色。人力資源管理在一家酒店中是十分重要的，不僅僅關系到了酒店內部的人員安排同時也關系到了酒店的整體運作。本文針對旅游酒店人力資源管理模式的創新進行深入研究。

一、旅游酒店的經營模式及特點

1.淡旺季區分度較大由于旅游酒店地處旅游景點，大多數酒店都是淡、旺季區分度很大，例如哈爾濱以冰雪世界而聞名，所以哈爾濱的旅游業季節性就很明顯，冬季旅游酒店的盈利要明顯高于夏季。所以在旅游酒店的經營中，淡旺季的出現為酒店人力資源管理造成了不小的困擾，同時也是旅游酒店一個發展的契機。2.服務對象是來自各地的旅客旅游酒店地處各地旅游景點，不同于普通酒店的“固定客源”，旅游酒店所面臨的是來自全國各地乃至世界各地的旅客，所以就存在著與部分旅客溝通的障礙。同時旅客的個人習慣不盡相同，所以旅游酒店在服務方面要更加細心周到，要保證服務質量，才能提高旅客對酒店的滿意度。3.環境優美，設備齊全旅游酒店所面對的是來自各地的旅客，所以當今的旅游酒店基本都有著完備的服務設施，盡可能地為旅客提供更全面的服務。同時由于旅游酒店地處旅游景區，所以不同于普通酒店以富麗堂皇而知名，旅游酒店更多的則是環境優美，具有當地特色。4.酒店占地面積相對較大由于旅游酒店大多地處郊區，所以很少有高樓迭起的情況，一般都是占地面積較大，各種服務部門分散開來，為旅客提供既能游覽又能享受的高質量服務。這已經成為目前旅游酒店的一大特色，同時，在部門溝通協作方面也給旅游酒店的經營帶來了困擾。

二、旅游酒店人力資源管理方面所面臨的問題

1.工作人員波動性較大旅游酒店的淡旺季區分很明顯，所以為了保證旅游酒店的經營效益，酒店會在淡季的時候辭退一些員工，來減少酒店的人員開支。看似合理，但實際上卻為人力資源管理部門制造了很大的工作障礙，包括旺季工作人員不足，招聘不及時等，既加重了員工的工作量，降低了服務效率，也為酒店未來的發展造成了阻礙。2.工作人員專業性不強在當今的旅游酒店服務行業中，很多旅游酒店由于人才招聘的不及時，導致服務質量不高。旺季臨時招聘的工作人員工作素質不高，專業技能也不是很出色，大大降低了酒店整體的服務質量，也會在某種程度上損害酒店的聲譽。3.員工工作強度較大由于酒店占地面積大，服務部門較為分散，在許多情況下就會增大基層員工的工作量。例如，旅客想在游泳池旁邊舉行宴會，而餐飲部門和休閑娛樂往往是分開的，所以這中間繁重的搬運工作就落到了基層員工的身上，增大了員工的工作強度。4.員工業余生活較為無趣出于對員工人身安全的考慮，很多旅游酒店對員工是進行封閉式管理的，所以在酒店處于淡季的時候，員工的工作量小，業余生活又較為枯燥，導致整體積極性不高，甚至會出現賭博、酗酒的情況，為人員管理部門以及酒店的安保部門造成了很大困擾。5.不同部門之間協調性較差旅游酒店占地面積大，各個服務部門較為分散是旅游酒店的一大特征，同時也造成了酒店各個部門各自為政，工作不協調的情況。遇到事情相互推諉，甚至在某些情況下會導致旅客反映的問題得不到及時解決，這一問題嚴重影響著旅游酒店的服務質量。

三、針對旅游酒店人力資源管理創新模式的研究

1.吸收專業人才的創新21世紀是人才競爭的時代，有了高質量人才就等于有了競爭的資本，旅游酒店也不例外。不論是管理階層的人員還是服務階層的人員都需要具有一定的專業素質。如果在對外招聘方面不能及時招收高質量人才，可以在酒店淡季的時候選拔員工外出培訓，這也是一種吸收人才的途徑。2.與公司合作的創新員工工作量大，主要是由于繁重的搬運，畢竟旅客的需求不是一成不變的，也會有各種新穎的想法。所以，面對這種情況，酒店可以考慮與主營搬運的公司進行合作，既降低了酒店員工的工作量，也提高了服務效率。3.員工業余生活的創新在淡季的時候，員工單調枯燥的業余生活會嚴重影響員工的工作積極性，酒店可以考慮組織員工外出旅游或者學習，既有利于員工專業技能的培養，也豐富了員工的業余生活。“磨刀不誤砍柴工”，這樣的做法不論是在提高旺季時酒店服務質量還是在招聘高質量人才方面都有很大的幫助。4.與學校進行雙向交流的創新酒店可以考慮與學校進行合作，在淡季時派員工到學校去進行培訓，學習專業技能，在旺季時也可以從學校招收酒店服務方面學員到旅游酒店實習，既解決了酒店淡旺季人員波動性大的問題，提高了員工素質，也可以為我國的教育事業提供助力。5.各部門協作的創新在各部門的協作過程中，可以考慮由一位員工全程負責游客的各項服務需求以及與各個部門的溝通，這樣既有利于各部門的工作協調，也可以提高酒店服務質量。

作者：湯雯迪 單位：陜西國際商貿學院

酒店人力資源管理論文:酒店人力資源管理對策研究

【摘要】如何做好酒店人力資源管理，培育高素質的團隊，提供高檔次的服務，事關酒店的生存與發展。本文通過對我國酒店業人員管理狀況的研究，分析我國酒店業人力資源管理中存在的普遍性問題，立足于實踐，提出改進建議與措施。

【關鍵詞】酒店業；人力資源管理；問題；對策

隨著經濟全球化趨勢的不斷加強，尤其是中國加入WTO以來，我國的國民經濟和旅游產業快速發展，酒店業隨之迎來了蓬勃發展的新時期。為了達到國際水準，國內酒店努力完善硬件設施，據國家旅游局的數據顯示，截至2014年一季度，國內有五星級以上的酒店759家，占全國酒店數的60.8%。與高檔豪華的硬件設施相比，加強管理突出酒店特色，提升服務品質才是酒店競爭的核心，關系到酒店的生存與發展。

一、我國酒店業人力資源管理的現狀

打開國門以后，國內的酒店業震撼于國外酒店高檔的環境設施，致力于改善硬件條件以達到國際標準。這在國家有利政策的扶植下，只要實力雄厚并不難做到，但當硬件條件基本拉齊，以此提升利潤空間的做法陷入“瓶頸”之后，酒店的管理者們意識到酒店之爭實則是員工素質之爭，高素質的員工才能提供高品質的服務，只有靠提升管理突顯服務特色，才能打通利潤上升的“瓶頸”，于是酒店業把工作重心轉移到了人力資源管理與開發上來。縱觀我國酒店業的現狀，無論其規模大小，實力強弱，人力資源管理作為酒店業重要的軟件條件總體上發展相對滯后，還存在很多普遍性的問題。比如，酒店員工普遍學歷層次較低，薪酬兩極分化嚴重，中低層員工工作強度大，報酬低，積極性不高，對企業忠誠度差，人員流動頻繁，管理成本高。這些問題如不及時解決會逐漸把酒店拉入慢車道，如果能夠從根本上得到解決則可以使酒店的服務質量、品牌價值、盈利狀況大為改觀，趕超國際標準有很大的可提升空間。

二、我國酒店業人力資源管理存在的問題及原因

（一）管理人才匱乏，管理觀念陳舊。我國酒店尤其是民營酒店，現代化的人力資源管理理念和優秀的管理人才普遍匱乏，這主要表現在：1.人力資源部力量薄弱，地位不高。很多酒店的人力資源部由原來的人事部轉變而來，但僅是名稱的改變，工作性質和工作內容并沒有發生實質性的變化。人力資源部為了應付頻繁的人員流動，招聘與培訓新員工成了日常的主要工作，而改進員工績效，開發員工潛力的工作少之又少，沒有真正地發揮人力資本的開發功能，因此在行政部門中的地位不高。2.人員結構設置不合理。我國酒店業員工的整體素質和學歷層次普遍偏低，餐廳、廚房和客房，基本為高中學歷，近三成的員工是初中及以下學歷，大專和本科寥寥無幾，碩士以上學歷和有留學經歷的員工通常在高級管理層。這是因為受傳統觀念影響，大學生普遍認為做服務員與自己的學歷不相稱，所以當實習結束，如果選擇留在酒店工作，他們更傾向于管理崗位。3.人力資本投資和開發意識不強。人力資源之所以被看成人力資本主要因為它的可增值性，而這種增值效應需要不斷地對其進行再投資，即再培訓和再教育。98%以上的酒店員工表示入職后并沒有受到過正規、系統的培訓，在這一點上，我國酒店業的投入顯然是不足的。對酒店而言，員工流動頻繁已經讓酒店承擔了高額的人力成本，不愿意再承擔成本高、見效慢的培訓與開發費用，普遍執行“拿來主義”。管理觀念的陳舊使得酒店對人力資源認識不足，還停留在成本與利潤的博弈上，忽視了人力資源的可增值性特征，因而不能從人力資本開發與增值的角度進行管理，人力資源部也就失去了其真正的意義。（二）穩定性不足，流失率居高不下。酒店業人員流動頻繁是普遍現象，主要原因還是用人機制落后。服務崗位技術含量低，勝任人員多,出現供大于求的狀況，管理崗位則因專業人才不足，很難形成自己的核心競爭力。一線的服務崗位，通常要求形象佳，外語好，有良好的溝通能力和應變協調能力，這種條件在低學歷層次中本來就難招，加之工作強度大，工資低，激勵性不足，使得員工流動就更為頻繁。1999年中國旅游協會曾對部分酒店人員流動的情況做過調查，“工資福利”“個人發展”“學習知識”“成就感”“人際關系”是員工離職的主要原因，占84.32%。可見在知識經濟社會條件下，酒店員工不僅看重工資福利，更看重知識的學習和未來的發展，而這恰恰是酒店的人力資源管理最易忽視的地方。（三）激勵機制失效，兩極分化嚴重。在酒店服務崗與管理崗的比接近8：1，但是在薪資上相差懸殊。在深圳，酒店的高級管理崗每月可拿到過萬的薪水，而服務崗只有1000多元。薪資水平低，工作強度大，看不到未來的發展和希望是員工離職的主要原因，而人員流動頻繁使酒店不愿意花更多的時間和費用于基層員工的培訓和激勵上。長期不痛不癢的小恩小惠使員工很難將個人發展與酒店發展捆綁在一起，因此看不到希望，積極性不高，久而久之形成惡性循環。（四）文化氛圍薄弱，員工忠誠度不高。很多酒店每半年就要換一批服務人員，這種頻繁的人員更換是造成酒店文化氛圍弱，員工忠誠度低的主要原因。企業文化傳承出現斷層，沒有人向新員工展現企業價值觀、經營理念和言行示范，員工對于酒店的理解基本來源于規章制度，這使酒店文化拘泥于條條框框，生硬而無生機，員工感受不到來自集體的關懷和溫暖，榮耀和自豪，使個人發展目標與酒店發展目標出現分歧，對酒店的忠誠感降低。很多酒店急于解決服務人員更換頻繁的問題，大批使用在校中專生和大學生實習，這雖然大大降低了人工成本，緩解了崗位壓力，但是實習生本著實習遲早要離開的想法并不能融入企業文化，沒有從根本上解決員工的思想問題。

三、改善我國酒店業人力資源管理的對策

（一）制定科學的人力資源規劃。酒店的競爭就是服務質量的競爭，優質的服務需要優質的員工，這就要發揮人力資源規劃的宏觀調控作用，為酒店的戰略發展提供充足的人才儲備。酒店的人力資源規劃必須緊密圍繞發展戰略，突出酒店特色，在用好現有人員的基礎上科學地預測酒店未來的人力資源供需狀況，系統地指導員工招聘、培訓等其他人力資源管理工作，以“養、育、留”來代替“裁、招、補”，重點開發員工的潛能，做到人崗匹配，確保酒店時刻都有數量充足、質量優良、結構合理的人力資源。（二）完善招聘制度，優選招聘渠道。招聘工作通常是酒店人力資源管理的重頭工作，招聘的重點和難點在人力資源的兩頭，一是高級管理人員的招聘。有著豐富的酒店管理經驗、敏銳的市場洞察力、先進的經營理念的高級管理者是酒店發展的核心力量，通常通過獵頭公司或者行業內挖掘可以獲得。二是基層工作人員招聘。為了保證基層人員的穩定供給，很多酒店與職業學校或高校的酒店旅游專業取得聯系，以實習生補足崗位空缺，一定程度上緩解了用人緊張的難題，但只能作為一種應急措施而不能是主要措施。因為實習生并不能把未來的職業發展與酒店發展捆綁在一塊，這不利于酒店文化的建立與傳承，亦不利于酒店的長遠發展，長久之計還是要變被動招聘為主動招聘，專注培養酒店內部的優秀人才。（三）加強員工職業生涯管理及員工培訓。現代化的酒店管理倡導員工與酒店的共同發展。處于競爭激烈的社會，員工不僅關注薪資待遇，更關注學習知識和能力提升，青年員工或者擇業余地大的員工這方面的需求更為迫切，酒店應認真分析員工的需求，制定合理的職業發展計劃，加強員工培訓，幫助員工實現自身價值的提升。現代化酒店管理必須摒棄狹隘的拿來主義觀念，把崗位培訓放在酒店生存和發展的重要位置，制定一套長期的人力資源開發計劃。一方面加強職業技術培訓，倡導以興趣選擇崗位的理念，使員工明確自己的晉升路徑、發展空間，力求達到正規化、實用化、優質化；另一方面加強對員工的社會教育、創新教育與適應性教育，全面提升員工的素質。定期為員工進行職業評估，以確定下一步的職業發展，當員工的個人發展需求在企業發展的過程中得以實現，員工就會產生強烈的歸屬感和忠誠感，愿意為酒店多做貢獻。（四）優化考核體系，完善激勵機制。現代化的酒店管理需要著力解決物資資本和人力資本合一運作的酒店模式問題，其核心就在于能否有效地開發和利用人力資源的潛能，推動酒店的快速發展。這就需要完善酒店的績效管理，結合薪酬激勵做好績效評估，配合培訓工作提升員工素質，持續改進整體績效。酒店的績效考核可以根據員工崗位和職位不同，采用關鍵績效指標法，從工作的數量、質量、成本和時限四個角度實施多級績效考核。這一過程中要鼓勵員工積極參與績效管理，注重績效反饋對員工績效的改進作用。為了穩定員工，酒店應該確立內有公平性、外有競爭力的薪酬政策，避免出現同工不同酬的現象；在公正、科學的考核體系下，依據員工的貢獻和能力進行收入分配，從待遇、發展機會、利益共享、股份上給予員工最大的政策傾斜；增加績效工資在工資總額中的比例，使員工的工資隨績效進行合理浮動；給予員工自我管理的主動權，以“福利菜單”的方式多元化滿足員工的不同需要；對員工節省花費的資源進行返點獎勵，鼓勵員工的節約行為；以物質激勵和精神激勵相結合的方式肯定員工對酒店的貢獻，讓員工感受到來源于工作的挑戰性和成就感。（五）構建企業文化體系，營造良好的工作氛圍。酒店文化是酒店的全體員工在長期的工作中共同形成、共同遵守的文化共同體，是酒店發展的源動力，亦是員工的精神支撐，可以在無形中規范和約束員工的行為，營造良好的工作氛圍，增強企業的凝聚力，提升員工對企業的忠誠感。酒店塑造企業文化要樹立品牌意識，提升服務品質，注重員工形象，形成酒店特有的核心價值觀。酒店的領導層要發揮模范帶頭作用，積極宣傳，形成共識，讓品牌價值被酒店全體員工所共享。在團隊內部提倡合作精神，開展積極有益的團隊合作和集體競賽活動，營造互助互愛的工作環境。領導者還要關注每一位員工的需求，把員工放在最喜愛的、最合適的崗位上，特別是知識型員工，只有員工對未來的發展產生認同，才能充分地發揮自己的潛能。

四、結束語

酒店業是我國經濟浪潮中不可缺少的一朵浪花，它不僅推動了經濟發展，同時也解決了我國大量勞動力的就業問題。酒店的競爭就是高素質人才的競爭，唯有從根本上解決人員的管理問題，才能塑造酒店的服務特色，在競爭中持續發展。

作者：劉博 臧思琪 單位：大連財經學院

酒店人力資源管理論文:市場經濟下的酒店人力資源管理

摘要：人力資源是酒店發展中的寶貴資源，是酒店價值鏈中不可替代的核心因素，對于酒店的穩定持續發展以及服務行業的整體進步等都有著極其重要的現實意義。近年來，隨著社會主義市場經濟的不斷進步以及城鎮居民生活水平的不斷提高，人們對酒店的生活依賴和服務需求日益增多。酒店保持與提高自身競爭實力的關鍵因素之一就是優質的服務，高素質的人才則是實現優質服務的載體，因此，在新的經營理念下，如何在順應市場經濟發展要求的基礎上提高酒店人力資源管理水平，已經成為酒店經營管理工作中的一項不可或缺的重要內容。

關鍵詞：市場經濟；酒店；人力資源管理；管理現狀；對策

酒店人力資源管理指的是運用現代化的管理學理論，對酒店的人力資源進行有效的科學管理、充分利用、合理配置以及潛力開發，通過這些管理方法使其能夠得到更加優化的組合，使員工的工作積極性得到更大程度上的激發，從而順利實現酒店的經營管理目標。近些年來，雖然我國不少酒店都具備了星級標準，在設備與設施上也更加接近于國際水準，但是酒店的綜合服務質量卻與國際水準存在相當大的差距，分析個中的原因，最重要的因素就是人力資源管理水平的欠缺，有待于進一步的提高。因此，在市場經濟不斷發展的背景下，做好酒店的人力資源管理，不僅提高酒店員工工作主動性與積極性、培養他們的工作責任感與使命感，更是酒店實現可持續發展的動力源泉。

1酒店人力資源管理現狀及存在的問題

1.1人才流失比較嚴重

引發酒店人才流失的重要原因之一就是酒店在用人上的靈活性、隨意性以及開放性，而且相對于其他行業來講酒店的門檻較低，許多高校的畢業生中雖然有很多人會選擇去酒店工作，但是僅僅將酒店看做成學校和社會之間的一個跳板，一旦時機到了就會舍酒店而去。人才的流失使得酒店正常的經營管理活動受到很大的影響，酒店的招聘工作因此變得更加忙碌，致使酒店相關負責人顧不上對招聘人員進行科學、嚴格的甄選，這對于員工素質原本就不算高的酒店來說無疑是權宜之計，不利于酒店行業的可持續發展。

1.2員工培訓力度不夠

培訓與接受教育是提升員工服務技能以及整體素質的必要途徑，同時也是提高員工工作的主動性與積極性的關鍵。在市場經濟不斷發展的背景下，不少酒店為了獲得更多的市場競爭優勢，都開始注重對員工職業技能的培訓。但從目前酒店業的培訓狀況來看，其力度還遠遠不夠，還有待進一步的加強。比如在有些酒店中，有的員工沒有經過系統化的培訓就直接上崗，對酒店的服務標準與流程還不夠熟練和了解，因此有時在面對顧客提出的特殊要求時會顯得無所適從，影響了酒店在顧客心中的形象。

1.3人才管理制度不夠健全

在我國酒店人力資源管理工作中，最常犯的一個錯誤就是更多地強調酒店領導者的領導藝術與個人魅力，忽視了對管理制度的規范與構建，使得酒店的人力資源管理容易受到領導個人意識的影響，存在著較大的局限性風險。比如很長一段時間以來，我國酒店管理更加注重的是工作目標的實現，員工只是用來完成工作任務的手段或者工具，員工所具備的技能與素質都必須滿足工作的要求，對員工的考核以及員工工資的高低也都取決于工作任務完成的數量，這樣的模式只是一種片面的人事管理方法，容易忽視對員工潛能的運用與開發，所以說人才管理制度的不健全在很大程度上阻礙了酒店的發展。

2完善酒店人力資源管理的應對措施

2.1構建科學的人才招聘制度

酒店的招聘工作對于酒店人力資源管理有著直接性的影響，酒店領導者要不斷地審時度勢，結合酒店發展實際需要構建科學的人才招聘制度，以便為人力資源管理水平的提高奠定扎實的基礎。首先，酒店領導者要時刻樹立以人為本的理念，成立專業的人才招聘團隊，根據酒店經營發展的需要，制定出合理科學的招聘流程計劃，為招聘工作的順利開展提供制度上的保障；其次，酒店要徹底改變以往容易出現的任人唯親的現象，要運用對外開放的招聘政策，進一步增加對外部社會人才的招聘，通過嚴格的命題考試、面試以及崗前考核等多種形式，吸引更多的社會人才加入到酒店這個大家庭中來，不斷地壯大酒店人力資源隊伍，為酒店的健康發展奠定扎實的人才基礎；再次，酒店領導者要根據實際發展需要，重用具備專業職業技能以及擁有多年工作經驗的員工，推薦其到酒店的高層管理隊伍中去，并且要特別注重考核他們的職業技能、團隊協作能力、思想品德以及服務態度等多方面的因素，如此一來酒店的高層管理隊伍素質就會得到更大程度上的提高，為員工起到良好的帶頭表率作用，讓新進來的員工都能以此為榜樣嚴格要求自己。

2.2加強對酒店員工的培訓工作

加強與完善酒店員工的培訓工作，是提高酒店人力資源管理水平的重要環節，有利于更好更快地實現酒店的管理目標。首先，酒店應當打造良好的學習環境，為員工的個人學習與技能提升提供必要的設備設施，通過員工工作手冊內容的補充、設立文化墻和讀書角、提供學習經費保障等多種有效的方式，引導酒店員工在平時的工作之余，注重提升自身的工作技能與綜合素質，以便更加從容、自如地應對工作中的新挑戰與新任務；其次，酒店領導者要根據員工工作需求以及成長發展的需要，為員工提供更多的參與學習和培訓的機會，借助于專題會議、主題性的拓展訓練活動、推薦優秀員工外出深造等，讓酒店員工在具體的培訓中不斷地提升自我素養；再次，要注重加強對酒店員工的考核，考核的內容要包括工作技能、工作態度、職業道德水平、團隊協作能力以及服務水平等，并將考核的結果與他們所獲得的福利待遇、薪酬相掛鉤，從而進一步增強員工工作的熱情和積極性；第四，酒店要引導員工做好必要的職業生涯規劃，并針對員工工作能力、性格特點、興趣愛好等方面存在的差異，安排其到合適的工作崗位，在基層得到必要鍛煉后再對他們進行考核，根據考核結果考慮他們當中的一些人員是否應該到更高一級的工作崗位中去，如此一來能夠增強員工的職業成就感，有利于培養人才、激勵人才、留住人才。

2.3重視酒店文化的建設

酒店文化是一種不可忽視的軟實力，重視與加強酒店的文化建設，不論是對于酒店人力資源管理還是對酒店的發展都有著重要的現實意義。酒店文化建設主要涵蓋兩個方面：一是要提倡民主文化，以實現有效的內部溝通和交流。酒店要派遣專業人士，構建專屬于酒店內部的網絡信息平臺，并定期將酒店發展概況、酒店人力資源管理最新進展、優秀員工表彰、顧客忠誠度調查情況等內容展示于網絡平臺上，以供員工及時了解和掌握酒店的實際發展概況；同時，要開辟專供酒店員工和顧客表達意見與建議的平臺，鼓勵他們針對酒店的實際經營現狀積極地提出自己的想法與建議，從而為人力資源管理工作的完善提供良好的參考，也在潛移默化中使得民主文化真正地發揮作用。二是要構建服務文化。人力資源管理者要把酒店員工看作酒店的內部顧客，將提高員工的滿意度作為重要的參考依據來決定酒店人力資源管理決策的實施和制定，通過加強與員工交流、采納員工良好意見、獎勵貢獻突出的員工等形式，讓員工在被服務中感受到服務文化的深刻內涵，督促他們不斷地提高自身的服務技能與水平，實現員工與酒店的共同發展。總之，酒店相對來說屬于勞動密集型的服務行業，人力資源管理在酒店的穩定發展中具有舉足輕重的作用。酒店管理者應當不斷地改革與完善人力資源管理制度，關注員工與酒店的雙贏發展，探索更多科學合理的方式方法，推動酒店人力資源管理水平的提高，促使酒店在適應市場經濟發展的前提下，具有更強的競爭實力，使酒店的核心競爭能力得到不斷的提升。

作者：焦鵬真 單位：平頂山神馬大酒店有限公司

酒店人力資源管理論文:酒店管理教學人力資源管理

一、科學合理地制定職業生涯規劃

中職生正處于青春期敏感善變的人生階段，希望得到酒店領導的認可但又難以接受酒店工作中帶來的挫折和辛苦，常常造成崗位流失率高，從學生到員工角色過渡困難，內心轉換期過長，忍受不了煎熬，導致崗位提升率不高。職業生涯管理中的重要一點是將員工的發展方向、員工的人文精神與特質與所在企業的企業文化相結合與統一，最終實現雙贏。還要使企業發展的戰略目標與每個員工的職業生涯發展目標相銜接，實現二者的共同跨越。職業生涯管理對企業和員工都意義重大而深遠，對企業來說，幫助員工制定成熟的，切實可行的企業生涯規劃可以為企業提供源源不斷的優秀的可持續發展的人才，為企業提升競爭力與創造力，最終實現企業的跨越式發展。對員工來說，企業生涯規劃是一個職場人必備的能力與素質，它關乎個人職業生涯的高度、自我認可與社會價值最大化，所以非常重要。

(一)員工個人職業生涯規劃的意義

在學生的職業生涯規劃中，做好一名合格的企業員工是對個人職業生涯開發和管理的前提。然后就是成為一名優秀的企業員工，再后的就是成為一名具有創新精神與創新能力的企業員工，最后要爭做一名具有創新意識與創新能力的企業領導。這就是每個認清員工個人職業生涯規劃的人都會經歷的一個自我覺醒和提升的過程，這是企業員工生涯職業規劃與開發的第一步。

(二)酒店發展目標與員工職業生涯發展相結合

員工職業生涯發展過程其實就是個人長期發展目標與酒店發展目標相匹配的過程。在這個過程中，個人的成功體現為自我價值實現，它包括物質生活的改善與提升，精神方面的從工作過程中獲得快樂感、滿足感和成功感。而酒店的成功則在于:挖掘員工的固有潛力，提升勞動力使用效率，最有效地使用了促進酒店持續發展的人才，從而減少了酒店人才流失的風險并降低了相應的損失。

(三)職業生涯中的培訓與考核

職業生涯導向下的培訓必須注重兩大方面:一是在做培訓需求分析時盡最大的可能由企業和員工共同合作進行，一方面要考慮企業的長遠發展需要，另一方面也要把員工個人的近期發展需要、物質生活的滿足納入進來，并找到二者的契合點;二是培訓不僅要考慮企業的眼前和短期需要，也要把員工和企業的長期可持續發展考慮進來。而考核在職業生涯開發中必須貫穿員工個人職業生涯始終，使培訓的效果達到最大化的跟蹤與鞏固。

二、酒店員工動力激發與士氣激發

(一)酒店員工的動力激發

剛剛從學校大門走出的酒店專業的中職生特別希望自己得到企業的認可，本身就具有內在的動力。而酒店則需要把這種動力保持并進一步激發。充分調動學生們工作的積極性和主動性，讓他們感受到在酒店和在學校具有一樣的歸屬感、存在感與幸福感。

(二)酒店員工士氣激發

士氣時刻存在于員工的內心和集體中，一個優秀的企業在人力資源管理上必然有其成功之處，而員工在具備了清晰的個人職業生涯規劃后目標明確，內心一直保持著向上的動力與士氣，再和成熟的企業文化相匹配，終會形成酒店與員工正能量循環的狀態，所以酒店必須在人力資源的管理上多下工夫。

三、構建和諧的酒店企業文化

企業文化具有獨特性和強烈的凝聚力、創新力、和諧力、適應力和持久力。它能夠在時間上傳承、空間上傳播企業的精神、信念、道德、心理等多種文化因素，因而它是與時俱進、不斷發展的。怎樣將酒店的長遠規劃與員工的可持續發展相結合相統一呢?企業文化就是最好的切入點和契合點，它不斷包容新鮮血液使自己不斷強大且充滿朝氣，永遠走在時代的前列。而員工則融入其中，找到自我、激發自我、完善自我、實現自我，達到雙贏。這就是和諧的企業文化應該做到的。

(一)以人為本是酒店企業文化的精髓

當今社會飛速發展，酒店行業競爭也日趨激烈，而競爭歸根到底是企業軟實力的競爭，誰能培養出更多的人才，誰能留住更多的人才，誰能將員工的個人企業生涯規劃與企業的長遠發展相結合誰就擁有了穩定和發展的基本動力。以人為本不是一句空話，它體現在酒店管理的方方面面，體現在酒店管理工作中的每一個細節，體現在日常酒店管理工作中的每一個角落:它包括客觀、公正地對待企業員工的每一次付出，包括對員工工作中生活中無微不至的關懷，包括合理地報償，包括建立一套完整的內部規范制度，也包括創造良好的工作條件、創造良好的工作氛圍等，只有這樣，員工才能一心一意的工作，為企業創造更大的經濟價值、為企業贏得更高的行業口碑。

(二)堅持誠實守信是酒店企業文化的核心

誠信是做人之本，經商之本，誠實守信更是酒店企業文化的基礎，信用無價，信譽更是無價。貪得一時之利會失去更多的潛在客戶和更廣闊的市場，也會使自己的企業人心渙散，最終失敗。信譽是在市場中酒店企業信用的長期累積與升華，是企業在社會上的口碑，在消費者心中的企業價值，更是企業自身的無形資產與寶藏。企業文化的誠實守信應包括企業內部員工之間、上下級之間的誠實守信，打造和諧團隊;企業與消費者之間的守信，企業之間的誠實守信，不搞惡性競爭;企業遵守法律法規、規范經營，這是企業對整個社會和國家的誠實守信。推而廣之則是整個行業及從業人員的全方位的誠實守信。綜上所述，人力資源管理中的員工的企業生涯規劃、企業文化在酒店管理教學和學生就業后的工作中非常重要。對酒店企業文化的締造，防止人才流失意義重大，對員工、對企業的發展起著重要的，持續的作用和積極的影響。

作者：龍雨 單位：長春市公共關系學校

酒店人力資源管理論文:新型酒店人力資源管理論文

1人才管理制度不健全

我國酒店人力資源管理常犯的一個通病就是，在管理過程中，更多強調某一領導者的個人魅力和領導藝術，而忽視了制度的構建和規范。這樣，就導致酒店的發展受領導個人因素的影響很大，如果幸運地遇到了較為開明、能力較強的領導者，酒店就會迎來發展的春天；而如果不幸遇到了思想保守、能力較差的領導者，酒店的發展就會遭遇寒冬，這種管理模式的風險很大，通常很難左右。而西方成熟的管理，更強調制度的重要性，以良好的制度來吸引人才、培養人才和使用人才，這就為酒店的發展奠定了堅實的制度基礎。

2酒店人力資源管理基本理論

所謂人力資源管理，就是指特定組織綜合運用各種方式和手段，對人力資源實施科學的組織、培訓和配置，使人力與物力之間、人力與人力之間，保持恰當合理的配比關系，同時，對該組織人員的精神意識因素和行為模式進行科學的誘導、控制和調配，從而使該組織人員的主動性、積極性和創造性得到最大限度的發揮，最終確保特定組織目標的順利實現。

2.1員工培訓

現代意義上的培訓，是指酒店雇員通過學習，使自身在知識和技能上得到不斷提升，從而適應現在的或將來的崗位要求。在之前，培訓基本上處于不固定的自由發展階段，每個酒店都會依據自身發展的需要和員工的特點，開展道德、業務培訓。但隨著人力資源在酒店成長發展中的作用日益提高，培訓工作逐步步入正規化。現階段酒店培訓的發展趨勢，主要有以下四個特點。一是對象的普遍性。上至領導層，下至一般員工，都會納入酒店培訓的范圍，這樣有利于酒店員工整體素質的均衡發展。與范圍廣泛相對應的，必然是培訓內容的廣泛性，涉及生產、銷售、行政等各個環節。二是對象的終身性。這既是當代社會教育發展的新趨勢、新特點，也是酒店發展的必然要求。伴隨酒店的成長壯大，員工不能僅靠在學校受到的書本教育，還應當不斷補充新理念、新知識、新技能，這樣才能適應新的挑戰。三是方式的多樣性。當下的培訓已經不僅僅局限在酒店，還應包括學校、酒店和社會三位一體的培訓系統，通過多種渠道的學習培訓，使員工得到全方位的發展。四是內容的計劃性。改變了以往培訓“野蠻發展”的階段，而是專門由培訓部門負責有計劃、有組織的員工培訓教育工作。因而，也會有相對穩定且不斷增長的培訓經費作保障。

2.2薪酬績效

薪酬是指酒店員工通過付出體力或腦力，而獲取相應的物質或非物質的回報。現在的薪酬主要分為兩種形式：一是物質的，即貨幣、實物等；二是非物質的，比如良好的辦公環境、服務人員的配備，以及因工作而獲得的心理滿足，等等。薪酬不僅僅是對自己勞動的補償，在某種程度上也反映了自己的價值、在社會中的地位和發展前景。美國著名心理學家赫茨伯格的雙因素理論表明，要想實現有效激勵，單純依靠增加薪金是難以達到預期目的的，必須重視激發員工的工作成就感和自尊心。所以，現如今的薪酬激勵，不單是指金錢激勵，這只是薪酬激勵的一個方面，除此之外，還隱含著成就激勵、地位激勵，以及發展前景、工作愉悅感、自由度和開放度，等等。激勵是管理的核心，而薪酬激勵是當前使用最為廣泛、最為有效的手段之一。但薪酬激勵又是一把“雙刃劍”，如果用好了，可以最大限度地調動員工的積極性、主動性和創造性；如果用不好，就可能會培養員工的逐利心理，這對全身心投入工作是很不利的。

2.3職業生涯規劃

隨著人力資源管理理論的發展，人們開始意識到酒店員工的職業設計有著重要的意義，當前最為著名的當屬舒伯的職業生涯發展理論。舒伯認為，選擇職業生涯的過程其實就是個人不斷實現自我概念的過程。每個有著正常智商的人都是具有理性的，這種理性其實就是一種驅動力，它不斷推動著個人將自我概念融入工作中，并在工作中更為深刻地理解自我概念，實踐自我概念。具體來講，舒伯認為，每個人在能力、性格、興趣、需求等問題上都存在明顯差異，這也就是說每個人都有適合自己所從事的特定職業。職業和個人之間應當存在較大的自由選擇度，每個人都有權利選擇適合自身能力、性格、興趣和需求的職業，職業應當成為每個人實現自我價值的手段，而不是謀求生存的目的。上述個人的特質，包括自身情況，以及對職業生涯的選擇，都會隨著自身的成長而發生很大變化，但是一般在青少年后期會逐漸穩定和成熟。個人職業生涯選擇的過程，也是自我概念在探索、定型、鞏固以及衰退的過程。當前，在現實過程中，職業生涯的選擇不可能像理想狀態那樣，使每個人都能找到適合自己能力、性格、興趣和需求的事業，在自我和社會之間適當做些妥協也是無奈的選擇，但是對于大多數人來講，個人在工作中所獲取的滿意度應當與其體驗到的自我概念實現的程度成比例。

3酒店走出人力資源管理困境的對策

3.1通過制度化建設來落實改革與創新

制度是管長遠、管根本的，一個完善的制度能夠降低交易成本，最大限度地提高員工工作的效率和酒店發展的速度。一是要立足于現代人力觀念，著力構建新型的勞動關系，高效靈活的人才引進和培養機制。二是健全崗前培訓和學習培訓終身化制度，不斷提高酒店員工適應新形勢解決新問題的能力。三是進一步完善工作績效評估體系，將定性與定量結合起來，將物質獎勵和精神鼓勵結合起來，著力構建公開公平公正的晉升機制。四是大力培養酒店文化和協作精神，增強員工團隊意識，持續不斷地提高職工生活水平。

3.2建立扁平化組織結構

現代酒店的管理模式應當是扁平化的結果。在以往多層級式的管理中，酒店領導下達命令，然后逐級傳達，基層一線反饋信息，也要逐層上報，層級越多，信息失真越多，這樣造成了酒店上層和一線員工之間存在嚴重的信息不對稱，這種信息傳導機制的效率是非常低下的，對酒店的發展也是非常不利的。因而，精簡中層領導機構，使酒店的組織盡量扁平化，就成為現代酒店管理的一個潮流。酒店組織的扁平化，必然使人力資源主管機構更趨扁平化，這又必然要求構建人力資源管理的新理念、新思路、新模式。一是人力資源管理機構必須要轉變角色。以往承擔人事管理的部門，只是單純就管人事而管人事，與酒店戰略發展關系不大，相應地，人事管理人員也不大能夠站在酒店發展全局的高度來認識人力資源管理的重要作用，這在某種程度上束縛了人力資源管理工作的開展。現代管理的趨勢是強化人力資源管理，隨之也要求人力資源管理機構必須建設成為領導高層決策的參謀部。二是要不拘一格降人才。要主動剔除在人才觀念上的片面化認識，只把人才理解為高級管理人才和技術人才，其實中層管理者和基層工作人員才是酒店的主要力量，他們的素質高低、工作積極性如何，才是決定酒店發展的根本力量。因而，應當樹立正確的人才觀及成才觀。再者，選拔人才不應當拘泥于學歷，還是應當在實踐一線中去考察評價人才，真正把那些具有豐富實踐經驗和工作能力的人員選拔到合適崗位，發揮才能。三是要健全完善人才選拔機制，切忌把人才選拔變成領導個人行為。要牢牢把握住發現、開發、聘用、考核等人才工作的重要環節，力求制度化、規范化，給廣大員工一個良好的預期，只要努力工作，技能夠硬，是金子早晚會發光，一定會得到酒店的重用。

3.3建設以人為本的新型酒店文化

現代酒店特別注重酒店文化的重要性。所謂新型酒店文化，就是指在酒店組織中工作的全體成員經過歷史積淀和現實發展，所形成的價值觀念、道德標準、經營理念、行為規范等一系列精神因素。酒店文化是維系酒店長久發展、健康發展的紐帶，是調動員工工作積極性和主動性的動力源泉。許多工作，即使再有興趣，時間長了也會覺得枯燥，這就更有必要構建以人為本的酒店文化，對員工予以關心關愛，使他們找到“家”一般的感覺。這樣，通過酒店文化的精神紐帶，就將員工個人和酒店的發展緊密地結合起來，使酒店成為由個體人組織起來的集合體，這樣的酒店是非常有戰斗力的，也是非常有發展潛力的。

作者：梁丹琳 單位：南寧職業技術學院

酒店人力資源管理論文:旅游酒店人力資源管理思考

摘要：在國內市場經濟開放之日起，旅游行業的興起多如牛毛，在不斷的市場需求下，帶動旅游行業經濟的穩步上升，隨之而來的旅游酒店遍及各處，在實體經濟的良性競爭中，紛紛嶄露頭角。有創新、有亮點、有本行業的服務特色和旅游酒店的嚴密管理模式，需能夠在日新月異的經濟社會中立足，而旅游酒店的人力資源又是酒店的核心管理層，調控好內部管理，掌握外在需求，更能夠抓住實體經濟的脈搏，接下來分析一下旅游酒店人力資源創新模式的實踐思考。

關鍵詞：旅游酒店；人力資源管理；創新模式

一、旅游酒店的發展史

在七八十年代，我們對酒店的認識僅是政府機構的“招待所”和一些小型的社會旅館。隨著經濟發展，旅游業悄然興起，興起的同時有著對旅游酒店的需求，80年代末國家實施了《飯店管理公司暫行辦法》，目的是扶植飯店、酒店公司的發展，但酒店的發展并不順利，出現了行業蕭條的景象。2000年之后迎來了繁榮，各旅游產業下的公司、連鎖酒店、私營酒店、合資酒店如雨后春筍般節節攀升。人們的思想也發生改變，旅游不僅僅是從南到北、從西到東，還有入境、出境。具體來說旅游已是國人們生活中的“必需品”就是這樣的需求，也更加嚴苛的考驗了旅游酒店的綜合標準，它是標準的實體經濟服務行業，伴隨著客戶的不斷需求和各家酒店公司的競爭驅使下，酒店內部的掌控尤為重要。能否立足于當下迅速發展的經濟和達到行業標準化服務體系，需要各酒店不斷地學習和思考中謹慎前行。

二、旅游酒店人力資源的定位

旅游酒店管理模式是大眾化的，分層、分級、各部門各司所職。人力資源對各部門員工的流動、培訓、管理、面試都逐一把關。旅游行業在市場需求量較大的今天，客戶對旅游酒店的選擇也是精挑細選，那么服務行業內部的管理是需要系統、有序的操作。人力資源管理在企業當中起著承上啟下的作用，企業的發展前景中資源管理起著核心的價值。在人力資源內在管理模式中從之前的傳統管理模式中衍化成科技、互聯網的新型人員管理模式。管理系統的變化可以分為從基礎的人員檔案、人員培訓、實踐操作轉為新型市場經濟旅游酒店的多角度實際操作管理。人力資源管理需與時俱進，在經濟社會進步的今天人力資源需要的更多是帶動企業的運營，讓企業的發展不掉隊。

三、旅游酒店人力資源管理模式

旅游酒店管理模式分為傳統模式與現代模式。傳統模式的運營管理多數企業一直沿用，傳統模式基于行業的最開始，并沒有被經濟體制的改革淹沒，傳統的酒店管理模式屬于靜態管理從管控、激勵、規章制度、人員安排、管理層是逐級管理，并以人力為中心。雇傭形式上單一，應聘資質不一。市場經濟為主體的社會，旅游酒店在不斷競爭和改革的方向中披荊斬棘。以經濟建設為中心的社會主義社會，驅動著企業從內部到外部的整改和總結，從內部抓住企業的創新機制正如現代資源管理模式與傳統資源管理模式的區別所在。互聯網的時代，客戶的需求通過智能掌控便解決，在內部人力資源管理中，減少了人員的安排，同時對員工的能力、素質也提升了一大截，這就需要人力資源管理在篩選的過程中嚴格管理。多數客戶通過互聯網對酒店的測評顯而易見，整理出測評結果，對人力資源管理來說是重中之重，一個企業的前行與發展通過客戶和網絡媒介能及時掌握客戶的需求和態度是很重要的。人力資源管理不會局限企業內部的管理，可以參照國內外新型管理模式并能適應本企業的發展模式，一成不變就是沒有改變，市場經濟的嚴苛下，我們怎樣沖出去與時俱進，首先從人力資源管理上傳統模式會逐漸從企業模式中變革。新型管理模式在入住企業中需要內部的協調和引領，旅游酒店提供便捷的服務才是根本，科技領域的進步、社會的發展、各企業的變革、國家的前行、消費者的需求都已提速，在旅游產業繁華的背景下也提防著前進的速度，過慢則落后于別人，過快得占領科技網絡創新的實體經濟并能滿足于不同消費者的需求。從內部人力資源管理新型體制變革中改變了員工的思想、價值觀、技能操作知識提升最主要的是工作效率和智能管理的結合。從外部來看是對客戶群體的良好信譽與智能的體現，現代人是一種快速的生活節奏，人力資源要從外部掌握大部分客戶群體的實質性需求是很關鍵的，通過普及內在員工的高效率、智能化操作，延伸到外部客戶群體的要求，人力資源管理互相資源整合利用，有創新思想，符合大眾要求、掌握新形勢下發展的方向，時刻管理內部，為員工提高基本知識理念、服務宗旨、正確的價值觀。

四、人力資源管理創新的實踐思考

旅游酒店隨著經濟的發展和變化也不斷地在創新，通過不同的效仿、學習、實戰、實際運作來配合新經濟的發展，旅游行業的繁榮帶動著旅游酒店的發展。旅游酒店的運營和發展不單單是利益的趨駛，要設立長遠的發展目標，不拘于眼前的利益，對待消費者以標準化的模式和新型的服務體系。不斷的實踐、整改、汲取對企業發展有深遠策略的方法，從傳統模式晉級為現代智能服務模式，人力物力的改變、增強內部員工的心理素質、員工定期訪談、有學習時間、讓內部員工得到知識的提升，整體的運營得到高效率的回報。抓基礎、抓生產、酒店管理的創新要從內到外、從上到下、外部的宣傳亮點、實際客戶的滿意率，抓細節、抓問題、不斷地解決與探索，才能摸索出酒店管理的實質性發展方向，旅游行業的數據每年不斷創造新高，既有壓力也有動力，市場的需求是大量的，需要酒店管理者、參與者有良好的互動和高度的評價，樹立正確的發展觀和正確的前行目標是必要的。

作者:黃縱 單位:湖南信息學院

酒店人力資源管理論文:酒店人力資源管理績效考核分析

摘要：績效考核已成為當下各大企業人力資源管理人力的主要方式，績效考核的效果直接體現了員工工作的效益。加強酒店績效考核，有利于酒店員工的工作積極性，進而有利于整個酒店的整體發展，本文就通過分析現在酒店人力資源中運用績效考核的優勢，以及績效考核遇到的問題，在現有的基礎上，人力資源管理如何提升員工的績效考核做一系列的闡述。

關鍵詞：人力資源管理；提升績效考核；策略

隨著社會經濟的不斷發展，國內各大企業開始將績效考核方式引用到人力資源管理中，通過多年的實踐和發展，該方式對企業的經濟發展確實有很大的促進作用，但也還存在一些缺陷。目前，將績效考核在酒店員工的管理中始終達不到最理想的效果，員工的績效一直在標準水平以下，提高酒店人力資源管理的績效考核將能夠有效提高員工工作的工作效益，也有利于酒店的經濟發展。

一、什么是績效考核

績效考核是利用制定好的標準和指標，對企業員工在以往的一段時間內的工作效益進行評價，并且根據評估的結果對員工的工作行為進行表揚或批評，對員工的工作業績進行引導和加強的方式。績效考核是一種管理體制，也是一項工程，主要有業績考核和行業考核兩種。

二、在酒店中運用績效考核的優勢

1、有利于提高員工的工作積極性

績效考核不僅僅是將員工的整體的最終薪酬進行均勻分配，而是利用這種方式促進員工的工作積極性。通過績效考核的各項標準，對員工的業績進行評估，這種方式可以讓員工了解自己的優點和不足，提供員工改正自己，完善自己的機會。管理人員也可以發現員工工作中出現的問題，并引導員工改進問題，這種正面引導的方法，有利于激勵員工，增強他們工作的自信，提高他們的責任心和敬業精神，從而提高員工的工作積極性。績效考核的重心應該是薪酬和績效相結合，在根據員工的績效評價結果，在固定工資的基礎上，增加績效工資的方式進行分配薪酬。通過增加績效工資對員工的表現進行表揚的方式，引導員工正確認識自己，讓他們有意識的實現自我價值，提高組織的工作效率，最終促進酒店的經濟發展。

2、有利于進行員工培訓和規劃

對于酒店員工來說，一定的職業培訓能夠加強員工的工作能力，從而提高酒店整體效益。利用績效考核能夠給員工發展培訓提供一定的基礎，根據員工的考核結果，錄入員工工作檔案，同時，對于員工表現也不能僅僅只看績效結果，要關注其平時的工作態度和表現，才能對一個員工有更全面的了解，對員工的表現能夠有更了明確的認識，才能根據其表現制訂相應的培訓計劃。給員工提供職業培訓能夠加強員工的工作能力，還有助于提升員工在工作中的主動性和積極性，最終為酒店創造更多的經濟價值。

3、有利于人力資源管理的科學性與標準化

由于績效考核有全面的一套考核機制，酒店人力資源管人員可以根據這一考核機制更好地對酒店其他工作人員進行管理，根據明確的規定進行工作，對人力資源管理的科學性、標準化都有顯著作用。以往，人力資源的管理方式都是根據領導的判斷對員工進行獎懲，難以服眾，降低了人力資源部門的工作效益。實行績效考核可以根據標準的績效考核制定標準的獎懲機制，嚴格對酒店上下員工的表現參考績效考核的標準進行評價，提高了人力資源的工作質量，避免了一些不必要的麻煩，加強了酒店科學化、標準化的管理。

三、酒店人力資源績效考核存在的問題

1、沒有標準的考核機制

雖然績效考核已經應用到各個企業的人力管理中，但沒有相應的標準也不具有任何作用。績效考核標準應當根據酒店的不同部門、不同職能的統一特點確定出管理標準。大多數酒店都沒有相應的考核標準，其考核方式都很隨意，采用的績效考核標準指標太多，領導的權利又比較大，另一方面，在硬性的指標上沒有做好量化的工作，使得員工的考核不具有規范性、標準性，例如，酒店對員工的考核等級劃分上很寬泛，只分為“優秀”和“稱職”，沒有明確的界限，使得工作人員大多數都處于同一水平，難以反映職工的績效差異，大大降低了績效考核的真正能發揮的效益。

2、管理人員對績效考核的認識不足

雖然績效考核已經成功引入到我國的許多酒店的人力資源的管理中，但仍然不能獲得最優的成效其最主要的原因就是沒有正確運用績效考核方式。由于酒店人力資源部門的管理人員的素質，知識水平不高，又沒有對績效考核相關的知識進行學習和培訓。酒店內也沒有一個系統的績效考核體系，只是在傳統的管理方式上添加了形式上的績效考核，而且酒店這一行業屬于服務性行業，需要的員工人數比較多，以致管理人員也缺少了對員工的績效考核的結果的全面分析，這樣就導致績效考核沒有發揮出應當具有的效果。

3、員工對績效考核也沒有興趣

酒店采用員工的方式具有很特別的靈活性和流動性，由于酒店是一種服務性的行業，對員工各方面的要求都比較低。而且酒店員工的培訓是一項長期的系統的工作，以至于酒店比較重視對員工的使用，不在乎員工的整體質量，由于人才質量不高，導致最終短時間內人才流失量特別巨大。這種現象直接導致了酒店的員工意識不到績效考核的作用，因而對績效考核方式一點興趣都沒有。而且酒店不僅對績效考核的認識不夠，認為績效考核只是人力資源管理單方面的工作，不作為一個需要整體配合的事情。而且，對績效考核的宣傳也不夠，酒店只是將績效考核中的懲罰機制拿出來運用，在心理層面上加大了員工的壓力，更加的使得員工抗拒這種考核方式。員工對績效考核的認識不夠，導致完全沒有興趣參與績效考核的管理機制，直接影響了績效考核的最終效果。

4、管理人員沒有對績效考核做好定位

酒店沒有做好對績效考核的講解和宣傳，致使績效考核在酒店員工眼中只是一種增加提成的方式，這是一種錯誤的認識。績效考核的主要目的是加強人力資源的管理效益，提高員工的工作積極性，通過績效考核讓員工意識到自己的不足，明確將要處理的時間。沒有一個明確的定位，績效考核在酒店人力資源管理中就僅僅只是一種形式，沒缺乏真正有效的實施，導致績效考核沒有真正發揮其作用。

5、管理人員沒有相應的管理能力

酒店管理人員對其他員工的額績效考核若是對其他員工造成心理壓力，或是出現其他員工覺得不公平的現象，就會給人力資源管理人員的工作帶來一定的麻煩。績效考核不僅僅是只用一套績效考核機制就能解決問題的，管理人員的工作能力也是影響績效考核結果的一個很重要的因素。因此謹慎選擇人力資源管理人員也是提升績效考核最終效果的重要部分。同時，影響管理人員的管理能力的因素并不僅僅是員工個人的原因，還有一方面是因為酒店沒有設置標準的考核制度，大部分酒店都是考核員工的工作態度和最終工作效益，這并不是績效考核的中心考核標準。另外，酒店沒有在現有的考核標準上做好量化工作，導致管理人員做出的考核結果缺乏準確性，進而影響考核的最終結果。

四、人力資源管理提升績效考核的策略

1、建立標準的績效考核機制，提高管理人員的能力

要實現績效考核的效益的前提是必須要標準的績效考核機制，根據酒店不同職位的共同特點制定出適用于每一位員工，包括領導階層的工作人員的考核體系，做到標準化、規范化、科學化，并保證此標準能夠順利實行。根據績效考核標準，在考核時也加強量化的力度，保證考核結果準確有說服力，使得員工更加信賴績效考核制度。在建立了標準的考核機制上的基礎上還要加強資源管理部門員工的管理能力，酒店可以根據實際情況對管理人員的考核管理技能進行培訓，給管理人員提供相關的資料和書籍，進而加強他們這方面的技能。

2、加強員工對績效考核的認識

要從根本提高績效考核的效果，應該從酒店所有員工對績效考核的全面認識開始下手。通過提高員工對績效考核的認識使他們能夠正確意識到自己平時工作態度和工作表現的重要性。酒店應當采取不同的宣傳方式，比如員工職業培訓，特別是給新人培訓時，給員工講解酒店所應用的績效考核機制，通過不同的渠道，比如酒店宣傳欄、員工手冊等文本宣傳方式，有意識地宣傳績效考核機制的意義和重要性。提高員工對績效考核的認識能夠加強員工的工作積極性，讓他們意識到其個人的績效效益關系到酒店的整體戰略目標和經濟發展效益。通過正確的認識，以及正確的引導能夠讓員工意識到自身的缺陷和不足，從而根據績效考核標準不斷完善自己，從而發揮績效考核的真正作用。

3、提高員工參與積極性

對績效考核有了正確的認識之后，應該及時提高員工對績效考核的參與積極性。要體現績效考核帶來的效益，就必須要將考核機制真正應用到實際工作中，這需要酒店人力資源管理工作人員積極參加，并付出一些努力。這需要長期的實踐，才能使得績效考核在酒店的所有員工中得到全面有效的應用。酒店可以設立一些獎勵機制的方式，或者提倡發展為績效考核模范團隊的激勵方式，來使得員工主動參與。良好的績效考核機制，需要酒店每一個員工共同配合，共同付出努力，每個人都有責任，責任歸屬感不會讓員工有替別人承擔承擔責任的心理壓力，這在一定程度上提高他們的主動性。

4、明確績效考核的目的

采用績效考核的管理方式，并不是單純的為了分配薪金，而是著重要培養更優秀的員工，提高員工的綜合素質，增強工作人員的工作自信，工作積極性。通過激勵員工努力工作，管理出優質的員工，促進酒店良好的、長遠的發展，其目的最重要的就是使得員工、酒店雙贏。

五、結束語

總而言之，在員工管理中加強績效考核的作用，確實能夠在一定程度上，保證員工平時的工作態度和積極性，進而促進酒店的整體經營效益。正確規范的采用績效考核，還能使得酒店的所有員工成為績效考核的參考模范，提高酒店的對外形象，加強了酒店在國內和國外的整體競爭力，使得酒店能夠朝更好的方向發展。

酒店人力資源管理論文:高星級酒店人力資源管理問題及對策

酒店業是勞動密集型產業，其人力資源管理相比其它行業更為繁瑣和復雜，加上酒店工作時間的特殊性及工作內容的繁重性，如何實現酒店人力資源的最優化管理受到了國內外專家的重視。國外對于酒店人力資源的管理集中在戰略人力資源管理和人力資源管理創新兩個方面。如Rosabeth（1983）得出任何企業都需要一種戰略人力資源管理過程，去幫助他們適應對柔性和創新所產生的需求“戰略奇跡”的速度。國內對酒店人力資源管理的研究始于徐棲玲等（1994）首次將酒店人力資源管理與高校人才培養相對接，強調高校旅游管理專業人才的培養應當注重“三基教學”。之后相當長的一段時間我國對酒店人力資源管理的研究甚少，但隨著酒店在經濟發展中的作用日益明顯，酒店人力資源管理又重新得到了學者的重視，如熊一堅等（2012）對經濟型酒店人力資源的開發的探討。近年來我國高星級酒店人力資源管理出現的問題日益頻繁和嚴重。因此，深入了解我國高星級酒店業人力資源管理現狀及存在的問題，認清影響高星級酒店業人力資源管的關鍵因素，采取有效的人力資源管理方法就顯得尤為必要。

1高星級酒店人力資源管理存在的問題

1.1員工受教育程度偏低，服務質量水平不高

酒店行業入職門檻較低，部分酒店甚至對一線服務人員的年齡及教育程度呈現出零要求現象，長期以往導致我過星級酒店業員工受教育程度普遍偏低，學歷結構不合理，學歷層次普遍偏低，高星級酒店業不例外。

1.2員工離職率較高，人才流失嚴重

酒店員工離職率高，早已成為困擾酒店人力資源管理者的心頭病。高離職率不僅給酒店人力資源管理者的工作帶來了巨大的壓力，增加了酒店人力資源的人員招聘、培訓等管理成本，同時也給酒店行業的長期發展設置了高的壁壘。

1.3人力資源管理隊伍整體素質不高

我國酒店管理教育歷史短，教學條件及師資水平有限，但是我國酒店業卻發展迅速，管理者素質提高滯后于酒店發展的速度。現在許多酒店的管理者仍然運用傳統的管理模式，忽略了酒店人力資源管理的多元性，追求管理環境的穩定性，忽視創新和變革。管理者只靠議論、估計、總結這類經驗方法已經遠遠不夠只掌握簡單的定量管理技術，是無法適應酒店未來人力資源管理的發展需要。

1.4員工對酒店業認識不夠，對崗位待遇要求過高

當今社會還有很多人對酒店行業的工作性質存在誤區，尤其是對高星級酒店部分工作崗位存在偏見和歧視。他們認為，酒店工作和工廠里面的流水線工作相似，不要動腦筋，只是簡單的體力活。另一個怪區是酒店服務行業的社會認可度較低，但員工對工資、休假、獎金等薪酬福利待遇要求很高。

1.5薪酬體系不均衡，沒有有效晉升機制和激勵管理方式

我國星級酒店的基層員工的工資普遍處于地區基本工資水平，員工的工資幾乎只有基本工資和全勤獎兩大部分構成，導致員工工作的積極性和主動性不強。同時我國大部分高星級酒店在管理人員的招聘上重外部招聘，輕內部招聘，重外貌和年齡，輕能力和技能。缺乏對員工激勵方式的研究和探討，導致企業員工對工作失去動力，對自身在酒店的長期發展更是缺乏打算和努力。

2高星級酒店人力資源管理的對策

2.1加強員工流失的控制與管理

做好員工招聘環節的管理和控制，關心員工的成長和發展，重視員工的自主意愿。酒店對員工的流失可以制定相關的制度，運用合理的法律手段來約束員工的離職行為，使員工流動有法可依，還可保障酒店的利益。管理者還應當不斷提升管理水平，根據社會的發展，調整自己的管理方法，學習其他酒店的經驗，盡量做到科學決策、合理分工、有效控制。

2.2建立完善的薪酬體系，實施績效管理

首先員工的工資能夠處于市場經濟正常水平，避免他們輕易辭職；其次對于基層服務人員、中層管理人員和高層管理人員分別實行不同的薪酬體系和晉升標準，讓員工感受到酒店對他們的鼓勵和關懷；最后還可以讓員工參與到酒店薪酬的設計當中，集思廣益，制定更加切合員工自身發展和需求的薪酬體系。

2.3堅持以人為本的理念，重視員工培訓

人力資源管理的最根本點就是以人為本，以人為本的管理理念，體現了現代人力資源管理的精髓。酒店還應重視優秀員工和管理者的選撥與培訓，尤其是中低層次管理者的選撥與培訓。為員工提供適當的教育、培訓、輪崗和提升等發展機會，讓員工看到未來的美好希望。2.4注重酒店文化建設，增強員工的歸宿感好的酒店文化具有強大的號召力，聚集優秀人才，減少人員流失。加強酒店文化建設的同時，要不斷改善員工的工作環境，體恤員工生活，讓員工感覺酒店就是自己漂泊在外的家，自己的溫暖港灣。酒店管理者要經常關心員工的工作、生活、情緒，幫助員工，使他們能夠以輕松、上進的心態在酒店工作。

3結論

高星級酒店是酒店行業的開拓者和領軍人，人力資源管理的規范化和有序化是整個酒店行業健康持續發展的有利保證。高星級酒店既要看到自身相比中低星級酒店在人力資源管理方面的優勢，同時在進行人力資源戰略調整和轉型時，也要根據酒店自身的市場和消費者群體的定位特征，結合所在城市的用工與招聘情況，以人為本，兼顧好個人利益與集體利益，協助員工制定職業規劃，提升服務質量，實現酒店長期穩定的健康發展。

作者:蔣利衡 單位:永州市林業科學研究所

酒店人力資源管理論文:酒店餐飲業人力資源管理探討

摘要：人力資源管理工作在實際發展的過程中影響著整體酒店餐飲業的發展，當然對于其他的企業發展來說也是相同的道理。實施完善的人力資源管理工作，就實現了酒店企業管理工作的一半。在目前的酒店餐飲行業管理中，人力資源的管理工作已經獲取了有效的成績，但是相應的操作方案和技能還需要不斷的改善和發展，結合相關的創新工作，促使人力資源管理工作滿足實際社會的發展，從而保障酒店餐飲行業發展的有效性和完善性。本文主要是研究現階段酒店餐飲業的人力資源管理工作。

關鍵詞：酒店；餐飲業；人力資源；管理

酒店餐飲業人力資源管理是一項完善的項目系統管理工作，其中就包含了選擇人才、培育人才以及應用人才等工作，要想提升人力資源管理工作的有效性和完善性，需要構建全面化的現代人力資源管理系統，并且結合實際酒店餐飲業的發展狀況，構建滿足發展的人力資源管理系統，結合優質化的人力資源為酒店發展奠定有效的基礎。餐飲行業的發展是我國獲取經濟效益的重要組成部分，其實際發展的情況和展現了我國國民的生活狀態，以此促使更多的投資者對酒店餐飲行業進行投資，以此拓展酒店餐飲行業，為其未來的發展提供有效的發展。在我國現實生活中存在的餐飲行業包括高檔的飯館、各種街邊小吃等，餐飲行業在我們生活中的各個地方都存在，并且隨著人口的增加，促使人們的需求量也在不斷的提升，從而促使餐飲行業的人力資源管理工作不斷加大，也就提升了管理工作的難度。同時餐飲行業的工作者流動性本身就大，以此更為其管理工作增添了問題。因此，在實際發展的過程中，實施有效的現代化酒店餐飲行業的人力資源管理工作，有助于提升酒店餐飲行業整體的競爭力，并且結合結合實際發展過程中的經驗，對人力資源管理工作進行有效的研究和分析。

一、現階段餐飲行業的人力資源情況

現階段，對于酒店餐飲行業工作者的研究和分析來看，酒店餐飲工作者的構成，主要是包括了服務工作者、管理工作者、廚房管理者以及廚師等。目前，在酒店餐飲行業工作的人員，初中或者以下學歷的占24%，高中學歷的占71%，大專學歷也包括進修的人數占據4.7%，本科學歷的占據0.3%。并且對整體工作人來源分析來看，具有社會經驗的工作者較多，專業學校畢業或者社會非專業的人員較少。其中，工作者流失效率在現階段，酒店餐飲行業的工作者已經達到了34%，餐廳工作者的流失率為27%，廚房工作者的流失率也已經達到了37%。對人員構成和學歷劃分而言，餐飲行業是一種傳統形式的產業，需要大量的人力和物力。但是隨著社會經濟和社會環境的不斷發展，需要重新看待現階段的組成部分。尤其是依據可持續發展的道路進行研究，酒店餐飲行業的發展和構成問題是實際發展過程中需要關注的焦點，需要改變整體的人力資源構成，才能更好的解決問題。

二、酒店餐飲行業人力資源管理工作存在的問題

1.工資福利較低

在酒店餐飲行業工作者，影響工作者選擇因素的就是自身的工資問題。在酒店企業中60%的工作者選擇跳槽都是因為自身的工資過低。由于不同區域、不同級別的酒店實施的工作有不同的需求，以此導致工資也存在一定的差異性，若是工作者的工資和自身的期待有一定的差異，就會讓大部分的工作者轉行，以此加大人員的流動性，減少酒店人才的數量。

2.員工素質較低

酒店企業是一項服務較多的工作，以此導致酒店服務工作者的需求量不斷提升，同時酒店企業在人才招聘中設定的要求較低，以此酒店餐飲行業工作者的學歷和素質普遍較低，促使酒店工作者的知識儲量和專業能力不斷下降，尤其是餐飲行業的服務工作者和客服，一般情況下都是初中、高中，但是大專和本科的專業人才卻少的可憐。這些問題都影響著酒店企業樹立正確的企業文化和企業形象。

3.管理制度不完善

管理制度是酒店企業發展過程中重要的依據。一個完善的企業不但需要有效的管理工作者實施管理，還需要依據一定的制度來約束著工作者，管理工作中的人才，以此提升企業的整體競爭能力。依據對現階段酒店行業的發展而言，大部分酒店都需要一個完善的、科學化的管理系統，并且制定完善的規章制度，促使工作者明確自身的權利和義務，引導工作者進行更好的工作，從而獲取完善的績效考評工作。

4.較高的人員流失概率

依據相關數據分析而言，現階段酒店餐飲行業的工作者流失率在不斷地增加，資料的分析表明，在某城市四星級以上的酒店工作者流失量已經達到了22%到73%，這種問題導致的因素有兩種一個是新人的出現，還有一個是優質工作者的跳槽，還需要進一步研究。若是信任流失，就需要對其人工成本和經濟效益進行研究和分析，結合有效的方案，例如提升培訓工作的力度，并且將各種管理機制變得更富有激勵作用，深入工作者的生活進行分析，以此減少人員的流失概率。

5.整體薪酬水平較低

在研究辭職率情況的時候，需要明確工作者的影響因素，其中最重要的問題就是工資水平。結合實際研究分析的數據來看，餐飲工作者的基本工資較低，臨時工、學徒的工作就更低，以此在實際發展的過程中工作者找到更高薪酬的企業之后，就會選擇離開。并且在實際發展的過程中，隨著大部分民營酒店的出現，為實際工作者提供了更多的發展平臺。薪酬管理問題是現階段酒店企業發展過程中最大的影響問題。

6.廚房的非正式組織

餐飲行業中的廚房系統中具備非常不完善的團體，大都是依據師傅相傳，這種形式有非常良好的穩定性，若是管理工作實施的有效也具備非常強大的執行能力，其滿足傳統意義上的酒店企業，但是這種模式也存在一定的問題，徒弟要想超越師傅的能力有一定的問題，因為大部分徒弟都不具備完善的基礎知識和能力，更不具備創新能力和想象能力，以此在不斷發展的過程中容易產生問題。

三、改善酒店餐飲行業人力資源管理的方案

1.完善人才招聘制度，優化人才應用過程

招聘工作是人力資源管理工作的重要工作和組成部分。在進行人才招聘的過程中需要依據三大標準進行招聘，其一具有良好的形象，其二具有高超的專業技能，其三有非常強大的管理能力。人力資源管理部門、財務管理部門以及后期部門等都是酒店餐飲行業發展過程中最重要的組成部分，在招聘高級管理工作者的時候，需要選擇事業心強大，良好的責任心以及協調的能力等，以此來承擔職位所具備的壓力，促使人才得到有效的應用，提升人才應用的價值。并且，在實際招聘的過程中，需要依據公正公開公平的人才選擇原則，并且透明酒店各個部門的管理工作，讓更多的優質人才走進酒店餐飲企業的大門，為酒店企業提供有效的服務。人員的聘用工作需要結合有效的考試、面試、考察等多方面的工作實現，并且對工作者的全面內容進行檢查和考試，以此確保酒店企業全體工作者的質量在不斷提升。

2.提升對員工業務能力的培訓工作

在選擇優質的人才之后，需要依據實際的規定和過程對新來的工作者進行全面化的、有效的培訓工作。在酒店行業中，培訓工作包含了企業自身的文化知識、專業技能、服務態度、禮儀禮貌等。同時設定有效的培訓機制，有助于提升工作者的專業能力和服務工作，提升工作者的工作效率和工作質量。酒店在實施培訓工作的時候需要關注以下問題：第一，需要選擇酒店中工作時間長、經驗豐富、專業能力強、禮儀態度好等又在的工作者對新員工實施培訓工作。第二，培訓教師在實際培訓的過程中，需要依據培訓工作的內容，結合簡單完善的語言對知識進行講解，還需要結合多樣化的形式和教學方案，創新課堂環境，激發學員的想象力和創新能力，激發學員學習的興趣。第三，在結束培訓工作后，還要不斷的向學員實施培訓考核工作，結合實際結果對表現優異的學員實施獎勵，以此提升工作者在培訓工作中的表現態度，從而提升學員的工作能力、專業素養以及全面發展能力等，這樣就為酒店餐飲企業未來的發展提供有效的依據和平臺。

3.不斷完善勞動和社會保障系統

在人才競爭不斷加大的市場中，人才聘用是一項雙向的工作。人們在選擇工作的時候主要關注兩點，一個是薪酬，另一個是社會保障。這就需要在酒店餐飲行業中構建完善的的勞動和社會保障制度，促使工作者在實際發展的過程中有安全感，以此激發工作者的工作熱情。酒店要想吸引更多的優秀人員，需要構建完善的、有效的、全面化的保障系統，特別是關注生育、人身、財產、失業等問題的保障。只有保障了這些問題，才有助于員工更好的工作，以此為酒店餐飲企業的發展提供有效的服務工作。

4.構建完善的科學管理機制制度

在酒店餐飲業中構建完善的制度的時候，需要建立有效的激勵制度，并且將其融入到實際考核工作中，結合社會保障制度和提升職工薪酬等形式加大人們對其的關注度，以此為酒店拓展市場，讓更多的優質人才融入到實際發展工作中，還可以加大酒店在市場發展中的競爭能力。并且，激勵制度的構成也可以提升酒店員工的安全感，以此激發其工作熱情，減少人才流失的問題。

5.構建有效的校企合作工作

校企合作工作主要是指高校和企業為了滿足自身的需求，獲取發展的道路，依據協議的形式，融合兩者的雙方資源，將學校的高素質人才納入到實際企業管理中，依據職位為教學工作和任務，促使高校和企業在不斷發展的過程中共同實現彼此的目標，以此達到校企合作的形式，各個酒店企業在實際發展的過程中，結合校企合作的形式，對以往的教學和工作實施創新，其中主要分為以下幾點：第一，校企合作可以依據淡季工作者的需求量劃分人力資源。為了保障酒店餐飲業的有效發展，酒店在人多的時候需要選擇更多的人才，加大工作的時間；在淡季的時候減少薪酬、員工等方案，以此保障酒店企業的成本支出，但是較大的變化會為失業員工的心理和經濟上造成一定的影響，促使工作者沒有一定的安全感，阻礙其工作的熱情。若是工作者沒有完善的安全感，難以為客戶提供有效的服務工作。第二，關注學生的實習工作，依據大量的高素質人才解決人才不足的問題。依據酒店企業與相關專業的高校進行合作，在學生實習的過程中構建完善的合作關系，酒店管理專業的高校學生在人較多的時期，需要大量的工作人員，依據大部分的高校學生為主要的資源，從而滿足實際酒店發展的需求。第三，依據校企合作的形式，促使酒店更好的完善人才準備工作。高校學生在酒店實習的時候，是理論結合實踐工作獲取有效經驗的過程中，并且也是酒店企業認識高校專業學生最好的時候，將優質的人才留在自己的企業，以此儲備自身的人才庫，并且結合自身的企業文化，影響學生建立正確的企業文化系統和意義，減少學生適應的時間。

四、結束語

總而言之，在酒店餐飲業中實施有效的人力資源管理工作有助于引導酒店企業建立有效的文化資源，以此為酒店餐飲行業提供有效的發展平臺和市場經濟市場，并且在實際發展的過程中提升酒店的競爭力，促使酒店提升市場競爭力，保障酒店健康的發展，更快的發展。由此可見，在不斷發展的過程中，需要關注和完善人力資源管理工作，以此提升管理工作的有效性，為酒店的發展提供有效的依據。酒店餐飲行業是一項完善的系統工作，其中包括了對人才的選擇、留下、培養等工作，因此要想提升人力資源管理工作的水平，需要構建全面化的人力資源管理系統。并且融合現階段酒店餐飲行業的實際工作，構建完善的、符合自身發展的人力資源管理系統，結合優質的人力資源設備和資源為酒店企業的發展提供有效的服務。同時，優質的人力資源管理可以為酒店企業的文化，而優質的文化可以為酒店企業的發展帶來一定的社會經濟效益，加大酒店的市場競爭力，以此引導企業實現可持續發展的目標。因此，在實際發展的過程中，需要注重提升和完善人力資源管理工作，促使其得到有效的提升，以此為酒店企業的發展奠定有效的基礎。

作者:李姣施 單位:中國人民大學

酒店人力資源管理論文:高星級酒店人力資源管理現狀

【摘要】國內本土高星級酒店人力資源管理面臨著觀念陳舊、效益不佳等諸多管理模式的困境。本文以常州為例通過問卷、訪談、檢索等調研對本土高星級酒店人力資源管理的現狀進行探析。

【關鍵詞】中國高星級酒店；酒店人力資源管理；本土

我國許多酒店在部門設立時也使用了人力資源部這一名稱，但是管理實踐中卻沒有體現出人力資源管理的真正內涵。為充分了解我國本土高星級酒店人力資源管理現狀及存在問題，以常州為例進行相關的抽樣調查，對常州大酒店、常州明都大酒店、常州陽光國際大酒店、海洋大酒店、天目湖賓館等常州本土高星級酒店做了問卷調查和訪談，共發放問卷100份，回收95份，回收率為95%，其中有效問卷92份，占回收問卷的96.84%。同時也對一些酒店管理人員及政府官員進行了訪問，了解其對中國本土高星級酒店人力資源管理的看法。從中發現我國本土高星級酒店在人力資源管理方面存在較多的問題。

一、管理理念滯后

通過此次問卷調查和訪談，發現我國本土高星級酒店在人力資源管理觀念上還存在一定的誤區：1、認為人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍。現代人力資源管理是一項系統工程，它的核心目標是最大限度地激勵員工，使酒店內最具潛力的資源———人力資源得到有效的開發，并服務于酒店增值的目標。因此，調動員工積極性，并充分發揮員工對酒店價值有關的職能，都應包含在一個完整的人力資源系統。2、認為人力資源管理只是人力資源部門的職責。實現對全體員工的價值開發是人力資源管理的目的，這不僅包括基層員工，而且還包括中級甚至高層管理層，只要員工存在之處，人力資源管理就應該延伸。整個酒店實際上是一個大人力資源系統。許多國外知名酒店提倡這樣的觀念：所有部門經理都應是人力資源經理，因為他們對下屬負有招聘、考評、開發、激勵等職責。人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執行、配合是不可能實現的。3、仍把員工看成是一種成本一種負擔。現代人力資源管理把員工作為一種資源一種投資，企業的“企”無人就“止”。資源是可開發、可挖掘的，投資是有回報的。4、采用剛性的人力資源管理方法。被調查的酒店目前大都是實行“控制一行為”強制性或命令權威式手段進行軍事化、金字塔式的剛性管理。但是隨著社會的發展、人類的進步、“人世”的挑戰，以原來的命令方法越來越難以奏效，權威的維系越來越難以憑借權利。同時，信息網絡化，改變了過去一項信息逐級下達，上多下少的局面。因此，管理應：內在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制。

二、員工素質偏低

我國酒店員工學歷普遍偏低。多酒店的員工服務工作缺少主動性，缺乏基本的禮貌禮節，“微笑服務”和“個性化服務”開展不起來，原因就是個人修養和文化水平低，員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能，而且由于傳統觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業，缺乏相應的職業道德和職業修養，導致服務態度、服務技能難以令人滿意。因此，酒店業員工素質急待提高。

三、員工流動速度過快

據統計，本次受訪酒店的去年員工流動率大多在30％左右，有的飯店高達45％。酒店員工的大量流失使得酒店不得不經常進行人才招聘，形成了邊招聘，邊流失的人才“漏斗”現象。從問卷中分析得出造成這種現象發生主要有以下四點原因：1、招聘考量不科學在招聘過程中，受訪酒店大多將員工經驗作為最主要的考量因素，忽略了對員工職業道德、工作態度、工作能力的考量，以至于招聘的員工與其職位不符，最終選擇放棄、離開，增加了酒店員工流失率。2、薪酬不合理72.3%的受訪酒店員工不滿意其薪酬機制，導致員工流失。快速度的員工流動使得員工隊伍不穩定，加重員工的危機感，進而影響到酒店的服務質量，也加大了酒店人力資源管理的成本。3、酒店文化建設薄弱我國大部分酒店沒有自己獨特的企業文化，沒有形成強烈的文化凝聚力，員工沒有積極性，精神上產生巨大壓力，最后選擇離開原有酒店，選擇更適合自己發展的酒店。4、服務行業因素酒店的“前廳部”、“客房部”、“餐飲部”等，需要進行一線對客服務的部門，對員工的年齡、相貌、性別等均有特殊的要求，客觀上造成這部分崗位的員工流動較大，并且酒店職位晉升有一定難度。因此許多酒店員工千方百計尋求機會流向其它行業。

四、人力資源儲備不足

在對受訪酒店的人力資源總監訪問時，他們普遍談到不愿進行人力資源開發。因為：一是由于酒店員工大多是年輕人，教育背景也較為接近，很難公正地確定培養對象；二是花錢讓員工工作能力提升，也增強了其流動能力，員工炒酒店的魷魚就會導致投資落空；三是酒店需要維持日常運轉，各崗位工作時間和班次不同，學習培訓的時間受到很多限制。基于以上考慮，很多酒店干脆不再為此操心，只重“使用”而輕“培養”。尤其是重點管理崗位人力不足時，寧愿外聘也不從內部提拔，由于沒有學習充電的機會，原有管理者因循守舊，酒店整體管理水平很難依靠個別新成員得到改進，員工服務質量更是無法提高。

五、缺乏系統的人力資源培訓

1、注重短期效果及培訓形式與數量，忽視長遠效果及培訓內容與質量。不少酒店出于用人的現實性以及員工的流動性和不確定性，所以在培訓上重視短期效果及培訓形式與數量，忽視長遠效果及培訓內容與質量。酒店的培訓內容主要突出實用性，對知識性、文化性、素質性培訓很少甚至幾乎為零，酒店文化等積蓄能量的培訓不夠重視。2、對實習生、新員工及老員工、管理者等培訓對象上在培訓需求及培訓內容上缺乏針對性。由于培訓需求分析不夠，造成培訓內容上的不到位，更缺乏針對性，也就談不上什么培訓效果了。培訓對象重點針對前線操作部門，而其他部門培訓的機會微乎其微。主要針對基層員工，中高層經理卻很少。3、培訓效果評估方法與手段單一。要解決培訓上的問題，必須從總經理開始重視，總經理就是總培訓師、培訓負責人，對培訓要有足夠的認識及培訓實施能力，才能把培訓真正做好、做到位，發揮出培訓應有的效果。

六、缺乏科學、公平的考核薪酬福利制度

通過對問卷13至16題的數據分析以及與受訪酒店管理者的訪談中，發現被訪酒店在人事管理上，未制訂一套合理、嚴謹、完善、科學的業績考核體系，嚴重挫傷了優秀員工積極性。

七、酒店對員工職業規劃缺失

問卷調查中有78.6%的被訪員工感覺自己在酒店沒有得到鼓勵和發展，他們感到其職業發展空間受到限制，看不到職業發展的希望和成長的機會，從而產生消極怠工，積極尋找機會跳槽。如果員工的晉升通道漫長而且渺茫，不僅不能激勵員工工作熱情，還會破壞灑店員工的穩定性，加速員工的流動，進而影響到灑店的服務品質，最終使酒店在競爭中處于下風。

作者:施燕丹 單位:常州旅游商貿高等職業技術學校

酒店人力資源管理論文:漫談酒店業人力資源管理

一、酒店業人力資源管理存在的問題

1.酒店服務業人力資源培訓制度不健全，落實不到位，隨意性大。企業對員工培訓工作重視不夠，就酒店業近幾年的情況來看，也就是在入職培訓上崗這方面的培訓工作做得多一些，中、酒店的基層管理人員的培訓就很少，造成在提供對客服務過程中，大部分員工的服務不到位，更談不上給客人提供優質的、個性化的服務。同時也造成一些高素質、能力強、高級別的行政管理人員和專業技術人員疲乏、看不到日新月異大發展，大進步的社會，沒有新的技術、新的管理理念融入到工作中。凡此種種，使酒店服務業人力資源培訓、需求性問題顯得較為突出.2.酒店服務業人力資源年度考核走過程、績效考核不夠科學，甚至有的酒店就直接根本沒有考核制度。因考核標準粗，德、能、勤、績未量化、實際考評難以操作，考評結果準確度不高，形成考評客觀上流于形式；其次是在單位人員考評的具體實施過程中，很多酒店沒有將考評方法結合起來綜合運用，而是采取了單一的領導考核為主的考評方法，有可能促成員工，只做領導看得到的表面文章，不做扎扎實實的工作；也有的只注重人際關系，不鉆研業務技能；目前很多酒店對考評結果除單純用于晉升檔案工資外，基本上沒用在職務晉升、職務續聘、解聘、調整工作、發放獎金上，未能真正發揮考核的激勵作用。3.人才激勵機制不健全，主觀能動性難于調動。人力資源管理的最終目的是充分開發利用人力資源，使其最大限度的發揮其積極性、主動性、創造性。而要實現這個目標，單純依靠科學的人力資源管理制度來約束員工的行為是不夠的，必須采用多方位的激勵手段，實現激勵體系的多元化發展，通過提高員工的生活質量，真正實現人力資源管理的目標。但隨著社會的發展，人們對自我價值實現的標準也有所改變，特別是對年輕一代的技術性人才，僅靠物質激勵手段已經難以滿足他們的要求。沒有把員工的職業規劃與單位的發展聯系起來、沒有把酒店整體與個人角色聯系起來，也沒有使企業文化建設與酒店發展目標聯系起來，更沒有把職工個人能力與單位提供的職業平臺匹配，是很難留住人才，只能成為其他酒店培訓人才的搖籃。4.酒店服務業人力資源管理部門建設滯后，重視程度不夠。服務行業作為傳統產業，在計劃經濟時代，為完成計劃任務，勞動人事部門在人員教育培訓、計劃調配（人力資源配置）、工資分配方面起了積極的作用，但隨著市場化程度的提高，勞動人事部門雖然注入了新的內函---人力資源管理，但作為市場經濟條件下的傳統部門，大多數人只把這個部門看作是一個服務型的部門，更有人認為是一個安置型部門，原因是這個工作，什么人都可以做，因而淡化了酒店業人力資源管理部門建設，在部門人員配置也有所放松，就對人力資源管理人員本身的素質要求不高、出現管理人員管理觀念落后、管理意識不強；有的企業在進行人力資源配置時也從不與熟悉人力資源的管理部門溝通，忽視了人力資源管理部門的存在。更不明白高素質的人力資源管理機構和隊伍是做好人力資源管理的基礎。目前大多數的幾乎沒有設置專門的人力資源管理機構，許多把人力資源管理職能注入成勞動工資部門，由于部門建設和管理人員的原因，目前大多數人力資源管理部門事多人少、只顧忙于日常事務的勞資、統計、社會保險、檔案等工作，很少涉及到人力資源分析、職業規劃、績效評估和培訓、更沒有將這些職能與招聘、晉升、培訓等有機結合的理念。致使人力資源管理部門較難真正發揮好其對人力資源的管理作用。

二、改進措施

1.將人力資源管理思想進行更新。始終堅持以人為本的基本思想，作為酒店的管理者必須重視人的價值，同時要尊重每一個酒店員工，酒店經營發展的目標必須能夠將所有員工的愿望反映出來，而且還要以肯定的態度來贊揚和表彰員工。另外，還要給員工創造一個舒適溫馨的工作環境，并及時了解員工的基本需求，這樣才能拉近與員工的距離，讓他們積極努力工作。2.加強員工的學習和培訓。員工在日常的工作中要不斷學習與酒店服務業相關的知識，這樣才能不斷積累工作經驗，更好的投入到工作中，同時，對于新的酒店成員，必須進行崗前培訓，通過崗前培訓，讓員工逐漸了解并適應日后的工作環境，通過培訓，還可以增進與其他員工之間的感情，同時還能夠提高他們的技術水平。因此，只有加強員工的學習和培訓，才能提高員工的服務水平，保證酒店各項工作順利進行。3.建立激勵機制。對于酒店高層的管理人員，應該給予物質激勵和精神激勵，處于一線的員工，可以給予給員工進行物質獎勵，或者給他們提供更多的職業培訓機會。另外，在實行激勵機制的過程中，必須做到各項獎懲工作要透明，而且要做到公正與公平，將激勵機制的分寸掌握好，并將人員具體工作情況劃分明確，只有這樣才有利于協調員工之間的關系，才能充分調動員工在工作中的積極性，進而不斷提高員工工作質量和工作效率。4.明確員工的工作責任，并做好員工的職業規劃。剛剛從事酒店業的員工對工作環境比較陌生，而且不熟悉具體的工作流程，為此，酒店管理人員必須幫助新員工盡快熟悉酒店工作流程，同時酒店還要根據員工的個人能力，為他們做好職業規劃，這樣有利于在工作中培養他們的工作熱情，使他們能夠積極樂觀的面對自己的工作，并對未來寄予很大的希望。

三、結語

員工是酒店最寶貴的財富，也是酒店成功的第一要素。“以酒店的愛心，換取員工的向心。”，酒店管理者首先要愛自己的員工，才能換回員工全心全意地為酒店工作，愛店如愛家，像對待家人一樣關愛員工，不但關心他們的生活，更加關心他們的前途。只有關心員工前途的酒店，才會讓員工愛店如愛家。有家的感覺，員工就會留下。

作者：計文婷單位：華能龍開口水電有限公司龍開口水電廠

酒店人力資源管理論文:酒店人力資源管理評價

一、評價指標體系構建

運用DEA模型進行效率分析時，指標選擇非常重要。不同的指標選擇很可能會導致不同的分析結果。不同的行業由于其投入產出的差異，會有著不同的指標體系。為了構建科學的評價指標體系，在指標選擇時需要遵循科學性、全面性、簡潔性、可比性、可行性等原則。從研究人力資源管理效率目標出發，本文選擇的產出指標包括營業總收入、員工滿意度、顧客滿意度、接待顧客總數等四個指標；選擇的投入指標包括人力資源的取得成本、開發成本、使用成本和離職成本四個指標。取得成本是指企業在獲得人力資源的過程中所發生的支出，包括招募成本、選拔成本、錄用成本、安置成本等內容；開發成本是指企業為提高員工業務能力和素質，以適應崗位需要而支出的教育培訓費用；使用成本是指企業在使用人力資源時所支付的包括工資福利、津貼以及社會勞保等在內的費用；離職成本是指企業因辭退職工、職工自動離職、職工離退休等活動而發生的費用支出。根據所選擇的評價指標，最后形成包括投入和產出指標在內的指標體系。

二、人力資源效率評價

1.評價數據獲取通過調查獲得廣東、廣西、福建、海南、香港和澳門等地酒店的投入和產出數據。為了使所有數年均為正向指標，通過1-員工離職率進行換算，得到員工穩定率。數據整理后，X1表示招聘費用，X2表示培訓費用，X3表示工資福利，X4表示員工總數。Y1表示營業收入，Y2表示員工滿意度，Y3表示員工穩定率，Y4表示顧客滿意度，Y5表示接待顧客數量。

2.評價結果分析通過MaxDEA5.2計算，得到總體效率、技術效率、規模效率以及目標改進值。其具體結果如表五和表六所示。海南省的總體效率為0.96，技術效率為1，規模報酬遞增。香港、澳門總體效率和技術效率都為1，規模報酬不變。廣東、福建總體效率都小于1，技術效率為1，規模報酬遞增。海南省酒店業的招聘費用、培訓費用、工資福利、員工數量分別減少0.1、0.1、0.8、和0.1個單位，營業收入、員工滿意度、員工在職率、顧客滿意度、接待顧客的數量可分別提高7.75、1.18、1.20、0.96和48.1個單位。這些數據表明海南省酒店業人力資源效率還有很大提升空間。

三、結論及建議

由于員工招聘費用、培訓費用、工資福利政策不盡合理，加上員工數量配置不科學，海南省酒店業的員工滿意度、員工離職率較高，能夠有效服務的顧客數量有限，顧客滿意度較低，總體的人力資源管理效率有待提升。由于海南省酒店業具有明顯季節性，旺季時，酒店業對人力資源需求旺，酒店招聘大量員工和臨時工；而在淡季時，客人數量急劇減少，人員需求大降，酒店為節約短期成本又大量裁員或大幅度降薪，從而導致大量員工流失。員工的頻繁變動，一方面，增加了酒店的招聘和培訓費用；另一方面，由于缺乏系統培訓，酒店的服務質量和效率難以提升，能有效服務的顧客數量嚴重受限，顧客滿意度較低。為提高人力資源管理效率，海南的酒店業從戰略高度認識人力資源的重要性，采取措施減少旅游季節性波動對人力資源管理的沖擊。

在需求淡季時，通過加強培訓，穩定待遇，留住員工，為旺季提前儲備必需的人力資源；在需求旺季時，堅持可持續發展的理念，注意科學使用各種物質和精神激勵政策，提高員工的服務質量和服務效率。酒店從業人員應建立科學的職業生涯規劃，充分利用旅游淡季，強化技能培訓和學習，提高服務技能和水平。同時，海南酒店業相關職能部門，應完善人力資源開發和使用的政策制度，引導酒店樹立人力資本意識，加強人力資源管理。

作者：張僑蔡道成單位：瓊州學院旅游管理學院

酒店人力資源管理論文:論當前酒店人力資源管理

一、我國酒店人力資源管理現狀

（一）酒店從業人員層次較低，人才流失現象嚴重

酒店餐飲從業人員的知識結構和整體素質偏低，大部分為初中、高中學歷，大專和本科寥寥無幾。由于當前酒店勞動力市場資源相對不足，各大酒店重點爭奪一些高學歷、年紀輕、酒店從業經驗比較豐富的管理型、技能型員工，致使人才頻頻跳槽，嚴重影響到酒店服務質量。

（二）薪酬管理與激勵機制不完善

大多數酒店的薪酬管理與激勵機制都沒有發揮真正的效用,沒有經過崗位分析和崗位評估，薪酬的發放隨意性強，嚴重挫傷了員工的積極性。當員工發現薪酬與自己預期出現差距時，對其激勵不到位，導致許多酒店即使是高薪聘請也因為使用不當而留不住。花了不少的錢，但沒有起到調動員工積極性的作用，反而招來員工的種種不滿，導致工作效率下降。

（三）人力資源管理機構力量薄弱，地位不高

在引進“人力資源”概念后，傳統的人事部門更名為“人力資源部”。但名字的變更并不意味著真正人力資源管理機構的成立和完善。許多酒店的“人力資源部”只是配備人事經理和辦事人員，酒店的高層決策人員絲毫沒有介入，所謂的人力資源部基本只是執行招聘和傳統的“管人”以及例行的培訓等，沒有真正參與酒店決策的權力，本應是重中之重的人力資源部在整個酒店中卻是處在“高不成低不就”的尷尬地位。

二、酒店人力資源管理策略

（一）完善酒店人力資源計劃

酒店要科學地預測、分析自己在內外部環境變化中的人力資源供給和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保酒店在需要的時候和需要的崗位上獲得各種需要的人才，使酒店和員工得到長期的利益。在面試時，要讓應聘者充分了解所要應聘崗位的工作內容，這有助于酒店選擇到更為優秀的員工；其次確定合理的人員編制，合理的定員能幫助酒店充分挖掘勞動潛力，降低勞動力成本，提高員工的技能和素質；同時，要優化酒店人力資源管理人員的結構，變單一性為多樣性，使人力資源系統的整體功能達到最優，促進人力資源系統有效地運行。最后，要鼓勵員工內部流動，以增進他們對不同工作的理解，提高協作效率和全面的執行力，并使員工始終處于一種不斷進取，努力不懈的動態工作中。

（二）加強員工培訓管理

在國內外激烈的市場競爭中酒店的生存與發展歸根結底取決于其工作人員素質的高低，員工素質的提高，一方面需要個人在工作中的鉆研和探索；另一方面需要有計劃、有組織的培訓。酒店通過員工培訓不僅降低了運行成本，而且為自身帶來了更高的經濟效益。酒店的培訓應該是一種全員式的培訓，酒店各個部門、各個崗位的所有員工，上至總經理下至一線員工都應參與其中。酒店應根據實際情況采用合適的培訓方法讓員工由被動轉為主動參與，找出員工感興趣的培訓方法，制定與其相符合的培訓策略。現代酒店發展要求的是全面型的人才，要在掌握基本工作技能的基礎上，多了解其他方面的知識。酒店要以員工的培訓需求為導向，制定與酒店發展相符合的培訓計劃。

（三）合理制訂薪酬體系

酒店員工大量流動有一個主要的因素就是薪酬問題，薪酬是酒店留人的最基本條件，酒店應該確立具有內部公平性、外部競爭性的薪酬政策，才能保證薪酬政策的公平性。酒店企業內部同工不同酬或同酬不同工現象嚴重，極大地挫傷了員工的工作積極性。薪酬要體現出公平性、激勵性、競爭性，只有員工相信他們的付出與回報是對等的，才會調動員工工作的積極性和主動性，才能實現激勵員工的作用。企業內員工的需求是不盡相同的，以人為本的薪酬管理體系就是要了解員工的需求，以員工為中心，根據員工多樣化的需求制定薪酬管理制度，實行彈性福利制，即員工可以從企業所提供的一系列福利項目中自由選擇其所需要的福利，以此提升酒店員工的滿意度，加強酒店整體的經營管理效率，增加實際收益。

（四）注重酒店企業文化建設

文化是無形的資產，是人類歷史長河中不可或缺的精神財富。企業文化對企業來說同樣是生存發展的必需品，是全體員工的共同價值觀，是企業員工互幫互助，謀求共同發展的理念平臺，所以說酒店企業文化建設是酒店不斷發展的重要保證。酒店文化管理就是把酒店文化滲透到酒店日常管理當中，用酒店價值觀、酒店精神去影響、改變員工的行為，進而塑造企業精神和企業價值觀，以求增強組織的凝聚力和向心力，發展良好的積極向上的酒店文化，并以此為載體，使酒店文化從理念轉化為行動，促進酒店和員工的和諧合作、共同發展。

本文作者：王偉工作單位：黑龍江職業學院

酒店人力資源管理論文:酒店人力資源管理文化差異思考

【摘要】盡管實行成熟的人力資源管理政策，大多數外方管理的酒店在中國市場上也擁有較強的競爭力，但在人力資源的實際管理當中仍然存在問題。正確的認識問題，采取措施改進提高，是當前外方管理的酒店面臨的重要課題。

【關鍵詞】文化差異；外方管理酒店；人力資源管理

當前，酒店業競爭日益成為知識的競爭、人才的競爭，人力資源管理日益重要。外方管理的酒店在發揮自身優勢的同時也要正視存在的問題。總的來說，外方管理的酒店目前存在的問題主要體現在以下方面：

一、由文化差異引起的薪酬模式實施困難

個人業績付薪獎勵體系是國外酒店業普遍做法，它通過對員工績效的考核，將薪酬獎勵與考核結果掛鉤，從而調動員工的積極性。但中國員工卻對目前職務和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受傳統文化的影響，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關系，因此個人業績付薪體制實施受到了阻礙。而且外方管理的酒店員工對工資待遇信息必須保密，否則處分嚴厲。

二、由員工素質低引起的服務質量問題

盡管酒店從業人員的素質提高很快，但與客人日益個性化的需求相比，員工素質和技能差距明顯。主要原因是學歷偏低，外語不熟，對工作沒有認同感，缺乏職業修養，由此導致服務態度、服務技能難以令人滿意。

三、由員工跳槽引起的人才流失問題

由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率較高，而且流失的多是骨干，尤其是大學生，致使許多酒店人力資源部門在招聘時寧愿要職校生，也不愿要大學生。這對酒店業來說無疑是雪上加霜，形成惡性循環。

四、中方管理人才還不夠成熟

很多中方管理者實踐經驗豐富，但決策能力、管理能力和戰略把握需要進一步提高。尤其缺少有海外留學和工作經歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內”，也給中方管理人員開展工作帶來了障礙。

五、員工培訓往往達不到預期效果

多數員工沒有主動要求培訓的意識，除非有高額的獎金刺激，否則只是服從酒店的安排，這樣難免使培訓流于形式，只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求，才能調動積極性，培養合格人才。

六、由文化差異引起的管理中的摩擦

外方管理人員在進行國際委派時雖然會進行跨文化培訓，酒店中外方員工關系總體比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題。

科學的人力資源系統理論假定人生來是勤奮的，員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創新精神。簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發展力的職業前景、愉快的工作氛圍、學習和提高的機會。因此，筆者認為酒店應抓好以下幾方面：

（一）采用“性格特征聘用法”

員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，還導致成本上升。因此，選拔員工時，應首先對空缺職位細分，按崗位特點選拔符合其性格要求的員工。此外，要任用那些充滿激情、快樂、友善的員工。里茲·卡爾頓酒店集團通過運用此法精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，人員流動也明顯減少。

（二）把核心能力植入人力資源體系，徹底改變傳統的薪酬設計理念

薪酬要與能力和工作績效掛鉤。首先要明確酒店的商業戰略，例如，假日酒店集團的商業戰略是“提高營業額，使運營成功，重新構建和統一機能，壯大酒店基礎，培養優秀的企業文化，進一步發掘戰略優勢”。然后對面試中發掘的個人能力進行認證，證實其有助于酒店商業戰略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，核心能力完全被整合到所有體系中，包括招聘、培訓、績效考評等。最后，以能力為基礎制定薪資體系，并將能力體系引入新員工的認識環境中，以明確酒店的期望。假日酒店集團使用能力體系，成功的轉變了其海外子公司的企業文化，使人力資源戰略與公司戰略和薪酬體系保持一致。

（三）員工職業生涯規劃

酒店應為員工設計職業發展規劃，使其看到發展的方向和目標。招聘時，應選擇有潛質并熱愛酒店工作的大學生，按其性格特點和興趣愛好，分配到部門，給予基層工作鍛煉，待達到特定指標并通過評審后提升。這樣，通過不斷的磨練和培養創造出優秀的管理人才。例如，喜來登酒店承諾給予每位員工平等的錄用、發展的機會，不論其種族、膚色、信仰等，始終致力于通過內部晉升來加強員工隊伍。而假日集團在美國孟菲斯設假日酒店大學，集團經理們都得在這里進行2至5周的學習。喜來登集團在全球3大洲設有5個培訓中心訓練中高級管理人員，這樣的培訓將有助于留住人才、激勵人才。

（四）交叉培訓

這是員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足多個崗位需要的方式。它有助于保持人員素質優勢，提高服務質量及競爭力，有效控制成本。一方面，培訓帶來挑戰，也減少了員工長期重復產生的厭煩情緒。另一方面，使員工一專多能，效率大幅提高，從而節約了勞動資本。正如喜達屋酒店集團所認為的，多種技能的發展既使酒店不斷地超越賓客的期望，又使員工（下轉第23頁）（上接第17頁）做好充分的準備，迎接拓展的事業機會。而馬里奧特酒店集團采用交叉培訓管理模式后，壓縮了30%管理職位，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工規模達到了最優化。威斯汀酒店集團實施交叉培訓后，高質量的員工隊伍和優質的服務已經得到反饋：82%的客人有再度下榻威斯汀的打算，87%的客人準備把威斯汀推薦給他人。

（五）酒店企業文化建設

企業文化是企業的靈魂、發展的源動力，是區別于競爭對手的最根本標志。它以價值為核心，以知識為基礎，以事業為共同追求，是全體職工和企業領導的長期共識。良好的企業文化應具有兼容性、學習性、戰略性。就世界知名的成功酒店而言希爾頓酒店集團以“快”字服務著稱于世；香港文華大酒店以其“情”字服務成為業屆的佼佼者；而喜達屋酒店集團則于2006年4月，投入2億美元執行一項叫“我們歸屬”的品牌營造計劃，將文化融入品牌。

（六）員工參與

應為員工創造參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求。當員工與其他人合作一起解決問題時，其社會需求得到了滿足；當員工認識到他們對酒店很重要時，其尊重需求得到了滿足；當員工為自己的貢獻而興奮不已的時候，其自我實現需求得到了滿足。酒店通過內部“員工參與”的激勵手段，不僅可以調動員工主動性和創造性，還可以給他們提供更多的成長機會，留住優秀人才。在全面質量管理(TQM)的啟發下，里茲·卡爾頓酒店集團推出“自我導向工作團隊”措施，通過授權員工行使原上一級管理人員的權力，為員工營造自由空間，激勵并釋放他們的潛質，使他們能夠快速成長，提高了服務質量。

假日集團的創始人威爾遜先生曾說過：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客；沒有令員工滿意的工作環境，就沒有令顧客滿意的享受環境。酒店業的競爭歸根結底是人才的競爭，人力資源是酒店業持續發展的動力。對于正在成長中的中國酒店業，惟有兼收并蓄、揚長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是我們今后發展的方向。

酒店人力資源管理論文:酒店人力資源管理論文

摘要人力資源會計正是基于人力資源的價值管理方法，特別是對居于第三產業中的酒店管理來說，作用十分明顯。因此，在我國人力資源會計進入廣泛應用的發展階段，從酒店管理著手研究人力資源會計管理問題，不僅有深刻的理論意義，更有顯著的現實和實踐意義。

〔關鍵詞〕人力資源；人力資源會計；酒店管理

在知識經濟時代，世界高新技術革命和進步的浪潮，已把世界各國的經濟發展從自然資源競爭，資本資源競爭推向人力資源競爭，人力資源的開發、利用、管理將成為人類和社會經濟發展的關鍵性制約因素。人力資源會計正是基于人力資源的價值管理方法，特別是對居于第三產業中的酒店業管理來說，作用十分明顯。因此，在我國人力資源會計進入廣泛應用的發展階段，從酒店管理著手研究人力資源會計管理問題，不僅有深刻的理論意義，更有顯著的現實和實踐意義。

一、人力資源會計概念界定

1人力資源本質及特征。廣義人力資源是指智力正常的人。狹義的定義有多種，如：人力資源是指在一定領域內人口所擁有的勞動能力的總和，等等。本文的人力資源主要是指企業內外具有勞動能力的人的總和，包括人力的數量和質量兩方面。

與其他資源如自然資源、物質資源相比，人力資源則具有無形性、壟斷性和長期性的特征。

2人力資源會計定義。人力資源會計是會計學科中新的分支，其主要目的是為企業提供人力資源管理所需要的信息。目前，會計學界對人力資源會計的定義尚不統一，主要流行的觀點如美國著名人力資源會計學家埃里克·弗蘭霍爾茨認為，人力資源會計是計量和報告組織的資源———人的成本和價值的程序；我國則有人指出：人力資源會計是以貨幣形式反映并控制經濟組織中人的成本和價值的管理活動，是會計科學中的一個新興的分支。筆者認為人力資源會計可定義為：以貨幣和中介變量的形式反映并控制經濟組織中人的成本、價值和效用，為管理者及其他相關人員和機構提供人力資源的投資信息、維護信息或利用信息等的一種管理活動。

二、酒店人力資源會計基本內涵的探討

在會計學術界雖然已有部分涉及人力資源會計核算方面具體問題的研究，但尚未有對酒店人力資源會計的內涵作過系統表述的研究成果。弄清酒店人力資源會計的基本內涵，主要涉及以下幾個方面的問題：

1對酒店人力資源會計形成及其本質的一般認識。酒店人力資源會計作為一種管理活動，是酒店管理的一個重要組成部分。它的基本職能是通過預測、決策、計劃、記錄、計算、分析、控制、考核和反饋各個環節的工作，對酒店的人力資源的投入與產出的全過程，以貨幣和非貨幣的計量形式，將酒店人力資源價值運動而形成的大量數據轉化為具有綜合、連續、系統等特征的信息。從工作內容和程序上看，酒店人力資源會計是一個系統，由人力資源會計信息和會計管理兩個子系統構成，通過這兩個系統的共同作用，來實現酒店人力資源會計的基本目標。

從學科發展的基本規律來分析，社會實踐不僅是其產生的源泉，而且是其逐步形成、發展與完善的基礎。酒店人力資源會計的提出是酒店對人力資源開發與利用這一社會實踐的客觀需要。我國正處于工業經濟向知識經濟的轉型期，人力資源在經濟活動中的作用日益重要，社會環境的變化促成了人力資源會計的誕生。酒店人力資源會計作為人力資源會計的一個分支，對其進行探索，是市場發展的需要。

從社會經濟發展來探討，人力資源與資本、技術和土地一樣，作為一種生產要素進入會計學領域是新經濟時代的要求。酒店人力資源會計為獲取能夠幫助人們進行財產經管責任的考核評價和經營管理的經濟信息，從而減少決策的不確定性，取得最大的經濟效益，力求更全面的提供人力資源會計信息，其產生是酒店管理的客觀要求。

2酒店人力資源會計的內涵。酒店人力資源會計是一種管理活動，但其工作程序又構成一個完整的體系。要認識其基本內涵，應從以下幾個方面考慮：（1）酒店人力資源會計是社會經濟發展到一定階段的產物。酒店是一系列契約的聯合，其對資產的依賴程度，由其稀缺程度決定其在契約中的地位。在目前市場的激烈競爭的條件下，決定酒店盈虧、發展的是“人”而不是“物”，也就是只有通過酒店人力資源為客人提供優質的服務質量，才能保證酒店的客源和利潤。這就決定了人力資源與其他資源在酒店契約中不平等的位置，在酒店業充分顯示人力資源是第一資源的事實。（2）酒店人力資源會計的基本職能仍然是反映、控制和參與決策。酒店業是一個具有特定業務內容，特定作業規律的行業。酒店以擁有用于接待賓客使用的大量的固定資產為憑借，酒店取得的效益全靠酒店人力資源活勞動的支出。人力資源的因素是酒店成敗的關鍵，而體現人力資源價值的服務具有特定的綜合性、直接性、不可貯藏性，不確定性等，酒店必須對其人力資源的原狀與增減流動情況，通過會計及時準確地記錄下來。而控制方式可以是事前，事中、事后的控制，也可以是定量定性相結合的控制。在參與決策時，除了注重酒店經濟效益，同時也注重人力資源的精神文明建設，提高酒店社會效益，使用人力資源不能只重人的能力，而不講人的修養。

酒店人力資源會計是人力資源會計領域內一種行業特征相對較強的企業會計。酒店是以為旅客提供服務為主要對象的經營性實體，它的行業特征首先體現在酒店人力資源對顧客的關注和情懷，對酒店的真誠和奉獻，酒店的生氣、元氣、士氣都源于此。大的首要目標如高利潤和較強的競爭定位的實現是通過提高人力資源的服務質量水平來增加顧客滿意度。其基本程序和方法系統以及對人力資源的價值運動的核算與其他會計有著相近和相似的內容。因此，酒店人力資源會計需要承襲傳統會計學、人力資源會計等的基本原理和方法之外，還應當吸收旅游學、人事管理以及酒店業管理的相關學科的理論、方法和技術，以形成自己的獨立的人力資源會計管理體系。

三、酒店人力資源會計對象和任務

1酒店人力資源會計對象。酒店是借助有形的設備、設施、通過提供服務而獲取經濟效益的生產經營單位。近些年來，隨著我國旅游業的不斷發展，酒店業由小到大，酒店數量由少到多，具備了相當的產業規模。目前，酒店人力資源價值運動中各方面的經濟利益關系主要由以下幾個方面構成。

（1）酒店人力資源獲取成本：招聘開支，包括廣告費、測評等開支；上崗培訓開支；重置成本；其它開支。

（2）酒店人力資源使用成本：直接成本，包括酒店工資報酬、個人福利如住房、伙食、探親交通等開支等；間接成本，包括集體福利如食堂、娛樂中心等、各種保險、在職培訓、公差成本、管理成本、其它開支。

（3）酒店人力資源離職成本：離職成本；機會成本；其它開支。

上述人力資源投資價值總和可視為人力資源消耗的“補償價值”，其中一部分是人力資源投資資本化的價值，是可以分攤和逐步轉移的“轉移價值”。酒店人力資源會計以此為對象可以通過多種人力資源會計核算模式取得帳面資料。除此以外，酒店人力資源通過投資后在其使用中所創造出來的“創新價值”，也就是轉移到為客人提供有償服務績效的那一部分價值，是酒店人力資源會計重要的核算對象。其中主要有經營管理者的管理貢獻、決策貢獻、所有員工的勞動貢獻。綜上所述，作為酒店的人力資源，其創造的新價值總是大于人力資源的投入，并具有服務績效潛力。目前將人力資源支出列作費用處理是不妥的。酒店人力資源會計是以人力資源的價值運動為對象，來對酒店進行管理。通過對酒店人力資源價值運動過程實施管理與控制，達到實現人力資源充分利用，促進經營發展，提高酒店效益的目的。

2酒店人力資源會計的任務。酒店作為獨立經營、自負盈虧的經濟實體，為了在激烈的市場競爭中生存和發展，需要在管理工作中不斷創新。酒店人力資源會計是一種全新的管理工具，是從價值上對酒店經營活動進行的一種綜合性管理，它的主要任務是圍繞酒店經營目標，保證酒店在經營活動中得以迅速地進行所需的人力資源的價值運動信息分析，主要體現在：加強酒店人力資源核算；真實、準確地向酒店管理當局提供酒店人力資源資源構成、變動的會計信息；監督酒店人力資源管理的全過程；加強對人力資源計劃的考核和分析；發揮人力資源會計在提高酒店經濟效益中的作用。此外，預測酒店經濟前景，參與經營決策也是酒店人力資源會計的重要任務。

四、酒店人力資源會計的作用

目前，在對人力資源投入與產出的管理中，酒店人力資源會計主要表現出以下作用。

1人力資源獲得方面。酒店人力資源獲得包括招聘、選拔、提升等一系列滿足酒店目前及預期人力資源需求的活動過程。在完成人力資源需求預測之后，人力資源管理部門提出以酒店員工需求為基礎的人力資源獲得工作預算。人力資源會計可為這種子預算提供比較精確的計算方法，使人力資源在酒店的管理中更實際并具有預見性。例如，酒店人力資源會計提出了用貨幣衡量人的預期價值的方法，能使招聘、錄用、選擇及至整個人力資源管理工作在量化的基礎上，更具有有效性和科學性，更適合新經濟時代的數字化、程序化、標準化管理。

2人力資源開發方面。人力資源開發是指酒店為提高人的各種技術技能、管理能力、處理人際關系的技巧和精神文明建設而舉辦的定向培訓。酒店業特別注重培訓，崗前基本操作培訓、在崗技巧培訓都是不可少的。但在開發中計算預算時一般需解決兩個問題：一是評估擬議中的酒店人力資源開發投資價值；即資本預算，亦即資源分配問題；二是估算擬支出的成本，即成本估算。人力資源會計通過衡量投資而核算人力資源在酒店中的回報率，幫助酒店進行人力資本投資決策。公務員之家

3人力資源配置方面。酒店人力資源配置是將人分配到酒店的各崗位上去的過程。在人力資源配置決策中，首先要將合適的人配置到具體崗位，其次在酒店人力資源配置時充分考慮工作效率、人力資源潛能開發、個人滿意度這三個變量。人力資源會計可以幫助酒店確定人力資源配置法中所含的變量數，并用常用的量度單位來描述這些變量，便于科學合理地選擇最佳方案。

4人力資源保證方面。為防止酒店人力資源在量和質上的損失，酒店必須經常衡量人力資源的保持狀況。目前，酒店業一般根據人員流動率來計算人力資源保持狀況。人力資源會計可通過計算重置成本說明人才流失的代價。同時，它還能通過測量和報告有關人才市場狀況的某些征兆，提供一種早期預警系統，能在酒店實際出現人才流失之前評估其發展趨勢，進而采取有效措施來保持酒店人力資源的效用。

5人力資源利用方面。用價值衡量方法來幫助酒店管理人員有效地利用人力資源，最重要的一個概念就是人力資源價值。人力資源價值就是通過優化措施提高組織的整體價值。由此出發，工作分析、工作設計、人員選拔、人員配置、人力資源開發、工作績效評價以及支持工資報酬等，就不僅僅是一系列工作環節，而是可用以優化人力資源進而改變整個酒店狀況的一套管理方法系統。

6人力資源評價與工資報酬管理方面。人力資源會計通過貨幣計量員工的工作績效，幫助酒店測算員工對組織的價值，從而確定員工工資報酬。人力資源會計對工資報酬管理具有幫助作用，有利于創造一種珍惜愛護人才的良好氛圍，激發員工的工作熱情和活力，促進員工自覺學習，提高自身素質，增強企業的發展潛力。