序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇目標成本管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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摘 要 成本問題是現今企業內部管理所面臨的最大挑戰。原輔材料價格急劇變化,人工成本上升,競爭對手的迅速崛起,以及全球金融危機的對實體經濟的巨大影響使得我們企業外部的市場、經營環境進一步惡化,這一切都迫使我們必須目光向內,練好內功,構建起自身的成本優勢。也就是說,企業要想存活,要想很好的發展,并不只是依靠采購、辦公、差旅、人力資源省下的成本,企業必須有效合理地管理和控制日常運營成本。

關鍵詞 目標成本 開源節流 成本控制

一、目標成本概念

目標成本是企業為實現目標利潤而應達到的成本水平。它既是一個目標概念,又是一個成本概念。作為目標概念,它是企業預先確定的今后若干時期要達到的成本水平,可用以衡量企業實際支出是超支還是節約以及超支、節約的程度,一般包手目標成本總額、單位成本目標、成本降低目標三個方面。作為成本概念,它是企業作為奮斗目標和控制指標而預先制定的產品成本標準,與會計上通常核算的實際成本不同。目標成本具有以下特點:

1.預先性。目標成本是在成本行為發生之前作為奮斗目標預先確定的。

2.相對性。目標成本總是在一定的業務量水平下制定的,業務量發生很大變化,目標成本的水平將隨之改變。

3.確定性。對于特定的產品或勞務而言,其目標成本是確定。每種目標成本總是代表具體產品或勞務所要達到的耗費水平。

4.整體性。一個企業應該有一個成本總水平的目標,以確保利潤目標的實現。各產品、勞務成本目標必須與企業成本總體目標保持相互制約、保證的關系。

5.可分性。目標成本既可以一個總水平的形式存在,又可按生產管理責任關系按水平方向與垂直方向做出分解,使目標成本成為一個網絡系統。

6.約束性。目標成本不僅代表著企業成本行為的奮斗目標,而且也是企業各責任單位和個人應負的成本責任,是衡量企業各單位、個人在成本活動中業績大小的重要依據,因而對企業各單位、個人的成本行為具有很強的約束力。

7.激勵性。目標成本不僅僅是一個耗費水平面的奮斗指標,而且也是調節企業內部各單位、個人經濟利益的重要杠桿。目標成本的實現程度與企業各單位的經濟利益和職工報酬大小直接相關。

二、目標成本管理的實施原則

1.價格引導的成本管理。目標成本管理體系通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標,價格通常由市場上的競爭情況決定,而目標利潤則由公司及其所在行業的財務狀況決定。

2.關注顧客。目標成本管理體系由市場驅動。顧客對質量、成本、時間的要求在產品及流程設計決策中應同時考慮,并以此引導成本分析。

3.關注產品與流程設計。在設計階段投入更多的時間,消除那些昂貴而又費時的暫時不必要的改動,可以縮短產品投放市場的時間。

4.跨職能合作。目標成本管理體系下,產品與流程團隊由來自各個職能部門的成員組成,包括設計與制造部門、生產部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會計部門等。跨職能團隊要對整個產品負責,而不是各職能各司其職。

5.生命周期成本削減。目標成本管理關注產品整個生命周期的成本,包括購買價格、使用成本、維護與修理成本以及處置成本。它的目標是生產者和聯合雙方的產品生命周期成本最小化。

6.價值鏈參與。目標成本管理過程有賴于價值鏈上全部成員的參與,包括供應商、批發商、零售商以及服務提供商。

三、目前目標成本管理存在的一些問題

目前,各單位都知道把降成本作為工作的重中之重,亦有不少單位認為他們的成本管理很到位,并且已為企業帶來效益。然而,縱觀公司的成本管理工作與國外企業相比還存在以下誤區:

第一,企業成本管理重點在表面和行政管理上,在一些容易被抓住和容易被“看見”的成本與費用上,如制造過程中原材料價格降低、行政管理中的辦公經費、業務招待費、差旅費等,面對那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低,我們則很少考慮,如提高設備利用率、提高勞動生產效率、品質等。且易將成本指標完不成歸結為客觀因素(如原料價格)強調主觀很少。

第二,成本管理多為企業的領導和財務人員操心,成本控制在成本管理中占重要位置,職工只是為完成成本控制目標而工作,缺乏主動性,呈現“自上而下”的成本管理形成。

第三,成本管理工作是“任務型、控制型”的,從領導層到職工都在為完成目標成本而努力。而日本企業的成本管理是“效率型、管理型”的,除控制制造成本和各項費用支出以外,更注重加強對企業員工的培訓,培養全面多能的企業員工,提高人的勞動效率。雖然我們已經做了上些工作,但還很不夠。

第四,公司的設備陳舊老化與新設備閑置并存,一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本,這在上市公司運營規則中制度上不允許,而從投資理念上說,有投入就須進行價值轉移到承載物――產品來看,運作成本已沉淀。要有這樣的思維,現在的投資將是未來的成本。另一方面在進行大修理時并不考慮零部件的使用壽命,盲目更新,這使得產品的最終制造成本并沒有下降,但卻降低了企業的持續生存能力。

第五,未將成本管理目標與預算目標有效結合。目前公司在考核上,人為分離為二個考核單體,對比基礎不是經營目標,而是上年平均水平,存在落后性和不合適性。比較公司與西方發達國企業的作法,公司企業成本管理差距較大。

四、推行目標成本管理的意義

推行目標成本管理對項目成本的過程控制起指導作用,使項目成本管理真正做到了項目成本事前規劃有目標,過程控制有依據,成本分析有標準;而且成本責任區域明晰后,便于落實分項成本的責任人和考核責任人的工作績效。最重要的是,面對壓價讓利白熱化的市場環境,推行目標成本管理,有利于增強全體管理人員的成本意識,有利于把握項目投入產出的全局,有利于從機制上保證項目成本在過程中受控,有利于提高企業的市場競爭能力,這對于企業今后的生存和發展長富久安具有重大意義。

參考文獻:

[1]陳良華.成本會計.大連:東北財經大學出版社.2004.

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一、目標成本管理的內涵

目標成本法是以市場價格的預測和目標利潤為起點，“倒算”得出市場可接受的成本水平即企業要實現目標利潤而應達到的成本目標，目標成本法的一個最基本的公式是：目標成本=目標價格-目標利潤。目標成本的達成是一個循環的過程，每一次的循環都是通過各種措施對各個環節的一次“擠壓”，直至目標成本實現。目標成本的達成循環如下圖1所示：

圖1 目標成本達成循環圖

二、我國鋼鐵企業成本管理中暴露的問題

2008年，百年一遇的國際金融危機給我國鋼鐵企業帶來了前所未有的沖擊和挑戰。在市場驟變的環境下，鋼鐵企業在成本管理中暴露出了一系列與市場環境不相適應的問題，如何解決好這些問題，成為企業快速走出困境，提升市場競爭力，創造優秀經營業績的關鍵。

1.成本管控周期滯后

我國大多數鋼鐵企業推行年度預算和季度滾動預算相結合的預算管理模式，在市場波動較小的情況下，季度成本預算可以根據最新的前提，對年度預算進行修正，引導公司的生產經營管理適應環境變化。但金融危機以來，常常出現季度預算執行一個月后，企業的產品價格等主要生產經營前提已經發生較大變化的情況，季度成本預算的水平已不能反映現時生產經營環境下的成本水平，無法支撐公司決策和指導現場生產。

2.專業部門對成本管理的支撐有待加強

成本管理需要營銷、采購、設備、能源等各專業管理部門的參與策劃和推進，由于以往預測周期較長，預測期前提的變化趨勢較難把握，各專業管理部門參與公司成本預算管理過程的主動性和積極性不高，專業部門有關預測前提的制定缺乏大量的市場調研和數據分析基礎，公司層面對專業預測前提條件的審核力度不夠，預測精度偏低，一定程度上影響了企業的成本管控的效果。

3.標準成本管理制度缺乏市場驅動

標準成本雖然反映了企業產品的真實成本需求，有效減少了企業內部的低效和損失，但標準成本沒有考慮外部市場對成本的“可接受度”，盡管企業成本水平在縱向維度上不斷改善，但由于沒有引入市場價格機制，企業的成本水平控制在標準成本水平之內，也未必能夠確保企業目標利潤的實現。標準成本管理缺乏市場的驅動，減弱了公司各項成本改善工作的力度及成本管控對市場的應變性。

4.成本改善工作的實效性不強

深挖成本改善潛力是企業提升成本競爭力的一項持之以恒工作，鋼鐵企業成本改善項目的設立與市場變化的結合度較弱，一般以上一年的成本水平作為標桿進行成本改善項目效益貢獻的計算基準，成本改善項目目標的挑戰性不高;另外，成本改善工作重項目設立，輕過程管理，成本改善任務沒有層層分解和落實到每位員工，員工沒有感受到市場的壓力，成本改善工作缺乏項目支撐體系和組織體系保障。

三、寶鋼目標成本管理的實際應用

2008年，寶鋼以“市場倒逼”為核心思想，推行了基于標準成本的目標成本管控模式，根據市場形勢和目標利潤的要求，按月制訂和下達目標成本，建立目標成本分解落實支撐體系，并通過成本標準的滾動修訂，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控進入良性循環。

1.專業管理部門協同，縮短成本管控周期

依托營銷、采購、生產制造、設備、能源等專業管理優勢，緊貼市場形勢，按月制訂和下達目標成本，解決了以往成本管理周期過長，與市場偏離較大，管控時效性差的弊病。首先，根據營銷部門提供的銷售價格預算和公司目標利潤預測，采用倒算法確定公司預算期內的目標成本總額。其次，根據產量計劃、原燃料使用計劃、能源介質用量計劃、檢修計劃，維修費用預算等一系列前提及成本標準的修訂，編制公司的分工序、分產品的成本預算及公司總成本預算。最后，目標成本總額與成本預算的差額在生產廠、設備維護、管理服務、營銷環節進行分配，使公司的月度成本預算水平滿足目標成本的要求。

2.目標成本管理與標準成本緊密結合，相互推動和促進

目標成本管理與標準成本管理有機結合，取二者之長，補二者之短，在目標成本制定環節，將市場可接受的成本水平與基于現有工藝、技術規范等真實成本需求的標準成本有機結合和綜合平衡，使目標成本的制定相對科學、可操作性強。同時，前期目標成本落實過程中實現的生產技術經濟指標提升、工藝改進和費用下降的成果在本期成本標準的修訂中予以固化，實現了成本改善的良性循環;在目標成本分析和評價環節與標準成本管理相結合，目標成本管理的責任中心與標準成本制度下標準成本的制定、實際成本的收集和成本分析的責任歸屬相吻合，便于目標成本的歸集、分析和評價，有效提高了目標成本分析的深度和績效評價的科學性。月度成本標準審定分析過程如表1所示：

表1 ××月××成本中心成本標準修訂審定分析樣表

3.建立全員、全方位的目標成本落實體系

表2 煉鋼廠目標成本落實過程

以市場接受為底線的目標成本下達后，為確保目標成本的完成，各單位要分解、制定相應的成本改善措施和項目，不斷挖掘成本改善的潛力點，將成本壓力傳遞到企業價值鏈的各個環節。以此為出發點，寶鋼建立了全員、全方位的目標成本落實體系，形成了縱向按產品形成過程、橫向按管理職能兩個維度協同的目標成本落實體系。首先，目標成本下達后，各廠部結合各自的生產組織特點，對目標進行層層分解、落實到作業區和班組和具體負責人，充分發揮基層員工的作用，實現了目標成本落實的縱向到底。煉鋼廠縱向目標成本落實體系示例如表2所示：

其次，公司層面從直接支用成本的角度出發，對公司成本構成進行分析和梳理，針對需重點控制的費用和成本，確定了覆蓋原料采購、生產制造、設備維護、能源成本、期間費用等環節的成本改善項目，并構建了公司分管領導掛帥、職能部門總體策劃、責任單位組織推進相結合的成本改善體系，橫向目標成本的落實有效支撐了縱向各產品目標成本的實現，實現了目標成本落實的橫向到邊。

四、目標成本管理的效果分析

經過兩年多的目標成本管理推進，寶鋼在經營機制轉變、可控成本下降、關鍵技術經濟指標提升、經營業績提高及全員成本意識提高等方面取得了顯著的效果。

1.促進經營機制的轉變和管理流程的優化

目標成本管理的實施，使公司認識到必須建立以市場和用戶為導向的

經營管理機制，認真審視并切實轉變與公司發展不相適應的觀念、習慣和行為，進一步優化經營機制和管理流程。公司通過管理機構變革，對重疊管理職能進行合并，減少管理層級，降低協調成本和管理成本，大大提高了市場的響應速度。

2.可控成本費用同比大幅下降，關鍵技術經濟指標不斷刷新

2009年，寶鋼的鐵水成本在國內主要鋼鐵企業中排名由2007年第6名上升至第2名;107項關鍵技術經濟指標中有39項刷新歷史最好水平，刷新率36%;寶鋼股份公司實現利潤72.62億元，完成年度預算目標的121%，利潤總額在國內鋼鐵同行中排名第一，實現了年初制定的“行業領先”目標。

3.促進全員成本改善意識的提高和節約文化的養成

目標成本落實過程中的縱向和橫向協同支撐體系的建立，將目標成本倒逼到班組和個人，通過目標的層層分解，將成本壓力傳遞到每個員工，極大地調動了廣大員工立足崗位自主、自發開展成本改善的積極性，員工的成本改善意識大大提高，公司內部的一種“成本節約”習慣和文化逐步形成。

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關鍵詞：地勘單位；項目目標成本管理；內部審計職能

目前，我國的地勘單位的管理模式正在不斷的深化改革，市場化程度的要求也不斷增加，因此地勘單位要改變傳統的事業編制體系，對于項目目標的成本管理的要求也要隨之提高。但由于我國市場的外部環境不斷地變化，地勘單位要想在激烈的市場競爭中占據有利地位，就應當深刻探究項目成本管理過程中存在的問題，通過加強成本管理與控制，為地勘單位獲得更高的經濟效益。

一、進行項目目標成本管理的必要性

（一）滿足經濟發展的需求

隨著我國經濟體制的不斷改革，給予了地勘單位更強的自主性，但與此同時，地勘單位也應當將工作的重心入到市場經濟中，要遵循經濟發展的基本規律，緊跟時展的腳步，結合自身的實際情況，構建全新的成本管理體制。

（二）擴大經營的需求

地勘單位要想成功轉型升級，就要從根本上提高經濟效益，就要加強對項目目標的成本管理。由于以往的傳統管理模式較為落后，無法滿足地勘單位的戰略性發展目標，要想促進單位的經濟效益不斷提高，就要進一步完善會計審計制度，從進一步加強預算控制，將工作人員的價值發揮到最大化，進而擴大經營需求。

二、地勘單位項目目標成本管理存在的主要問題

（一）成本預算核算形式化

目前，地勘單位的項目預算工作都由專門的工作人員完成，將項目成本根據經濟支出劃分為人工費、差旅費、水電費用等其他費用來編制地勘單位項目費用的預算表。但由于相關的技術人員不是專業的會計工作人員，在財務工作方面相對缺乏經驗，對于項目成本預算的編制問題還存在一定的不足，單位各個部門之間缺乏溝通，導致成本預算與實際運營情況存在一定差異，導致項目成本信息失去準確性，成本預算核算過于形式化。

（二）成本管理與控制存在缺陷

目前，大多數的地勘單位的項目管理人員都將工作的重心放在了施工質量的管理中，在一定程度上忽略了項目目標的成本管理，對相關的合同簽訂后的管理工作較不完善，監督不到位，導致了項目成本費用的增加，進而增加了企業的運營成本。另外，地勘單位內部缺乏完善的管理制度，相關的規章制度不明確，導致單位的成本管理存在一定的缺陷。

三、加強地勘單位項目目標成本管理的有效措施

（一）構建有效地勘單位項目成本核算方式

目前，大多數的地勘單位仍然延用傳統的財務核算方式對項目進行成本管理的工作，忽略了實際地質工作中的支出與地勘單位項目分配對象之間的聯系，無法真實地將實際情況反映出來。而應用作業成本法的成本核算方式能夠將直接成本與間接成本進行統一的計算，不但保證了產品成本的真實性、準確性，還在一定程度上擴大了成本的計算范圍。地勘單位可以有效地借助作業成本法對技術難點、經濟支出進行深入的分析，通過精確地數據分析發現地勘工作中的難點，從根本上提高工作人員的管理效率。隨著我國的信息技術的不斷發展，大多數行業都普及了相關的電算化軟件。因此，地勘單位也需要將成本管理核算的信息化水平不斷提升，通過相應的財務核算軟件與作業成本法精細化成本核算，明確各個工作手段需要消耗的單位資源，進而通過這些詳細的數據對地勘項目的成本管理進行嚴格的控制。利用“雙核算”的管理模式對地勘單位的項目進行實時監控，從根本上提高成本核算的準確率，為地勘單位提供更有利的成本信息，有效地降低地勘單位的項目成本，獲得更高的經濟效益。

（二）加強內部審計職能，構建監督機制

項目成本管理作為地勘單位管理工作的首要目標，相關的管理人員就務必要構建完善的內控制度，加強成本管理工作。由于項目成本管理存在于單位的每一項生產活動，比如，成本預測、會計核算、發展計劃、績效考核等環節。因此，地勘單位應當根據各個環節的實際要求，找到經營過程中各環節的工作重點并加以嚴格把控，細化項目成本責任，在單位內部構建單獨的監督機制，對相關工作人員的工職能進行明確，起到約束性的作用，在風險發生時能夠及時找到負責任的相關人員并作出相應的解決對策。另外，加強內部審計職能，將做好監督工作當作工作的首要目標，保證遵循國家的基本法律法規，加強對會計制度的完善，相關的審計部門應當根據制定好的審計計劃開展工作，及時發現項目成本管理中存在的問題，將審計的結果反饋給單位的領導層，進一步確保項目成本管理的執行力度，保證成本預算管理及時的同時加強對項目的監控，進一步完善審計監察制度。規范化成本管理的業務流程，及時從地勘單位的成本動態管理過程中發現問題，進一步提高項目成本控制的工效率，通過明確的規章制度將成本管理工作有效的約束。

四、結語

綜上所述，地勘單位的項目目標成本管理對單位的發展有至關重要的作用，因此，單位要加強對成本管理的重視程度，就要將以往的管理理念進行改革，構建有效的管理模式，通過加強項目目標成本管理，有效地降低地勘單位的成本，使單位能夠緊跟時代的發展腳步，在激烈的市場競爭中占據有利地位，進而獲得更高的經濟效益。

參考文獻

［1］王丙曄.完善地勘項目成本管理的思考［J］.科技經濟導刊,2018（8）.

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我國當前建筑企業項目管理體制不斷深入改革，無論是建筑業的生產方式還是組織結構形式都產生巨大的變化，建筑企業生存與發展的第一要素便是項目成本管理水平的優劣。所以，施工項目管理的核心既是建筑企業目標成本管理。本文第一部分緒論，介紹了建筑企業目標成本管理的發展背景；第二部分，介紹了目標成本管理的基本理論；第三部分概括了建筑企業目標成本管理的現狀，建筑企業工程項目的特點和建筑企業的成本構成；第四部分闡述了建筑企業目標成本管理存在的主要問題；第五部分提出建筑企業目標成本管理改進對策。

關鍵詞：

成本管理；目標成本管理；成本控制體系

一、緒論

二十多年來，我國在多個時期都宣傳并應用過目標成本法等類似的企業管理方法，可是受到當時宏觀經濟環境的影響，沒有適應的價值規律作用必要的各項先期條件，市場價格并未能真實的對價值與供求關系的改變有相對反映，缺乏健全的市場機制，市場的競爭和推出沒有合理的方式，導致目標成本法的必要作用一直沒有得到企業領導者足夠的認識。成本問題隨著市場經濟的快速發展逐步顯露出來，一部分企業對成本問題的重要性有了一定的認識，為了解決這一問題運用了目標成本法和一些相類似的其它方法。施工企業工程項目責任成本管理的運用和邯鋼的“模擬市場核算、實施成本否決”方式是比較典型的成功案例。建筑市場具有供大于求的特點，面臨的競爭越來越激烈，只有能提供用戶滿意的產品，拿出成本低、質量高并且工期短的方案，才能給在激烈的競爭中取得成績。

二、目標成本管理的基本理論

（一）目標成本的含義及特點目標成本可以說是企業一項及其重要的經營管理目標。它既可以說是目標，也可是說是成本。以目標概念來說，它是企業成本管理工作的前進目標，是一種目標的具體體現，在一定時期內企業首要認定的必須達成的成本目標，即為想要完成的成本指標、水平或者數值。單位產品成本目標、成本的降低目標與目標成本額是其一般涵蓋的三個緊密聯系的方面。以成本概念來說，它是一種經營管理型成本，是為了達到預定經濟目的消耗的資本，是成本概念在內涵與外延上的延伸，是一種不斷努力去完成的比當前成本更低的成本。目標成本的特點能夠通過兩個方面闡述：第一，以目標層面來闡述。目標成本有自己獨特的屬性，不僅包含企業目標、一般目標與管理目標三種典型屬性，還有成本屬性這個獨屬于它的屬性，就是說這種目標的實際和內在是成本，既可以認為是成本為內容，也可以認為是利用成本的內容作為內容的目標。它以貨幣、價值為表現形式，其展示出的體系是由成本項目構成的體系，其展示出的指標、水平、數值是成本的指標、水平和數值。第二，以成本的層面來闡述。它也有自己的特征，是在一般成本特征之外的。其特征就是目標的屬性，它附有確定性、激勵性、可行性、約束性、經濟性、預見性等特征，是一種體現未來方向的對象化了的成本。綜上所述，目標成本可以說是一種涵蓋企業目標一般特點、管理目標一般特性的成本。

（二）目標成本管理的含義及特點目標成本管理是目標管理的一種基本方法，是將目標成本作為管理對象的一種概念，體現了企業目標管理的重點。目標管理與成本管理相互融合即為目標成本管理，存在以下三個特點：第一，前瞻性。目標成本管理以企業的成本管理為基礎，首先要有科學的成本預測和可行性研究，成本目標的制定必須科學合理，利用成本目標來對成本企劃與成本決策進行規劃，選取最優的成本方案及其實施方法，提前對成本可能產生的情況和變動的趨向有一個合理預測，預先進行一定的準備，運用穩妥的預防性方式，把可能方生的成本浪費消滅在萌芽中。第二，緊密性。在進行目標成本管理時，“確定目標，層層分解”，“實施目標，監控考績”，“評定目標，獎懲兌現”，這三個部分環環相扣，組成一個嚴謹的成本管理體系閉環，為目標成本管理展現效果提供了平臺。第三，以人為本。管理的動力與核心是人，如果沒有積極向上努力工作的人，只依靠管理無論多么科學合理的管理模式也無法取得好的效果。成本管理必須堅持以人為本，這也是目標成本管理最為重要的一個特征。

三、建筑企業目標成本管理概述

（一）建筑企業工程項目的特點建筑施工企業的工程項目與其它工業相比有自身的特點，如下所示：第一，工程項目具有單件性與一次性特點。工程項目運用的各種資源很少能有第二次機會再做一次，運用的土地資源屬于不可再生性資源，運用的人力、物力資源存在一定的機會成本，無法負擔再做一次的成本。第二，工程項目擁有確定的目標。施工項目目標分為約束性目標以及成果性目標兩種。施工項目的約束條件即為約束性目標，例如工期3年、預算8000萬元等條件。施工項目的功能性要求即為成果性目標，例如一座大壩的抗壓能力和相關的技術指標。綜上所述，提高工程項目的目標成本管理與控制水平，可以在出現問題時及時提供應對措施，隨時對項目目標完成情況有細致的了解，并且存在更加深刻的內涵。

（二）建筑企業的成本構成第一，直接成本。建筑企業的直接成本包含在施工時直接消耗的組成建筑的材料耗費，還包含在工程形成過程中的必要其他消費，指一下能夠直接計入成本核算對象的各種支出，有機械使用費、材料費、人工費以及一些相關的其他直接費。常見的有臨時設施攤銷費、生產工具使用費、施工過程中產生的二次材料搬運費，還有工程定位復測費、場地清理費、工程點交費、檢驗試驗費等內容，建筑安裝工程費用項目還包括夜間施工增加費、儀器儀表使用費、特殊地區施工增加費、特殊工程培訓費、冬雨期施工增加費。第二，間接成本。建筑企業的間接成本包括和成本核算對象有關聯的，在前期的施工準備以及組織與管理施工生產時產生的，無法在成本中采用一種經濟適合的方法找到成本核算對象的所有間接的施工費用支出。例如A建筑企業根據近期項目的成本構成中，人工費占項目成本的17%；材料費占比最高，達到52%；機械使用費相對較低，只有10%；其他直接費9%；間接費只占了12%。依A建筑企業來看，直接成本要遠遠高于間接成本。

四、建筑企業目標成本管理存在的主要問題

（一）目標成本制定不夠合理目標成本制定不合理有以下幾個原因，第一，沒有制定合理的目標收入預測標準，存在一定偏差；第二，對預算和定額過渡依賴，缺乏合理的基礎數據，無法和實際情況匹配；第三，對市場狀況的了解缺乏把握，應用的價格無法與市場價格保持一致。必須提高負責施工項目部的管理人員在成本競爭上的主體意識，因為項目的經濟效益直接受到成本管理是否有效的影響，成本管理關系到施工企業的方方面面。受到市場競爭大的影響，一些施工項目并未對整體市場進行深入了解和調查，缺乏同類競爭對手之間的對比，不夠了解與項目施工相關的物質材料的具體合理市場價格，沒有對跟隨市場變化而發生變化的價格有清晰的認識和心理準備，缺乏對這種情況的處理能力，對勞務隊伍以及材料供應商沒有進行仔細選擇，在不知不覺中提高了一部分施工成本，這是由于項目管理人員沒有成本競爭意識所導致的。

（二）目標成本分解無法到位目標成本分解通常是從主體維、本體維以及時間維三個方面共同運用展開采取三維分解的，重點是依靠成本要素上、責任主體上以及時間上確保達到預期的目標成本。而且對目標成本的分解極易造成幾個主要的責任主體、班組以及個人被重點關注，但對相關輔助單位則缺乏重視，成本責任無法與目標成本相互聯系，如此目標成本的實現就成為主要責任主體單獨的任務，其他相關單位被完全忽視了。所以，對目標成本分解必須達到各相關主體與個人也存在細分的目標成本，這樣才能使其感受到責任在身，充分發揮項目的各個組成部分的力量，共同為實現目標成本而奮斗。

（三）未建立靈活的成本控制體系現在大部分建筑企業在運用某種控制方法或者是控制標準時，長期維持現狀，沒有結合市場環境的變化而改變成本控制的方法。事實上，無論是企業的不斷壯大還是企業外部環境的飛速變化，都有可能造成企業以前運用的控制方法與控制標準與實際脫節，存在需要改進的地方。企業只有隨著整體環境的變化不斷地調整當前運用的各種標準，提高其可行性，才能保證這些標準始終合理有效。在施工過程中僅僅對工程質量嚴格要求，不關注同樣重要的工程成本，導致盡管工程質量提高較大，但相應的質量成本也大大提高了，造成經濟效益無法達到理想的效果，企業無法積累足夠資本。還有一部分僅對經濟效益最大化重點關注，而不關心工程質量問題。盡管對單個工程來說，獲得了極高的利潤指數，但是質量低下可能提高未達標風險，從而支付額外的質量成本，極大的影響企業信譽。

五、建筑企業目標成本管理改進對策

（一）制定合理的成本控制目標效益觀念是項目成本管理意識中最為關鍵的一個認識。市場經濟要求經濟效益必然是企業管理追求的重點目標，成本管理工作必須有這種成本效益觀念，從過去的“節約、節省”觀念逐步轉變為現代效益觀念。施工項目是建筑企業的部分之一，也必須轉變為現代成本效益的觀念。所以成本管理需要和項目的整體經濟效益建立直觀的聯系，從效益驅動角度來對成本管理問題進行認知，效益驅動將成為項目的一切成本管理活動的主要思想，利用對“投入”與“產出”的論證來觀察“投入”（成本）是否合理與必要，盡最大能力以更少的成本創造更多的使用價值，幫助建筑企業得到更大的利潤。需要重點關注的是，“盡最大能力以更少的成本創造”并不同于“減少支出、降低成本”。“盡最大能力以更少的成本創造”，一方面是降低成本支出，另一方面也是將項目總體效益最大化，同時展示出成本管理的全局觀念。

（二）切實詳盡地分解目標成本目標成本分解是否科學，其細化程度如何，是目標成本管理能否達到預期效果，保證目標成本責任體系可以涵蓋所有部門和個人以及各個環節。尤其在進行施工項目的目標成本分解時，需要從主體維、本體維以及時間維三個維度進行分解落實，做到“縱向到底，橫向到邊”，將目標成本融入到所有的責任人單位、時機以及作業環節，盡可能的科學細致做好目標成本分解工作，做到目標成本分解細小化、具體化，一直分解到無法繼續分解為止。而相關的職能部門以及輔助單位也同樣要進行有關責任的目標成本分解，達到施工項目全體對目標成本“人人有責”。綜上所述，運用成本目標進行分解時，必須要達到最大化細分，大到項目經理小到每個員工，都需要對自己負責的成本責任與成本控制目標有清晰的認識。

（三）保證成本控制的全面性與靈活性控制的及時性要求完成目標成本分解后還有更多的工作。日常控制是保證目標成本管理質量的一項長期性工作。這個部分是達到目標成本的重要一環。目標成本的日常控制要按照項目實際情況采取操作。按照每日或每班為節點進行公布，使每個人都清楚自身和他人的完成情況。二是要把物料平衡與資金調度等工作做好。項目主要負責人組織好各個部門、班組相互間的配合協調，避免由于內耗造成的損失。三是要明確降本增效的重點。這項工作是盡可能縮小成本消耗和降低定額標準的重點。抓降本增效必須著眼于關鍵部分，從深層的問題抓起，主要針對工序、工藝、技術水平的提高。

六、結論

目標成本管理方法是將企業的經營戰略與市場競爭有機結合起來的全面成本管理系統，是一種適合市場經濟環境的成本管理方法。我國推行市場經濟以來，已經有許多企業在使用或嘗試使用目標成本管理模式來進行成本管理，尤其制造業最為常用。其理論與實踐受到理論界和實務界的廣泛關注，許多企業都在努力學習邯鋼經驗。但是目標成本管理畢竟是一種現代的成本管理方法，對我國大多數企業來說是一種新型的成本管理方法，而且目標成本管理方法是在隨著經濟和社會的進步不斷地完善和發展的。

參考文獻：

[1]王春艷.基于作業成本法的成本控制研究[J].中外企業家,2013,10.

[2]孫繼壯.作業成本法在施工企業成本管理的應用分析[J].經濟研究導刊,2012,08.

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目標成本管理出現的背景、實施原則及與傳統成本管理的比較

1． 目標成本管理出現的背景

目標成本管理在今天之所以如此重要，是由當今的產業環境性質所決定的。如今，企業必須面對全球性的競爭環境，適應快速變化的特點。作為傳統的競爭戰略，通過技術領先達到產品高質量，已經不能為公司提供持久的競爭優勢。另外，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，使得依靠質量差異化的競爭戰略很難奏效。產品質量需要提高的同時，成本也必須降低。除了質量和成本外，時間也構成新戰略三角上的重要一點。

公司應對商業競爭環境，需要做到在環境變化影響到公司經營之前做出回應；持續地改進經營，而不僅僅是尋找暫時的均衡；向外關注顧客的要求以及競爭者的威脅；將公司內部和外部各因素有機結合，將問題作為一個整體來看待并解決。傳統的成本管理體系是為溫和的競爭環境設計的，那時產品生命周期相對較長；傳統方法無法適應現今的商業環境，因為它是在事后控制成本與質量，試圖尋找暫時的均衡，向內關注效率，暫時性而非徹底地解決問題。

2． 目標成本管理的實施原則

（1）價格引導的成本管理。目標成本管理體系通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標，價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標利潤則由公司及其所在行業的財務狀況決定。

（2）關注顧客。目標成本管理體系由市場驅動。顧客對質量、成本、時間的要求在產品及流程設計決策中應同時考慮，并以此引導成本分析。

（3）關注產品與流程設計。在設計階段投入更多的時間，消除那些昂貴而又費時的暫時不必要的改動，可以縮短產品投放市場的時間。

（4）跨職能合作。目標成本管理體系下，產品與流程團隊由來自各個職能部門的成員組成，包括設計與制造部門、生產部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會計部門等。跨職能團隊要對整個產品負責，而不是各職能各司其職。

（5）生命周期成本削減。目標成本管理關注產品整個生命周期的成本，包括購買價格、使用成本、維護與修理成本以及處置成本。它的目標是生產者和聯合雙方的產品生命周期成本最小化。

（6）價值鏈參與。目標成本管理過程有賴于價值鏈上全部成員的參與，包括供應商、批發商、零售商以及服務提供商。

在價值鏈的環節中，目標成本管理關注于設計環節，如圖1所示。

3．目標成本管理與傳統成本管理的區別

以上六項原則將目標成本管理與傳統的利潤和成本規劃方法區別開來。許多公司所采用的傳統利潤規劃方法是成本加成法。這種方法通常先估計成本，之后在成本上加上一定的利潤率來得到產品價格。如果市場不能夠接受這一價格，公司便會試圖進行成本削減。而目標成本管理則從市場價格出發，結合目標利潤率為某特定產品確定可接受的最高成本，之后的產品與流程設計都是為了保證成本控制在可接受范圍之內。

目標成本管理與傳統的利潤和成本規劃方法之間的差異，體現了它們所賴以建立的理論基礎的不同。這些理論基礎都源自系統理論，而系統理論正是許多現代管理與控制觀點產生的根源。傳統的成本加成法代表了“封閉系統”方法。這種方法忽視了組織與其所處環境之間的相互作用，較少考慮影響系統運作的因素。而目標成本管理則體現了“開放系統”方法。這種方法強調組織適應環境的重要性，更多地考慮影響系統運作的互動關系，在實際結果發生之前便采取預防措施，并且隨著時間的推移不斷提高標準。

我國的現狀

目標成本管理最早產生于美國，后來傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應用。日本將目標成本管理方法與本國獨特經營機制相結合，形成了以豐田生產方式為代表的成本企畫。在上世紀80年代，目標成本管理傳入我國，先是機械工業企業擴展了目標成本管理的內涵與外延，實行全過程的目標成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經驗為代表的具有中國特色的目標成本管理。

邯鄲鋼鐵集團的目標成本管理模式的突出特點是企業內部實行“模擬市場，成本否決”。具體做法是：以市場價格為主要參照系，核定出內部核算價格，并從這個價格開始，一個工序一個工序地剖析其潛在效益，從后向前核定目標成本，直至原材料采購。然后將總目標成本分解至企業內部的產品設計、經營管理的各部門，以及分廠、車間、班組等生產經營各個環節，直到每個人層層簽訂承包協議，并與獎懲掛鉤，實行成本管理責任制。如果經營環境變化，目標成本與實際成本之間可能會有一定的差異，公司將認真分析這種差異，以采取有效措施，使得目標成本控制更加科學化。

寶鋼目標成本管理模式的核心是實施標準成本管理。標準成本管理，即將標準成本直接作為目標成本實施成本控制。標準成本制度產生于20世紀20年代的美國，國外的實踐表明，是一種行之有效的產品成本控制方法。寶鋼1995年著手推行標準成本制度，1996年與臺灣中鋼進行技術交流，借鑒其較為成熟的經驗，正式采用了標準成本制度。標準成本制度是指圍繞標準成本的相關指標(如技術指標、作業指標、計劃值等)而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統。其主要內容包括成本標準的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的賬務處理三部分。

除此之外，目前我國其他大型冶金企業如鞍鋼、首鋼、攀鋼、包鋼等的成本管理模式，在沿用傳統模式學習邯鋼經驗的基礎上進行了一定的改革。它們在成本核算上基本采用的是內部計劃價格分步驟核算，逐步分配結轉各步驟成本差異的成本控制和責任成本考核。這在冶金企業目前是一種較為普遍的成本管理模式。

篇(6)

根據公司的經營發展目標，在成本預算、決策、測定的基礎上，進行目標成本的分解、分析、考核、評價改進等一系列成本管理工作，就是目標成本管理。全過程動態目標成本管理是在目標成本管理的基礎上融合了目標成本管理和基于價值鏈的成本管理模式，加上信息化手段的應用，從而實現每個項目的全過程的目標成本控制和實時動態的成本控制，為以市場為導向的企業提供最優的價值參考。日本公司制定成本的順序是：目標成本—產品設計—成本預算—計劃成本。日本公司成本管理的特色就在于它們在新產品設計之前就制定出了目標成本。美國企業成本控制主要是控制信息和使用方法，基于價值鏈的戰略成本管理模式為主要內容的分析。價值鏈分析就是把影響到產品成本的各個環節，包括市場調研、方案設計、材料采購、生產制造、產品銷售、運輸、售后服務等都作為成本控制的重點，并對各環節分別做成本分析與控制，通過對產品的生產周期、各環節的成本情況都進行管控，從而使產品在整個生產周期達到利潤最大化。

二、全過程動態目標成本管理的實施基本原則

1．全過程動態目標成本管理實現了由市場價格倒逼的成本管理。目標成本是由產品的市場價格減去該項目的目標利潤確定的，市場價格由整個行業的市場競爭的情況來確定，目標利潤是由公司根據行業情況及企業的未來降本潛能及設計優化以及行業的整體情況來確定。

2．全過程動態目標成本管理必須在項目執行全過程關注客戶需求。全過程動態目標成本管理體系由市場狀況來驅動，所以在全過程動態目標成本管理過程中必須關注客戶的需求。在進行產品的目標成本確定的時候必須關注客戶對產品的成本、交貨期、質量等要求，并以此為依據進行產品的設計優化和流程設計，以此來引導整個的目標成本管理。

3．全過程動態目標成本管理涉及面較廣，必須各部門跨職能高度協同。目標成本管理的模式下面，目標成本管理團隊必須由各個部門協調配合，包括設計、采購、制造、銷售、財務成本控制等部門，不是各部門各司其職，而是要求各部門必須高度協同。

4．全過程動態目標成本管理強調整個價值鏈全部參與。目標成本管理由于涉及產品設計優化、采購制造、運營等各個環節，必須要供應商和分包商等參與進來，這樣才能協同降低成本，使目標成本的確定更具有可操作性。

5．全過程動態目標成本管理必須借助于信息化手段。全過程的目標成本動態控制必須建立成本的分析核算及預警系統，通過企業現有的ERP系統建立成本預警管理機制，可實現實時查看成本支出情況。

三、SG公司全過程動態項目制目標成本管理控制模式實踐探索

某項目是公司的戰略性市場產品，為進一步提高產品競爭力，進行項目制的成本管理模式的探索，公司從去年開始針對某項目鍋爐進行了專項的成本控制工作。由財務部牽頭成立了成本管控小組，財務部制定專門成本人員定期跟蹤測算成本發生情況，設計部門反復優化設計方案，采購部門盡量壓縮產品成本，生產制造部門嚴控制造分包成本，使某項目成本比原測定成本下降了15%，這種模式使大家看到了該項目成本管控模式的好處，某項目鍋爐成本管控主要從以下幾個方面控制成本超支：

1.從合同簽訂執行開始，技術人員反復測定該鍋爐項目重量，使鍋爐在重量上有所下降，以實現在保證性能的基礎上達到成本降低。要實現成本控制，必須從源頭入手。所以，在項目設計階段就要重視成本，在保證性能、質量的前提下，盡可能地降低選材標準、優化設計方案，爭取以最小的投入完成既定的產品要求。項目啟動后便開始收集相關投標資料。設計有了初步方案財務部成本控制經理要進行成本測算，如達不到目標利潤要求則重新對產品設計進行優化，以最大程度降低成本。

2.設計、工藝、采購、制造部門高度協同配合，從有利于公司降低成本的角度，做好物料選型和供應商的確認工作，定期召開成本控制會議，成本控制專人負責，各部門給予了高度重視，并針對各部門歸口做好降本工作，最終實現比原測定成本下降15.6%。該項目的成本控制由于沒有采用信息化手段，全部人工測算耗費了大量的人力資源，后期在實施的過程中必須建立相應的目標成本信息系統。

四、SG公司的全過程動態項目制成本管理模式構建

（一）建立目標成本決策及下達機構及溝通協作機制

建立專門的部門或機構負責根據市場競爭情況和行業的發展狀況確定項目的目標利潤率，然后根據倒逼計算目標成本，并進行下達分解至各部門。每個項目一旦簽訂，由財務部牽頭并制定一名成本控制專員負責該項目成本控制及跟蹤分析工作，設計、工藝、采購、制造、需制定專人負責該項目成本優化及接口工作，及時反饋成本控制人員需要的各項成本資料，配合成本控制人員完成前期成本測算工作，制定項目目標成本工作。財務部統一分解下達目標成本給各部門。

（二）建立規范化、固定化的工作流程制度

1.在設計開始之前下達目標成本，從合同簽訂時便開始跟蹤項目情況，根據設計提供的報價資料，針對主要材料下達并測算目標成本，分解下達給各部門執行，如合同執行期較晚，則根據實際市場價格及實際情況更新目標成本，并重新分解定義。目標成本一旦確定，非總經理批準不可更改，嚴格與考核指標掛鉤。

2.在保證產品質量和合同規定性能的前提下，要求設計人員對產品進行“成本設計”，通過“設計—論證—優化，再設計—再論證—再優化”多次循環達到預期的目標成本。

3.前期制定分解目標成本，下達目標重量和主要材料的成本，下達分項目標成本給采購、制造等部門，下達材料定額利用率給工藝部門，下達材料節約指標給倉庫和車間。

4.中期跟蹤目標成本執行情況，并不定期進行成本分析專題會議，商議降本措施，以期最大化產品利潤。

5.后期成本分析節約超支情況，嚴格獎懲，并針對此項目執行情況制定后續同類型爐型的標準的市場價格和目標成本作參考。

6.跟蹤過程中加強作業成本法的分析工作，分項降本超支，明確成本責任，激勵與懲罰并重。

（三）加強信息化管理和數據庫的建設工作，提高信息反應能力

項目制成本管理的過程中需要逐步建立起各種數據庫，設計重量的數據庫，材料定額的數據庫，產品歷史成本的數據庫，材料價格數據庫，數據庫要及時更新，以保證數據庫的準確性。全過程動態目標成本控制必須建立相應的目標成本控制及預警管理系統，實現實時查看成本支出情況及測算情況，提升事前成本的測算及下達效率、事中的成本控制效率及事后的成本分析效率，并可實現數據積累，為后期市場決策提供依據。

五、總結

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關鍵詞：BT模式 成本管理風險 目標成本管理 建筑企業

中圖分類號：X820.4文獻標識碼： A

前言：

根據中華人民共和國建設部[2003]30號《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》第四章第七條“鼓勵有投融資能力的工程總承包企業，對具備條件的工程項目，根據業主的要求按照建設-轉讓(BT) 、建設-經營-轉讓(BOT) 、建設-擁有-經營(BOO)、建設-擁有-經營-轉讓(BOOT)等方式組織實施，” 該意見的，給中國建筑市場承包管理模式注入了新的血液，一些建筑企業往往為了提高競爭力而采用BT模式，但由于對BT模式認識不清，目標成本管理制度不夠完善，造成過程成本控制往往不到位，使企業承擔了很高的成本管理風險，為此，BT工程目標成本管理方法急需明確，本文將通過對BT模式的解讀，從建筑企業的角度，對目標成本的組成及控制做詳盡分析。

1、BT模式含義

1.1. BT是英文Build和Transfer縮寫形式，意即“建設--移交”，是政府利用非政府資金來進行基礎非經營性設施建設項目的一種融資模式。

1.2. BT模式是BOT模式的一種變換形式，指一個項目的運作通過項目公司總承包，融資、建設驗收合格后移交給業主，業主向投資方支付項目總投資加上合理回報的過程。

1.3. 目前采用BT模式籌集建設資金成了項目融資的一種新模式。

2、BT模式的運作過程

2.1. 項目的確定階段：政府對項目立項,完成項目建設書、可行性研究、籌劃報批等工作；

2.2. 項目的前期準備階段：政府確定融資模式、貸款金額的時間及數量上的要求、償還資金的計劃安排等工作；

2.3. 項目的合同確定階段：政府確定投資方，談判商定雙方的權利與義務等工作；

2.4. 項目的建設階段：參與各方按BT合同要求，行使權利，履行義務；

2.5. 項目的移交階段：竣工驗收合格、合同期滿，投資方有償移交給政府，政府按約定總價，按比例分期償還投資方的融資和建設費用。

3、BT模式的特點及風險

3.1. BT模式一般適用于政府基礎設施非經營性項目建設；

3.2. BT模式是一種新的投資融資模式，通過建筑企業融資得到項目運轉資金，對建筑企業融資能力及過程現金流控制有很高的要求，并且由于BT項目往往初步設計不完善，過程中難以提前準確的測算現金流量，過程融資及資金鏈斷裂的風險很大；

3.3. BT模式是BOT模式的一種變換形式，但沒有了“O”的階段，工程移交之前，建筑企業無法通過項目收益進行項目融資，工程價款(回購價格)實際上還是由政府最終確定，依靠政府的按比例分期支付，政府債務能否按合同約定償還，直接影響到建筑企業的投資效果，如果不能按期回收資金，可能會造成建筑企業融資信譽損失、資金成本加大，甚至可能因資金鏈斷裂而造成企業破產；

3.4. 項目合理利潤的確定比較困難，由于目前并沒有政府規范指導，對于BT項目的投資回報都是通過雙方協商確定，對于利潤率的確定有很大的不確定性；

3.5業主提交的往往是概念性初步設計，有可能因設計滯后延誤工期，有時候需要建筑企業提出建設性的深化設計方案供業主選擇，對建筑企業的統籌及設計能力要求很高；

3.6變更索賠風險，由于有關BT模式承包的立法工作還處于探索階段，造成過程中很多問題難以核定雙方責任，使建筑企業承擔了更多的責任和風險；

3.7業主方責任不完善帶來風險：由于有關BT模式承包的立法工作還處于探索階段，致使諸多問題無據可依，有的僅有招標單位自身出具的還款承諾而無任何實質性擔保，有的在用地、立項、規劃等方面明顯違反基本建設程序，此類的不規范之處給介入BT項目的建筑企業帶來了巨大的風險。

4、目標成本管理的起源

目標成本管理最早產生于美國，后來傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應用。日本將目標成本管理方法與本國獨特經營機制相結合，形成了以豐田生產方式為代表的成本企劃。在上世紀80年代，目標成本管理傳入我國，先是機械工業企業擴展了目標成本管理的內涵與外延，實行全過程的目標成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經驗為代表的具有中國特色的目標成本管理，目前在建筑領域的目標成本管理還處于摸索階段。

5、BT工程目標成本的內容及編制的意義

目標成本管理，是一種事前預測，過程審計，然后糾正偏差的成本控制方法，主要包括：施工前對目標成本進行預測，編制目標成本計劃和現金流量表，明確責任成本控制主體，建立內部審計制度；施工過程中采用各種措施降低施工成本，利用過程審計，分析實際成本與目標成本的差距，對出現偏差進行分析和糾正，根據實際成本修訂現金流量表來預測下一階段資金使用情況，完工后及時辦理竣工結算，確定項目總投資，明確債權、債務關系，和業主簽訂詳細的資金回收協議。

目標成本的制定，是過程成本控制分析偏差的依據，使各項具體的生產耗費控制在規定范圍內，對過程成本控制起到了方向性指導作用。

6、BT工程目標成本組成特征

由于BT工程先天帶有融資的特征，目標成本不僅包括建筑安裝工程費、設備及工器具購置費、準備金等常規內容還增加了融資費用，并承擔了過程中由于資金問題可能出現的工期延誤等造成的費用。

7、BT模式目標成本管理方法

7.1重視合同的簽訂工作，一個良好的合同，是工程健康持續進行的保證。首先，合同價款最好采用可調價格方式，并明確追加調整合同價款及索賠的政策、依據和方法，為竣工結算時調整工程造價和索賠提供合同依據和法律保障；其次，在BT項目合同中一定要約定足額、有效的第三方支付擔保。由于BT項目回購款的主要來源是當地政府的財政收入，一旦政府財力不足或者因政府信用(如政府換屆)引起對項目的不同定位、判斷等，均有可能導致政府支付出現問題。在這種情況下，如果BT合同中沒有約定支付擔保，投資者就不能或者需要很長的時間獲取全額回購款，無法回收的欠款或者欠款拖期增加的融資成本都全額轉化成了不良成本。

7.2建立目標成本管理中心，目標成本管理中心是指具有一定的管理權限，責、權、利相統一的，對所發生的成本費用能夠加以控制，并承擔相應經濟責任的企業內部單位。由施工企業經理、總會計師、總工程師、總經濟師，以及各個職能部門負責人組成，對企業生產經營的經濟效果負完全責任。組織中要設立或上級安排專門審計人員，對施工過程成本發生情況分節點審計。

按照不同的成本環節將目標成本進行細分，分解落實到每個階段，縱向分解到各施工班組，橫向分解到項目部領導、職能部門，建立縱向到底，橫向到邊的目標責任制體系，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局。

7.3確定目標責任成本，合同簽訂以后，盡快按照現有承包合同、施工圖紙、施工條件、市場因素等編制施工圖預算，依據合同和施工圖預算編制項目標價分離表，通過標價分離剝離出完成項目實際需要消耗的成本，實際需要消耗成本與融資費用一起構成了BT工程目標成本。

7.4編制計劃成本：工程目標成本制定后，項目部要根據實際情況，進一步制定節約成本的措施編制計劃成本，作為項目成本控制的目標。

7.5施工過程目標成本管理

7.5.1重視融資成本，提前做好融資計劃，控制好融資步驟，既要保證施工現金流的需要，又要避免資金積壓造成的時間價值浪費。

7.5.2施工過程中需要按節點對現金流量表進行修訂，對已完工程實際成本與目標成本的偏離程度，及時采取措施進行彌補，同時按照實際情況修訂后期資金需求計劃，為過程融資控制提供依據。

7.5.3過程分節點審計，有些工程業主直接約定工程結束后由政府審計局進行審計確定最終造價，對此，施工過程中按計劃分節點進行成本審計，及時發現偏差是十分必要的，是實現目標成本的保障。

7.5.4控制成本支出，做好分包成本控制，分包單位的選定必須按招標競價，合同的簽訂應本著“量入為出”的原則，合理的前提下盡量降低過程付款比例，讓分包商分擔一部分資金壓力。

7.5.5重視新工藝、新技術的引進，由于BT工程是由建筑企業融資建設，往往前期合同條件及清單價格相對不會苛刻，對新技術和工藝要求不嚴格，在施工過程中引進新工藝新技術能夠大幅降低工程成本，節約材料，縮短施工工期，減輕資金流壓力，盡早回收投資。

7.5.6嚴格材料管理制度，在建安造價中材料費大約占到60%，材料管理是否到位是實現目標成本的關鍵。不同時期材料市場變動很大，需要根據市場形勢安排采購計劃，施工過程中要采取措施，制定嚴格的限額領料制度，避免材料浪費。

7.5.7重視合同條件變更的索賠，由于大多BT項目初期設計不完善，后期往往會發生大量變更，對此建筑企業要及時確認相關索賠資料，將索賠工作做到平時，避免過程不索賠完工出現大量未確認工作量而得不到補償。

7.5.8向工程工期、質量、安全要效益，工期管理對BT項目目標成本管理有重要意義，縮短工期會增加成本，但同時減少了融資成本，通過比較分析，尋求最佳工期點成本，是保證目標成本實現的重要手段。同時，質量和安全的保證，也是實現目標成本的必要條件，要在保證安全的前提下，找到質量成本最低的理想點，既保證施工質量達到設計及規范要求，又盡可能降低工程成本。

7.6回購期管理：首先要及時辦理竣工結算，確定項目總投資，明確債權、債務關系，與業主簽訂詳細的資金回收計劃，明確還款時間、違約責任等，以增強對債務單位的約束力，避免回購款在項目交付后出現爭議。

8結束語

由于BT模式自身的優越性，可以預測BT模式在我國未來城市建設中會占有越來越大的份額，未來競爭也必然越來越激烈，從而對施工企業的成本管理提出了更高的要求，目標成本管理作為一種有效的成本管理方法，希望通過對它的探討，能夠幫助施工企業更加深入的認識BT模式目標成本管理方法，完善自身成本管理體系，增加企業競爭力，使企業在激烈的市場競爭中持續發展。

參考文獻：

[1]童琳 公共基礎設施的BT模式應用研究【D】.同濟大學博士學位論文，2007.19-20.