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財(cái)務(wù)管理作為貫穿企業(yè)各個(gè)部門的重要工作，包含了企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營的各個(gè)層面，需要謹(jǐn)慎的處理各項(xiàng)數(shù)據(jù)，而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，需要轉(zhuǎn)變擴(kuò)展財(cái)務(wù)管理的職能，破除固有的模式，尋求新的管理模式，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)人員不僅從背后默默處理財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的體制，將其調(diào)整到公司整體的業(yè)務(wù)運(yùn)營過程中去，使其參與業(yè)務(wù)運(yùn)營，聯(lián)結(jié)業(yè)務(wù)部與財(cái)務(wù)部，加速業(yè)財(cái)融合進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)管模式的轉(zhuǎn)變。

一、財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理融合發(fā)展的現(xiàn)狀分析

（一）業(yè)財(cái)銜接點(diǎn)的差異性業(yè)務(wù)部

在傳統(tǒng)的運(yùn)營模式下加入了信息化的管理編碼以及系統(tǒng)等，使得業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)可以直接生成以及在檔案中備份。一方面，可以看到管理系統(tǒng)信息化的建設(shè)提高了業(yè)務(wù)部門以及財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)處理速度；但另一方面也顯現(xiàn)了弊端，業(yè)務(wù)管理的信息化圍繞業(yè)務(wù)部門為主，而財(cái)務(wù)管理的信息化以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為中心，兩者的編碼信息以及系統(tǒng)側(cè)重點(diǎn)不同，業(yè)務(wù)部門無法直接將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)生成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)送到財(cái)務(wù)部門，需要對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行二次甚至是多次處理。在一定程度上造成了兩個(gè)部門數(shù)據(jù)的銜接點(diǎn)差異性問題，對(duì)財(cái)務(wù)管理制度體系的完善產(chǎn)生了一定的阻礙作用，無法發(fā)揮部門對(duì)公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行一個(gè)從事前到事后的全面的預(yù)測(cè)、分析和調(diào)控的作用。

（二）企業(yè)內(nèi)各部門對(duì)于財(cái)務(wù)的低配合度

業(yè)財(cái)融合的管理模式主要是針對(duì)財(cái)務(wù)部門提出的財(cái)務(wù)管理改進(jìn)模式，對(duì)于財(cái)務(wù)部門的制度管理體系的改進(jìn)完善效果顯著，而對(duì)于其他部門效果微乎其微。因此這一融合趨勢(shì)的推進(jìn)也主要是由財(cái)務(wù)部門領(lǐng)頭，而企業(yè)內(nèi)的其他部門給與配合。業(yè)財(cái)融合，一方面無形中增加了業(yè)務(wù)部門人員的工作時(shí)長、總量甚至是改變了業(yè)務(wù)部門工作的整體模式；另一方面，業(yè)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)等信息的開放等相當(dāng)于給業(yè)務(wù)部門自己增加了一道審核制衡關(guān)卡，并且在融合的過程中不斷地暴露出弱點(diǎn)不足等。因此，業(yè)務(wù)部門人員對(duì)于業(yè)財(cái)融合的參與積極性并不高甚至?xí)a(chǎn)生反對(duì)抵抗情緒，導(dǎo)致公司內(nèi)部各部門對(duì)于業(yè)財(cái)融合的配合度并沒有想象中的高。

（三）業(yè)財(cái)融合模式方法的局限

術(shù)業(yè)有專攻，財(cái)務(wù)部門專注于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等信息數(shù)據(jù)的處理，對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)部門等業(yè)務(wù)流程并沒有較為清楚地認(rèn)知，往往是在最后的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)出來之后，在對(duì)其進(jìn)行一個(gè)總體整理匯總的過程中，慢慢的了解到，在此產(chǎn)生的時(shí)間成本以及業(yè)務(wù)費(fèi)用的浪費(fèi)等都是不可避免的。傳統(tǒng)的財(cái)管體系，由于時(shí)間和精力的有限，人員往往不能很好地在整合信息，快速及時(shí)的制定財(cái)務(wù)報(bào)表，這就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)所獲得的財(cái)務(wù)信息通常都是片面的。這些數(shù)據(jù)不足以作為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)供企業(yè)進(jìn)行決策。因此在業(yè)財(cái)融合的過程中，傳統(tǒng)方法的局限性會(huì)不斷的放大，不斷地阻礙業(yè)財(cái)融合的過程。

二、財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理融合發(fā)展的可行必要性

（一）業(yè)財(cái)融合促進(jìn)財(cái)務(wù)體系完善

業(yè)財(cái)融合是財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)以及前提條件，注重的是業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的協(xié)調(diào)機(jī)制，組織制度以及工具等的統(tǒng)一融合與協(xié)調(diào)，通過業(yè)財(cái)融合加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理對(duì)于公司運(yùn)營的預(yù)測(cè)、分析、改進(jìn)等，彌補(bǔ)財(cái)務(wù)管理上存在的時(shí)間差異性，避免造成財(cái)務(wù)管理上的信息孤島現(xiàn)象。財(cái)務(wù)人員處理的主要對(duì)象就是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來源于公司各個(gè)部門產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)人員正是在綜合公司整體數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的整理。在業(yè)財(cái)融合的過程中，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門可以相輔相成，相互促進(jìn)，相互監(jiān)督，同時(shí)幫助財(cái)務(wù)管理部門人員不僅僅局限于財(cái)務(wù)部門內(nèi)部得到的數(shù)據(jù)，而是創(chuàng)造新的財(cái)務(wù)管理方式，以一種自覺主動(dòng)的態(tài)度去靠近業(yè)務(wù)，走進(jìn)運(yùn)營流程，得到可分析數(shù)據(jù)，重塑組織流程，創(chuàng)新性的尋找財(cái)務(wù)管理運(yùn)營方式，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)?shù)目焖偃诤希岣吖菊w的運(yùn)營效率。

（二）業(yè)財(cái)融合支持精細(xì)化、多元化數(shù)據(jù)需求

傳統(tǒng)上來說，財(cái)務(wù)部門所管理的數(shù)據(jù)僅僅包括單層次的、靜態(tài)的企業(yè)整體運(yùn)營數(shù)據(jù)以及顯示財(cái)務(wù)狀況的數(shù)據(jù)，管理者不從多元化、精細(xì)化的角度去體會(huì)挖掘數(shù)據(jù)背后所顯示的企業(yè)運(yùn)營狀況，這對(duì)數(shù)據(jù)的價(jià)值大打折扣。因此，當(dāng)企業(yè)有精細(xì)化、多元化的數(shù)據(jù)需求時(shí)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能夠滿足，而業(yè)財(cái)融合所得到的信息數(shù)據(jù)等無疑成為解決這一需求的基礎(chǔ)條件。業(yè)務(wù)運(yùn)營過程中，必然產(chǎn)生業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，而業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)往往是被記錄在業(yè)務(wù)清單上，依照舊有的管理模式，業(yè)務(wù)部門只是將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有用的信息匯總并轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)部門，而其他信息并沒有轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)部門，只是在業(yè)務(wù)部門內(nèi)部傳閱，造成清單上大量有用的數(shù)據(jù)被遺忘，而這些數(shù)據(jù)恰恰是分析公司整體運(yùn)營或者是某個(gè)部門運(yùn)營出現(xiàn)狀況甚至是運(yùn)營決策的精細(xì)化的關(guān)鍵性數(shù)據(jù)支撐。多元化、多角度的數(shù)據(jù)更能幫助管理者適應(yīng)不同階段甚至是突發(fā)狀況下的信息決策，從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，企業(yè)結(jié)合管理者的決策需求，將此需求有效的融入到業(yè)務(wù)運(yùn)營過程中，在業(yè)務(wù)運(yùn)營過程中完成信息數(shù)據(jù)的規(guī)整，而這一過程，需要在業(yè)財(cái)融合的過程中實(shí)現(xiàn)。

（三）業(yè)財(cái)融合實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略傳承

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，我國經(jīng)濟(jì)處于緩慢增長的狀態(tài)，企業(yè)的盈利能力自然受到國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的沖擊，業(yè)財(cái)融合成為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及增加數(shù)據(jù)價(jià)值的重要手段。業(yè)財(cái)融合的過程中強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同性分析，這不僅體現(xiàn)了兩者發(fā)展的一致性，同時(shí)體現(xiàn)了綜合性的財(cái)務(wù)指標(biāo)，支撐了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略制定不僅僅包含財(cái)務(wù)方面，業(yè)務(wù)方面的戰(zhàn)略也是必不可少的。各部門除了自身的自主權(quán)以外，與其他部門的戰(zhàn)略應(yīng)具有銜接性，即在業(yè)財(cái)融合的過程中，財(cái)務(wù)部門承擔(dān)的職責(zé)不僅僅只是財(cái)務(wù)部的，同時(shí)也應(yīng)該對(duì)業(yè)務(wù)部有所負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)部門分析環(huán)境、制定決策、管理成本費(fèi)用等，對(duì)于公司的整體運(yùn)營具有一個(gè)綜合把控，在公司重大會(huì)議舉行時(shí)，財(cái)務(wù)人員均是要參與其中，因此財(cái)務(wù)部門在公司重大舉措事項(xiàng)上都有較大的發(fā)言權(quán)，從這種程度上來說，更要通過業(yè)財(cái)融合的方式，調(diào)節(jié)資源，做到合理配置，考核以此得到的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的正確定位。

三、財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理融合發(fā)展的踐行措施

（一）加快業(yè)財(cái)管理人員建設(shè)

加快業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的快速融合，最重要的是人員的轉(zhuǎn)型，可以從以下幾方面來踐行措施。第一層面，轉(zhuǎn)變?nèi)藛T的溝通能力以及溝通技巧問題。財(cái)務(wù)部門想要獲得大量數(shù)據(jù)，增加清算預(yù)測(cè)能力，財(cái)務(wù)部門的主管就要維持和鞏固好與業(yè)務(wù)部門主管以及總經(jīng)理、運(yùn)營經(jīng)理的關(guān)系，保證合作的順利性，以便方便快捷的獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及其他層面的數(shù)據(jù)。溝通技巧上，財(cái)務(wù)人員在對(duì)管理層進(jìn)行匯報(bào)時(shí)，注意從管理者出發(fā)，傳遞對(duì)管理者最有價(jià)值的信息。第二層面，轉(zhuǎn)變思維方式。財(cái)務(wù)人員在面對(duì)數(shù)據(jù)處理時(shí)，除了一些常規(guī)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理方法以外，還需要從固定的思維方式中抽離出來，利用創(chuàng)新性的思維方式去處理這些數(shù)據(jù)，這保證了業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的快速融合。第三層面，同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)人員的相關(guān)培訓(xùn)，增強(qiáng)其財(cái)務(wù)敏感度，在業(yè)務(wù)進(jìn)行的過程中，留意財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，打破業(yè)務(wù)獨(dú)立，消除業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)兩者間的壁壘，建立兩者之間溝通的橋梁，使得業(yè)財(cái)融合的過程更加順暢。最后一層面，企業(yè)可以組建專業(yè)的業(yè)財(cái)融合人員團(tuán)隊(duì)，通過抽離各個(gè)部門精英骨干人員組成業(yè)財(cái)融合小組，提高企業(yè)的運(yùn)營效率。

（二）塑造業(yè)財(cái)融合機(jī)制

在業(yè)財(cái)融合的過程中，不僅對(duì)人員管理進(jìn)行培訓(xùn)建設(shè)，另外也要花大力氣來塑造建設(shè)業(yè)財(cái)融合的機(jī)制。業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的順利融合，離不開工作機(jī)制的作用。因此，企業(yè)的管理者應(yīng)該加強(qiáng)財(cái)務(wù)部與業(yè)務(wù)部及其他部門的交流，并為其合作創(chuàng)造機(jī)會(huì)，確立業(yè)財(cái)融合的運(yùn)營機(jī)制，明確分工與職責(zé)，進(jìn)行合理的搭配，為業(yè)財(cái)融合創(chuàng)造機(jī)制基礎(chǔ)。在財(cái)務(wù)管理模式方面，企業(yè)可以借助于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，搭建一種財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心平臺(tái)，將企業(yè)所擁有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金流動(dòng)、財(cái)務(wù)報(bào)表等其他財(cái)務(wù)內(nèi)容，以及采購、人力、市場(chǎng)等其他業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集中于此，進(jìn)行一個(gè)整體的優(yōu)化。這無疑解決了業(yè)財(cái)融合的數(shù)據(jù)錄入以及基礎(chǔ)處理的環(huán)節(jié)，節(jié)省了大量的人力物力財(cái)力成本，為業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的快速融合打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，推動(dòng)了業(yè)財(cái)融合的進(jìn)程。此機(jī)制平臺(tái)的建立，在一定程度上改變了公司財(cái)務(wù)運(yùn)營模式，使其企業(yè)更加適應(yīng)新時(shí)代的需求。

（三）合理選擇業(yè)財(cái)融合的銜接點(diǎn)

業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門因其職能不同，對(duì)于數(shù)據(jù)的敏感度以及需求會(huì)有所不同。因此在將兩者融合的過程中，兩者之間的銜接點(diǎn)便是一個(gè)很重要的地方。按照管理者的需求，合理的選擇兩者的銜接點(diǎn)便成為了業(yè)財(cái)融合的關(guān)鍵點(diǎn)。企業(yè)業(yè)財(cái)融合的銜接點(diǎn)有很多，可以是成本，也可以是預(yù)算，甚至是投資管理。在成本管理中，財(cái)務(wù)部門通過對(duì)成本的控制，以成本為主線索，將目標(biāo)成本分解，具體歸結(jié)到每個(gè)部門中去，使得各個(gè)部門明確本部門的職責(zé)，才能夠加快組織內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造，實(shí)現(xiàn)組織的高效發(fā)展。在預(yù)算管理中，預(yù)算管理是一個(gè)超前、整體的管理方式，將企業(yè)的各個(gè)部門及其業(yè)務(wù)流程全部歸納考慮其中，他需要的是公司全員整體的配合，需要多個(gè)部門的協(xié)調(diào)再協(xié)調(diào)，配合再配合。因此，在預(yù)算編制流程中，需要財(cái)務(wù)部門領(lǐng)頭，各個(gè)部門的積極配合，這也從另一層面上體現(xiàn)了業(yè)財(cái)融合。投資管理更是如此，通過創(chuàng)新性的業(yè)財(cái)融合投資管理機(jī)制，創(chuàng)造了為企業(yè)尋求更多資源支持的機(jī)會(huì)。

四、結(jié)語

新形勢(shì)下，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式已無法為企業(yè)增加創(chuàng)新的價(jià)值，而創(chuàng)新性的業(yè)財(cái)融合模式則實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理水平的提升，支持企業(yè)精細(xì)化、多元化的數(shù)據(jù)需求，成為企業(yè)戰(zhàn)略傳承的重要銜接點(diǎn)，完善了企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系，成為企業(yè)財(cái)務(wù)水平成熟發(fā)展的重要基礎(chǔ)。