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航空工業(yè)管理體系研究:航空工業(yè)管理體系改革回顧

我國航空工業(yè)自1951年建立后,通過全面學(xué)蘇聯(lián),經(jīng)過不長的時間,建設(shè)起了一批骨干企業(yè),實現(xiàn)了從修理到仿制的過渡,為航空工業(yè)的發(fā)展奠定了一定基礎(chǔ)。以后又經(jīng)過幾十年的建設(shè),航空工業(yè)從小到大、從修理到制造、從仿制到自行研制,逐步形成了門類比較齊全,擁有科研、生產(chǎn)、教育各個方面的工業(yè)體系,共仿制、研制型號70余種,生產(chǎn)各類飛機1.5萬余架,取得了令人矚目的成就,成為我國高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的一支重要力量。但也要看到,我國航空工業(yè)管理體制長期以來基本上還是軍事工業(yè)的體制,對外高度封閉,內(nèi)部結(jié)構(gòu)失衡,重軍輕民,重生產(chǎn)輕科研,依賴國家財政支持,缺乏活力。雖然建立了航空工業(yè)體系,但攤子大、力量散,形不成拳頭,在管理體制上存在著致命的弱點。

管理體制的歷史沿革

中央人民政府重工業(yè)部航空工業(yè)管理局(1951年4月～1952年7月)1951年4月18日,中共中央決定為適應(yīng)空軍建設(shè)需要,在重工業(yè)部設(shè)立航空工業(yè)管理局,統(tǒng)一負責(zé)飛機的一切修理工作。5月15日,重工業(yè)部轉(zhuǎn)發(fā)政務(wù)院4月29日文件,正式批準成立航空工業(yè)管理局,由段子俊任局長。同年5月,重工業(yè)部航空工業(yè)管理局在沈陽市民生街63號開始辦公。7月16日,政務(wù)院決定任命重工業(yè)部部長何長工兼任航空工業(yè)管理局局長,段子俊、陳一民、陳平任副局長。

中央人民政府第二機械工業(yè)部第四局(后又稱第一機械工業(yè)部第四局、第三機械工業(yè)部第四局)(1952年8月～1963年9月)1952年8月17日,中央人民政府第17次會議決定,成立中央人民政府第二機械工業(yè)部,任命趙爾陸為部長,并將原重工業(yè)部兵工總局、航空工業(yè)局、北京工業(yè)學(xué)院和干部學(xué)校劃歸第二機械工業(yè)部(后為第一機械工業(yè)部)領(lǐng)導(dǎo)。趙爾陸部長兼任航空工業(yè)局局長,王西萍為副局長。1955年3月,王西萍任航空工業(yè)局局長。1958年2月,第二機械工業(yè)部與機電部合并為第一機械工業(yè)部,航空工業(yè)局改稱為一機部四局。1960年9月13日,全國人大常委會29次會議決定,把原軍、民品統(tǒng)一管理的第一機械工業(yè)部重新分為主管民用機械的第一機械工業(yè)部和主管國防工業(yè)的第三機械工業(yè)部(即國防工業(yè)部),張連奎任第三機械工業(yè)部部長,薛少卿為第三機械工業(yè)部副部長兼航空工業(yè)局局長。航空工業(yè)局改為三機部第四管理總局。1961年1月,全國人大常委會第35次會議通過決定,任命孫志遠為第三機械工業(yè)部部長。

中華人民共和國第三機械工業(yè)部(1963年9月～1982年4月)1963年9月,中央決定將國防工業(yè)部(即老三機部)按專業(yè)分開,成立航空工業(yè)部,代號仍為第三機械工業(yè)部,任命孫志遠為部長,劉鼎、吳融鋒、段子俊為副部長。不久又對國防工業(yè)生產(chǎn)與科研的體制作了調(diào)整,1965年1月,航空研究院與第三機械工業(yè)部合并。1966年開始的“”使航空工業(yè)的管理體制受到嚴重沖擊。

1967年5月,國務(wù)院、中央軍委宣布對三機部實行軍事管制,10月周洪波任軍管會主任。1969年8月,成立航空工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組,由空軍牽頭抓航空工業(yè),吳法憲任組長。事件以后,航空工業(yè)又劃歸國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo),1972年3月,任命李際泰為第三機械工業(yè)部部長。粉碎“”后,掃除了航空工業(yè)前進道路上的障礙,1977年12月5日,中共中央任命呂東為第三機械工業(yè)部黨組書記、部長。

中華人民共和國航空工業(yè)部(1982年4月～1988年4月)1982年4月9日,中共中央發(fā)出關(guān)于四個軍工部機構(gòu)改革后領(lǐng)導(dǎo)干部任職的通知,莫文祥為航空工業(yè)部部長、黨組書記,副部長王其恭、崔光煒、高鎮(zhèn)寧、何文治,科技委主任姜燮生。1983年12月,中央批準姜燮生任航空工業(yè)部副部長、黨組副書記。1982年6月,航空工業(yè)部正式通知撤銷航空研究院,有關(guān)業(yè)務(wù)與部機關(guān)對口司局合并。中華人民共和國航空航天工業(yè)部(1988年4月～1993年4月)1988年4月9日,七屆全國人大一次會議通過成立航空航天工業(yè)部。4月12日,中華人民共和國主席楊尚昆以第2號令任命林宗棠為航空航天工業(yè)部部長。5月3日,國務(wù)院任命姜燮生、劉紀原、何文治、孫家棟為航空航天工業(yè)部副部長。7月5日,航空航天工業(yè)部在北京召開成立大會。中國航空工業(yè)總公司(1993年4月～1999年6月)1993年4月22日,國務(wù)院根據(jù)全國人大八屆一次會議批準的國務(wù)院機構(gòu)改革方案,下文撤銷航空航天工業(yè)部,成立中國航空工業(yè)總公司,由朱育理任總經(jīng)理,王昂、張洪飚、張彥仲任副總經(jīng)理,后又增加劉高倬為副總經(jīng)理。

中國航空工業(yè)第一、第二集團公司(1999年7月～現(xiàn)在)1998年3月,國務(wù)院作出了“逐步將各軍工總公司改組為若干個企業(yè)集團公司”的決定。經(jīng)過一年多的醞釀和論證,1999年3月8日,中共中央政治局常委會開會,討論批準了五大軍工總公司改組的方案。1999年7月1日,中國航空工業(yè)第一、第二集團公司成立。中國航空工業(yè)第一集團公司由劉高倬任總經(jīng)理,楊育中、石川、顧惠中為副總經(jīng)理,劉思誠為黨組成員。2006年6月中國航空工業(yè)第一集團公司由林左鳴擔任總經(jīng)理。中國航空工業(yè)第二集團公司由張彥仲任總經(jīng)理,池耀宗、梁振河、宋金剛為副總經(jīng)理,王守信為黨組成員。2003年3月中國航空工業(yè)第二集團公司由張洪飆擔任總經(jīng)理。

管理體制變革中三次大失誤

回顧50多年來航空工業(yè)管理體制的變化,其中比較大的失誤有三次。一是部院合并,嚴重削弱了航空基礎(chǔ)研究的力量。20世紀60年代初蘇聯(lián)中斷技術(shù)援助后,中國必須更多地依靠自主研發(fā)。1960年12月中央批準聶榮臻元帥的建議,把有關(guān)國防工業(yè)的研究力量集中起來,成立航空、艦艇和無線電電子三個研究院。1961年6月,在劃撥航空工業(yè)局所屬的六個研究所、空軍的四個單位和哈軍工有關(guān)專業(yè)的基礎(chǔ)上,航空研究院即國防部第六研究院(以下簡稱六院)正式成立,建制屬國防部,由國防科委領(lǐng)導(dǎo)。六院成立不到一年,航空工業(yè)局提出重新調(diào)整科研體制,要求把六院劃歸工業(yè)部門。1962年3月羅瑞卿總參謀長召集會議討論此事。會上爭論激烈,分歧很大。羅總長決定暫時擱置,“再看兩年”。同年7月,國防工業(yè)部又向中共中央書記處和中央軍委上報《關(guān)于調(diào)整國防工業(yè)研究設(shè)計體制的意見》,要求由國防工業(yè)部收回19個研究院。1963年9月,國防工業(yè)部(原三機部)按專業(yè)分開,成立航空工業(yè)部,代號仍為三機部。1965年初,六院與三機部合并。“”期間,航空研究院(即六院)從1967年起被軍方接管,但科研體制基本未變。1973年年初,受委托召開航空匯報會。他在最后總結(jié)發(fā)言中指示:三機部和航空研究院要實行“部院結(jié)合,廠所掛鉤”,要求三機部和研究院共同組織一個黨委,統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),研究院負責(zé)人要進入三機部黨委,任副書記;研究院要把科研統(tǒng)統(tǒng)管起來。當年8月,國務(wù)院和中央軍委決定,按“部院結(jié)合,廠所掛鉤”原則,將航空研究院劃歸三機部。1977年呂東任三機部部長后,航空研究院再度受到重視。但呂東離開后,三機部于1982年6月將航空研究院撤銷,其科研管理工作劃歸航空工業(yè)部的科技局,但在與國外合作交流時,仍然沿用中國航空研究院的名義。20世紀80年代后半期,航空工業(yè)部再次成立航空研究院,到1993年再次被撤銷。部院合并,設(shè)計、研究院所都隸屬于總公司。

撤銷航空研究院嚴重影響了航空科研健康發(fā)展,削弱了航空基礎(chǔ)技術(shù)研究,使我國航空工業(yè)的技術(shù)水平與世界先進水平的差距越拉越大。二是航空航天部合并,沒有取得強強聯(lián)合應(yīng)有的效果。1987年下半年,隨著七屆人大召開時間的臨近,國務(wù)院各部委機構(gòu)調(diào)整的方案設(shè)計也在緊鑼密鼓地進行,考慮到美國和歐洲的航空航天工業(yè)都是緊密結(jié)合在一起的,因此在我國最高領(lǐng)導(dǎo)層中,對中國航空和航天工業(yè)合并的呼聲也很高,很快就確定下來,明確了負責(zé)人,開始了“三定”方案的設(shè)計。1988年1月12日,林宗棠同志向李鵬代總理匯報航空航天工業(yè)部“三定”方案的初步設(shè)想,當時重點匯報了這樣幾個問題:一是部的名稱叫“航天航空工業(yè)部”,還是叫“航空航天工業(yè)部”?李鵬說,航空工業(yè)部建立在前,航天工業(yè)部建立在后,國際上通稱Aerospace,也是航空航天,以后就叫“航空航天工業(yè)部”吧!二是如何進行聯(lián)合?林宗棠同志提出按“小政府,大集團”框架組建,企事業(yè)按型號類別逐步聯(lián)合組成十幾個企事業(yè)集團,如飛機六個、航空發(fā)動機一個、航空機載設(shè)備一個、戰(zhàn)略導(dǎo)彈一個、空間技術(shù)一個、戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)彈五個等,下面的骨干院、基地、企業(yè)先不動,采取先松散、后緊密,逐步聯(lián)合的做法。李鵬表示贊成,并說,航天部幾院不要動,逐步聯(lián)合,不要搞亂。三是要不要組建航空航天基礎(chǔ)技術(shù)研究總院?李鵬說,把共性的所組成總院,我贊成,但不要把原來各研究院的所硬性地拿出來,要有靈活性。1988年7月5日,航空航天工業(yè)部正式掛牌成立,成立后馬上碰到許多棘手問題,如辦公地點、干部設(shè)置、如何辦公等等。

航空航天工業(yè)合并沒有成功,在于事先沒有充分征求業(yè)內(nèi)人士意見,事后也沒有對推進聯(lián)合進行認真的討論。應(yīng)該說,航空與航天工業(yè)同為一體,在國際上有先例,在我國也不是不可能,關(guān)鍵是如何精心組織和運作。比如,航空與航天的產(chǎn)品制造工程的實體可以分開,這是由于我國航空工業(yè)與航天工業(yè)相比,有兩個基本不同點:第一,我國航空工業(yè)是從仿制起家的,是先修理、生產(chǎn),然后發(fā)展到自行研制,而我國航天工業(yè)是先有設(shè)計然后才有工廠,工廠始終附屬于研發(fā)和設(shè)計。第二,航空軍民用飛機有載人、多次使用的特點,要求長壽命、高可靠性、高安全性、高效益、低成本,而航天生產(chǎn)的導(dǎo)彈、衛(wèi)星、運載火箭等技術(shù)要求也很高,但基本上是一次性發(fā)射使用。而航空與航天的基礎(chǔ)技術(shù)部分具有共性,應(yīng)該有效地結(jié)合,做到資源共享。

由于航空航天工業(yè)部成立后,各方意見極不一致,領(lǐng)導(dǎo)忙著處理具體事務(wù),加上結(jié)構(gòu)調(diào)整根本動不了,從而形成了“兩塊鐵板、一個焊點”的現(xiàn)象,使原先設(shè)計的方案根本無法實施。這樣的局面維持了五年,到1993年航空工業(yè)與航天工業(yè)終于又分手。三是航空工業(yè)總公司分為兩個集團公司,加劇了矛盾和重復(fù)建設(shè)。1998年3月,國務(wù)院作出“逐步將各軍工總公司改組為若干個企業(yè)集團公司”的決定。經(jīng)過一年多時間的反復(fù)醞釀和論證,1999年3月8日,中共中央政治局常委專門開會,討論批準了五大軍工總公司改組的方案,對國防科技工業(yè)體制進行重大改革。國防科技工業(yè)體制的改革明確了三條:(1)國務(wù)院重新組建國防科工委。(2)中央軍委成立總裝備部。(3)將五大軍工總公司改組為若干企業(yè)集團公司。在確定集團公司組建原則時,朱镕基總理強調(diào),要適度引入競爭機制,通過組建兩個實力大體相當?shù)募瘓F公司,在軍工企業(yè)建立起社會主義市場經(jīng)濟條件下適度競爭的機制,使兩個集團公司都有保軍任務(wù),兩個集團公司實力大體相當。航空兩個集團公司在組建方案中明確了以下幾點:一是按照“分工協(xié)作,發(fā)揮優(yōu)勢,各有側(cè)重,有序競爭”的原則,加強團結(jié)和合作,共同發(fā)展我國的航空工業(yè)。二是為了避免重復(fù)建設(shè),航空老產(chǎn)品按現(xiàn)行配套關(guān)系繼續(xù)執(zhí)行,新產(chǎn)品按國家批準的航空工業(yè)軍品科研生產(chǎn)能力調(diào)整方案及有序競爭的原則進行配套。三是對重大項目采取聯(lián)合研制、生產(chǎn)的辦法,由雙方分擔任務(wù)和研制經(jīng)費,發(fā)揮各自優(yōu)勢,按分工承擔責(zé)任、風(fēng)險,享受收益。四是航空研究院所主要依托第一集團公司管理,同時為兩個集團服務(wù)。五是中航技等為兩個集團公司服務(wù)的、涉及軍品的直屬專業(yè)公司采取股份制的辦法,組成董事會進行管理;供銷公司也要為兩個集團服務(wù)。這些寫在紙上的東西實際上都沒得到很好執(zhí)行。事實上,航空工業(yè)分為兩個集團公司以后,矛盾加深,重復(fù)建設(shè)加大,出現(xiàn)了以鄰為壑、力量分散的新情況。飛機研制的技術(shù)力量,如強度、氣動、試飛、飛機設(shè)計、機載設(shè)備等,集中在一個集團;中型運輸機、直升機研制生產(chǎn)以及起落架專業(yè)化廠等卻在另一個集團;一些公益性、基礎(chǔ)性科研院所本應(yīng)該為兩個集團服務(wù),而實際上服務(wù)起來很困難。

管理體制改革的探討

當今世界航空工業(yè),聯(lián)合、競爭、專業(yè)化是發(fā)展大趨勢。西歐各國為了與美國抗衡,出現(xiàn)了法、英、德、西班牙四家公司為主,荷蘭、比利時兩家為協(xié)作公司的跨國合作的空客模式。空中客車公司開展國際合作,揚長避短,發(fā)揮聯(lián)合優(yōu)勢,進行分工合作,充分發(fā)揮各成員公司的技術(shù)特長和優(yōu)勢,從而保證了合作的成功。美國波音與麥道強強合并,更體現(xiàn)了這一世界潮流。而我國航空工業(yè)體制長期封閉、僵化,缺乏活力。在過去的十幾年里,我國航空工業(yè)的管理體制經(jīng)歷了一系列的演變:航空工業(yè)部航空航天工業(yè)部航空工業(yè)總公司中航一集團和中航二集團。盡管經(jīng)歷了這樣的演變,但這個體制仍然是從原來的主管行政部門的傳統(tǒng)體制直接繼承過來的,沒有根本性的改變。為了加快我國航空工業(yè)的發(fā)展,必須理順航空工業(yè)的管理體制,統(tǒng)一思想,理清思路,調(diào)動一切積極因素,將各方面力量有效地組織起來,取長補短,發(fā)揮航空工業(yè)總體優(yōu)勢。

(一)進行專業(yè)化重組,建立飛機、發(fā)動機、機載企業(yè)獨自發(fā)展的經(jīng)濟實體。國外飛機、發(fā)動機、機載企業(yè)都是獨立存在、各自發(fā)展的。歐美國家如此,俄羅斯最近也單獨成立了飛機和發(fā)動機集團,并特別申明不含機載設(shè)備。而我們混在一起,互相牽制,影響航空工業(yè)的長遠發(fā)展。首先看一下國外航空發(fā)動機企業(yè)的情況。美國普拉特?惠特尼集團公司:簡稱普惠公司,是美國最大兩家航空發(fā)動機制造公司之一,也是世界主要航空燃氣渦輪發(fā)動機制造商之一。公司雇員4萬人,年銷售額為60多億美元。

通用電氣公司:也稱GE公司,是一家多元化經(jīng)營的跨國公司,涉及12個主要領(lǐng)域,在全世界100多個國家有經(jīng)營業(yè)務(wù),在25個國家開設(shè)有250個工廠。其中航空發(fā)動機集團有民用發(fā)動機分部、軍用發(fā)動機分部和船用及工業(yè)發(fā)動機分部。GE公司雇員22萬人,年銷售額為600多億美元。聯(lián)信發(fā)動機公司:是世界上最大的中小型發(fā)動機制造廠商,在輔助動力裝置、小型渦輪發(fā)動機領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先地位。公司雇員5600人,年銷售額為17.5多億美元。加拿大普拉特?惠特尼加拿大公司(普惠加拿大公司):是專門設(shè)計和制造小型燃氣渦輪發(fā)動機的著名廠商,成立初期是美國普惠公司在加拿大設(shè)立的活塞式發(fā)動機維修中心,現(xiàn)在是美國聯(lián)合技術(shù)公司的子公司。該公司研制的PT6系列發(fā)動機,已有30多個型號,產(chǎn)品廣泛用于150多個國家的支線飛機、直升機和輪船。英國羅爾斯?羅伊斯公司:簡稱羅羅公司,是世界三大航空發(fā)動機企業(yè)之一,主要有民用發(fā)動機、軍用發(fā)動機和直升機發(fā)動機三類產(chǎn)品的研制、生產(chǎn)和銷售。公司雇員3.6萬人,年銷售額為50億美元左右。法國國有航空發(fā)動機研究制造公司:簡稱斯奈克瑪公司,為法國唯一的大型軍用和民用航空發(fā)動機制造公司,也是世界主要發(fā)動機制造商之一。公司雇員1.1萬人,年銷售額為140億法郎。透博梅卡公司:主要生產(chǎn)中小型燃氣渦輪發(fā)動機。公司雇員3700人,年銷售額為20億法郎。再看看國外航空機載設(shè)備企業(yè)的情況。

美國聯(lián)合信號公司:是世界上最大的航空航天設(shè)備制造廠商之一。公司在輔助動力裝置、空中環(huán)保系統(tǒng)、發(fā)動機控制系統(tǒng)、航空電子設(shè)備及機輪和剎車裝置等領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先地位。公司雇員9萬人,銷售額超過150億美元,其中航空航天公司雇員3.8萬人,銷售額為50億美元左右。霍尼威爾公司:研制生產(chǎn)航空航天電子控制設(shè)備,主要有數(shù)字飛行指揮系統(tǒng)、飛行管理系統(tǒng)、飛行顯示系統(tǒng)、飛行控制系統(tǒng)、電子飛行儀表,包括平視顯示儀、衛(wèi)星通訊系統(tǒng)、慣性基準及全球?qū)Ш较到y(tǒng)、防撞系統(tǒng)、自動測試設(shè)備、大氣數(shù)據(jù)計算機和氣象雷達等。公司雇員5.2萬人,銷售額為60億美元左右。GM休斯電子公司:休斯公司按業(yè)務(wù)范圍分為四個子公司———航宇及防務(wù)公司、導(dǎo)彈系統(tǒng)公司、電子系統(tǒng)公司和民用工業(yè)公司。產(chǎn)品為雷達及通訊系統(tǒng)、電子光學(xué)系統(tǒng)、武器系統(tǒng)和信息系統(tǒng)。公司雇員7.9萬人,銷售額為140億美元左右。

英國馬可尼公司:隸屬于英國的通用電氣公司,下設(shè)馬可尼航空電子公司(雇員8700人,年營業(yè)額42億美元)、馬可尼雷達和控制系統(tǒng)公司、馬可尼通訊公司、馬可尼儀表公司、馬可尼防御系統(tǒng)公司和馬可尼安全系統(tǒng)公司。盧卡斯宇航公司:歐洲最大的航空設(shè)備制造企業(yè)之一。該公司設(shè)計制造的飛行操縱系統(tǒng)、發(fā)動機控制系統(tǒng)、發(fā)電系統(tǒng)、電源控制系統(tǒng)和貨物裝卸系統(tǒng)都處于世界領(lǐng)先水平,雇員7000多人,年營業(yè)額8億美元。道蒂航空航天公司:是英國和歐洲最大的飛機附件公司之一,主要產(chǎn)品有飛機起落架、螺旋槳、液壓設(shè)備和飛行控制系統(tǒng)等。公司雇員2800多人,年營業(yè)額3.7億美元。法國湯姆遜公司:是世界著名的和歐洲最大的防務(wù)電子公司,在航空電子、光電子、通信、空中管制、防務(wù)系統(tǒng)、信息系統(tǒng)和軟件等領(lǐng)域居歐洲領(lǐng)先地位。公司雇員4.9萬人,年營業(yè)額360億法郎,在世界100家航空航天大公司中排列12名。達索電子公司:產(chǎn)品有導(dǎo)彈自動引導(dǎo)裝置、機載雷達、地面雷達及激光吊艙等探測系統(tǒng)。公司雇員2700人,年營業(yè)額為30億法郎。意大利意大利航空設(shè)備企業(yè)主要有三種類型:一是大型航空工業(yè)公司的航空設(shè)備(導(dǎo)彈)分部或子公司,如阿萊尼亞、阿古斯塔、馬基、菲亞特公司均有航空設(shè)備分部或子公司;二是在大型電子設(shè)備公司中,設(shè)有研制航空設(shè)備的子公司,如意大利電子公司、菲亞爾公司、微型技術(shù)公司等;三是一些小型專業(yè)公司。意大利各型導(dǎo)彈的研制生產(chǎn)集中在阿萊尼亞公司和奧托?梅拉臘公司。它們屬于國有機械金融集團。仔細分析這些發(fā)動機和機載企業(yè)有以下一些特征。

1.航空發(fā)動機企業(yè)基本上是壟斷的。大型發(fā)動機世界上只有普惠、羅羅和GE三大家,小型發(fā)動機為加拿大普惠。其他發(fā)動機企業(yè)則把追求局部技術(shù)優(yōu)勢作為自己的發(fā)展戰(zhàn)略。如法國斯奈克瑪、德國慕尼黑MTU、意大利菲亞特等公司,盡管在某些部件方面具優(yōu)勢,都不獨家研制整機,但都有總裝線,通過參與聯(lián)合組裝,合作研制產(chǎn)品,占有一定份額。

2.航空機載設(shè)備企業(yè)能夠獨立存在并得到發(fā)展的都是專業(yè)化發(fā)展,人員少,技術(shù)精,通過提升產(chǎn)品的競爭力,追求最大的經(jīng)濟效益。如美國聯(lián)信、法國湯姆遜、英國馬可尼等,這些公司都是把某些機載產(chǎn)品作為主產(chǎn)品的專業(yè)化公司,而不是包羅萬象的航空設(shè)備公司。這些機載設(shè)備企業(yè)與主機企業(yè)的關(guān)系是經(jīng)濟與合同關(guān)系,不對主機企業(yè)全面配套承擔義務(wù)。

3.從世界主要發(fā)動機和機載企業(yè)的情況看,發(fā)動機企業(yè)基本上同飛機企業(yè)是分開的,航空機載設(shè)備企業(yè)則不然,有分開的(大多是技術(shù)有優(yōu)勢、產(chǎn)品有市場、經(jīng)濟有效益的企業(yè)),也有不分的(如意大利),有的是航空工業(yè)公司內(nèi)設(shè)航空設(shè)備(導(dǎo)彈)分部或子公司,有的是民用電子公司內(nèi)設(shè)航空設(shè)備的子公司。鑒于以上情況,建議我國航空工業(yè)也應(yīng)進行專業(yè)化重組,形成飛機、發(fā)動機集團、機載設(shè)備中心協(xié)調(diào)配套的航空工業(yè)研制生產(chǎn)體系,建立有主產(chǎn)品、有競爭力、各專業(yè)獨自發(fā)展的經(jīng)濟實體。

(二)組建國家級的航空科學(xué)技術(shù)研究院。我國航空工業(yè)建成的規(guī)模龐大的體系,從總體上看是粗放的、分散的、重復(fù)的且效率低下的,與世界航空工業(yè)發(fā)達國家有相當大的差距,與我國航天工業(yè)也有不小差距。究其原因,阻礙我國航空制造業(yè)技術(shù)水平提高的瓶頸不是別的,就是自主創(chuàng)新能力嚴重滯后。我國航空工業(yè)創(chuàng)新能力落后于航天工業(yè),其原因是有兩個不同點:一是航天工業(yè)是先有設(shè)計然后才有工廠,工廠始終附屬于研發(fā)和設(shè)計。而航空工業(yè)是從仿制起家,先有工廠,然后才有設(shè)計和研制。二是航天工業(yè)一直保留有研究院,而航空工業(yè)曾經(jīng)有過的航空研究院幾經(jīng)折騰已不復(fù)存在。正是由于這兩大差別,中國航天工業(yè)自主創(chuàng)新能力強,在導(dǎo)彈、衛(wèi)星、運載火箭、載人航天等領(lǐng)域碩果累累,而航空工業(yè)的自主創(chuàng)新能力明顯不足,一旦自行開發(fā)大項目就缺乏后勁。1992年,航空工業(yè)和航天工業(yè)分別獲得國家100億元的撥款。但航天工業(yè)卻用這100億元和后來追加的80億元,于2003年10月把“神舟”5號載人飛船成功送上天,使中國成為繼蘇聯(lián)/俄羅斯、美國之后世界上第三個能夠獨立自主開展載人航天的國家。航空工業(yè)卻因AE100項目的失敗而讓國家把錢收了回去。這一顯明對比說明我國航空制造業(yè)自主創(chuàng)新能力嚴重不足。要盡快解決這一問題,重要的措施就是盡快建立國家級的航空科學(xué)技術(shù)研究院。世界航空發(fā)展的歷史進程表明,國家航空研究院對各國航空工業(yè)的發(fā)展起到了巨大的推動作用。現(xiàn)在世界各航空強國都擁有自己強大的國家航空科學(xué)技術(shù)研究院。如:美國國家航空航天局(NASA)總部設(shè)在華盛頓,在行政上隸屬總統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)。其中蘭里中心從事飛機、氣動、強度、仿真、機載電子等研究,劉易斯中心從事發(fā)動機及高空模擬研究。它們的研究成果無償轉(zhuǎn)讓給國防部、各航空企業(yè)、聯(lián)邦航空局及其他機構(gòu)。NASA還對各航空制造公司設(shè)計的新機和聯(lián)邦航空局適航性鑒定提供技術(shù)基礎(chǔ)。蘇聯(lián)(俄羅斯)中央空氣和流體動力學(xué)研究院(ЦАГи)是蘇聯(lián)和俄羅斯航空工業(yè)各學(xué)科研究機構(gòu)的搖籃,也是世界上最大的航空科研中心之一。它擁有一批世界級的學(xué)者和許多世界級的科研成果。德國航空航天研究院(DLR)是德國最大的航空航天科研機構(gòu),直屬聯(lián)邦德國科技部領(lǐng)導(dǎo)。總部設(shè)在科隆-波爾茨。研究重點領(lǐng)域為航空、航天和能源技術(shù)三個方面。

英國皇家航空航天研究院(RAE)是英國國防部主要的航空航天科研機構(gòu)。其總部和一些主要飛機、航天器科研部門都設(shè)在范堡羅。兩個主要科研基地設(shè)在貝德福(側(cè)重于飛行研究)和皮斯托克(側(cè)重于發(fā)動機研究)。法國國家航空航天研究院(ONERA)為國家航空航天科學(xué)與技術(shù)研究機構(gòu),兼有工業(yè)和商業(yè)性質(zhì),由國防部監(jiān)管。該院除與法國的許多研究機構(gòu)有聯(lián)系外,與美、英傳統(tǒng)伙伴繼續(xù)保持密切合作關(guān)系,與俄羅斯研究機構(gòu)在空氣動力和燃燒等研究領(lǐng)域開展了合作。歐洲航空研究與技術(shù)組織(Garteur)。為了在航空研究方面能與美國相抗衡,1973年,歐洲法、德、英、意、西、荷和瑞典七國政府協(xié)議成立一個聯(lián)合組織即歐洲航空研究與技術(shù)組織(Garteur),其宗旨是鼓勵和協(xié)調(diào)七國間航空研究院和航空工業(yè)公司之間航空科學(xué)研究的合作與開發(fā),增強歐洲的整體實力。該組織設(shè)有理事會和執(zhí)行委員會。以上國外航空科學(xué)技術(shù)研究院有下述共同特點:⑴“地位”、“級別”高,均是名副其實的“國家級”。如NASA是美國國會批準成立,直屬總統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)。⑵人才薈萃、設(shè)備精良,擁有本國頂尖級航空精英和人才,擁有世界一級的科研設(shè)備和試驗手段。⑶資金由國家給予保證。如NASA1999年的研究經(jīng)費就達134億美元。⑷研究院科研活動與企業(yè)分工明確,互相補充,不搞重復(fù)建設(shè)。科研成果無償向工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)移。⑸科研成果突出,對航空技術(shù)發(fā)展起著重大推進作用。⑹航空研究院促進本國航空工業(yè)的發(fā)展,保證了航空技術(shù)在世界上的領(lǐng)先地位。我國航空工業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗告訴我們,堅持科研先行方針,建立堅實的航空科研能力,必須要有專門的基礎(chǔ)技術(shù)研究機構(gòu),這是保證航空產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代的可靠基礎(chǔ)。只有擁有足夠的技術(shù)儲備,把基礎(chǔ)打扎實,航空工業(yè)才能加快產(chǎn)品的研制的步伐。因此,為了提高我國航空制造業(yè)的自主創(chuàng)新能力,必須建立國家航空科學(xué)技術(shù)研究院,把航空工業(yè)的基礎(chǔ)研究統(tǒng)一起來,由國家扶持、集中規(guī)劃,建成類似美國NASA、法國ONERA、德國DLR之類的航空科研機構(gòu)。這個國家航空科學(xué)技術(shù)研究院應(yīng)具有以下特征。

1.國家航空科學(xué)技術(shù)研究院是國家級的、非盈利的科研事業(yè)單位,在政府領(lǐng)導(dǎo)下,統(tǒng)一組織航空技術(shù)的預(yù)先研究工作,并無償轉(zhuǎn)讓研究成果。

2.國家航空科學(xué)技術(shù)研究院的任務(wù)是:進行前瞻性、基礎(chǔ)性的航空科學(xué)技術(shù)研究,承擔應(yīng)用基礎(chǔ)研究、探索研究、演示驗證等科研任務(wù),為發(fā)展新型飛機提供技術(shù)支持,同時代表國家對新研制的航空產(chǎn)品進行鑒定與評估。

3.國家航空科學(xué)技術(shù)研究院按飛機、發(fā)動機、機上系統(tǒng)與設(shè)備發(fā)展的“技術(shù)流”配置,突出總體研究,突出綜合性。其技術(shù)專業(yè)應(yīng)當涵蓋航空預(yù)先研究的主要專業(yè)和內(nèi)容。

4.國家航空科學(xué)技術(shù)研究院應(yīng)當擁有成套的超聲速、跨聲速和低速風(fēng)洞,發(fā)動機高空試車臺和成套地面試驗設(shè)備,大型結(jié)構(gòu)強度和疲勞強度試驗室,飛行試驗試飛手段和全景飛行模擬機,飛行控制系統(tǒng)試驗室,航空電子系統(tǒng)試驗室,大型火箭撬滑軌試驗場,大型水洞,巨型計算機等國際一流試驗設(shè)施。

5.國家航空科學(xué)技術(shù)研究院要充分利用現(xiàn)有技術(shù)資源進行優(yōu)化配置,逐步進行補充、調(diào)整、完善。

6.國家航空科學(xué)技術(shù)研究院的研究經(jīng)費主要由國家投入。其投資強度應(yīng)當在總體上能保障航空科學(xué)研究的順利進行,保障國家級航空研究人員享有與其地位相適應(yīng)的待遇。

7.鑒于航空、航天同屬戰(zhàn)略性高技術(shù)領(lǐng)域,特別是由于歷史發(fā)展的淵源原因,航空、航天許多技術(shù)是相通的,因此,在建立國家航空科學(xué)技術(shù)研究院的時候,要站在國家高度,借鑒國際經(jīng)驗,統(tǒng)籌考慮航空航天的技術(shù)資源,優(yōu)化配置,不搞重復(fù)建設(shè)。

(三)以重點產(chǎn)品為龍頭,建立軍民結(jié)合、寓軍于民的航空工業(yè)長遠體制。軍民結(jié)合是長遠方針,不是權(quán)宜之計,必須樹立長期奮斗的思想準備。20世紀80年代航空工業(yè)軍品陡降,為了解決吃飯問題,全行業(yè)需要大干民品,起到了一定作用。目前不少企業(yè)軍品任務(wù)增加,要干的活很多。有的企業(yè)似乎對軍民結(jié)合的必要性認識不足,這是很危險的。應(yīng)該看到,由于我國現(xiàn)行體制的制約,航空工業(yè)攤子大、人員多的矛盾不是短時期能夠解決的,只靠下崗分流不可能從根本上解決問題。同時,隨著形勢的變化,軍品任務(wù)也會有波動,沒有足夠的思想準備就會措手不及,這是歷史的經(jīng)驗。因此,一定要居安思危,始終堅持軍民結(jié)合的方針,堅持寓軍于民,不僅在軍品任務(wù)少的時候要搞軍民結(jié)合,在軍品任務(wù)飽滿的時候也不忘搞軍民結(jié)合,使軍民結(jié)合在發(fā)展規(guī)劃上占應(yīng)有的位置。民用飛機是航空工業(yè)軍民結(jié)合的重點產(chǎn)品,應(yīng)集中力量予以突破。航空工業(yè)是代表一個國家工業(yè)先進水平的高科技產(chǎn)業(yè)。民用飛機包括航空零備件、三來加工,是航空工業(yè)軍民結(jié)合的主業(yè)。我國航空工業(yè)在軍用飛機研制上取得了一定的成績,但民用飛機發(fā)展一直沒有走出路子。在歷史上我國曾經(jīng)多次進行民用客機的嘗試。從20世紀70年代起,在黨和政府的支持下,航空工業(yè)多次躍躍欲試,要研制噴氣客機,但是,不管是自行研制的,還是國際合作的,都無果而終,不是中途停止,就是生產(chǎn)一兩架就下馬了。現(xiàn)在我國的民用客機研制遠不如美國、法國、英國以及俄羅斯,甚至有的方面與日本、印度等國家比較,也存在一些差距。近幾年來,在國家的重視下,我國民用飛機出現(xiàn)了發(fā)展的好勢頭。國家決定研制大飛機。這是百年難逢的好機會,我們要抓住這個機遇,積極主動做好工作,積極爭取國家大力支持,把航空工業(yè)軍民結(jié)合的主業(yè)盡快發(fā)展上去。航空產(chǎn)品不少是軍用與民用技術(shù)通用的產(chǎn)物,利用航空技術(shù)優(yōu)勢,為國民經(jīng)濟建設(shè)服務(wù)有很大的市場,比如,將航空發(fā)動機改裝為工業(yè)燃氣輪機,在油田發(fā)電、供熱、注水等方面都能發(fā)揮重要作用。要利用航空技術(shù)優(yōu)勢,大力發(fā)展非航空產(chǎn)品,繼續(xù)努力開發(fā)生產(chǎn)燃機發(fā)電、風(fēng)力發(fā)電設(shè)備等,從技術(shù)基礎(chǔ)上做出特色。機載設(shè)備廠和專業(yè)化廠的技術(shù)本身就是航空與非航空產(chǎn)品兩用技術(shù),只要根據(jù)市場需求調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),發(fā)展前景很大,應(yīng)重點扶持發(fā)展。

同時,航空工業(yè)也要從實際出發(fā),在內(nèi)部建立國有獨資為主的軍用飛機制造企業(yè)和以產(chǎn)權(quán)多元化為特征的民用飛機制造企業(yè),要運用新的體制和新的機制,采取合資、合作、股份化等新的運營模式,實現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)多元化,學(xué)會資產(chǎn)運作和資本運作,以實現(xiàn)體制和機制的轉(zhuǎn)換,非航空產(chǎn)品的發(fā)展還要按其所屬行業(yè)的規(guī)律進行,使之融入行業(yè)、融入地方、融入國際,以增強市場競爭力,從而使航空工業(yè)既執(zhí)行國家的指令性計劃,又立足于市場經(jīng)濟,依靠國家產(chǎn)業(yè)政策的長期扶持,建立產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基本組織和體制框架,為全面改造我國航空工業(yè)打下堅實的基礎(chǔ)。

航空工業(yè)管理體系研究:加快航空工業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新研究

摘要：在社會發(fā)展的進程中，航空工業(yè)的作用是無法忽視的，任何一個國家的發(fā)展都與航空工業(yè)具有密切相關(guān)的聯(lián)系，為此，有必要在財務(wù)管理中多下功夫，以做到航空工業(yè)的進一步發(fā)展，在此基礎(chǔ)上，重點對這一問題進行了詳細的探討，在傳統(tǒng)管理模式的基礎(chǔ)上要想實現(xiàn)進一步的創(chuàng)新管理，就要在財務(wù)管理上多下功夫，創(chuàng)新性的管理模式為我國航空航天事業(yè)的發(fā)展指明了另一條嶄新的出路，并且在社會發(fā)展的進程中具有重要意義，下文中將作出具體的闡釋。

關(guān)鍵詞：航空工業(yè)；財務(wù)管理；創(chuàng)新

我國當前的經(jīng)濟發(fā)展正在呈現(xiàn)出高速發(fā)展的趨勢，企業(yè)在發(fā)展的過程中經(jīng)常會遇到一些風(fēng)險性的投資，這主要體現(xiàn)在財務(wù)管理方面，這是因為企業(yè)在投資的過程中存在一定的風(fēng)險，所以應(yīng)該更加慎重，對企業(yè)的財務(wù)狀況進行更加有效的管理，這有助于降低風(fēng)險所帶來的損失，保證社會的穩(wěn)定發(fā)展。在航空工業(yè)的發(fā)展進程中，主要經(jīng)歷了幾個重要的階段，只有更加有效的運用財務(wù)管理方面的知識應(yīng)用于航空工業(yè)中，才能在真正意義上實現(xiàn)航空工業(yè)長遠發(fā)展的目標，這具有極其重要的發(fā)展意義。

1我國航空工業(yè)的發(fā)展與財務(wù)管理創(chuàng)新

首先，應(yīng)該認識到的是，在航空工業(yè)的發(fā)展過程中經(jīng)歷了一個漫長的過程，在這一過程中，經(jīng)歷了從無到有的變遷發(fā)展史，同時也經(jīng)歷了在不同階段的創(chuàng)新性發(fā)展，正是因為如此，才更加應(yīng)該運用所學(xué)到的財務(wù)管理方面的知識對航空工業(yè)進行進一步的發(fā)展，以實現(xiàn)真正意義上的變革。因此，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，進行產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化升級已經(jīng)成為我國當前發(fā)展的重要目標，創(chuàng)新是發(fā)展的第一生產(chǎn)力，財務(wù)管理作為航天工業(yè)中的主要組成部分之一，就要做到將這二者緊密的結(jié)合在一起，航天企業(yè)是社會發(fā)展中的主要企業(yè)類型，在航天企業(yè)中實現(xiàn)財務(wù)管理的創(chuàng)新發(fā)展是十分可行的，尤其是在市場經(jīng)濟的背景下，航天企業(yè)已經(jīng)由過去的負債逐漸轉(zhuǎn)化為盈利的模式，這不僅要歸功于體制上的改革，同時也要歸功于觀念上的創(chuàng)新。在發(fā)展的過程中，航天工業(yè)在財務(wù)管理中主要凸顯了以下幾種特點。其一是組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化，在現(xiàn)代化的企業(yè)管理中，航天企業(yè)主要是以總分的形式進行管理的，即在總的管理體系下又分別創(chuàng)設(shè)了不同的管理部門，具有不同的職能，各個部門分工合作，既相互影響，又相互制約，這樣在共同發(fā)展的模式下實現(xiàn)了航天企業(yè)的創(chuàng)新化管理，在此基礎(chǔ)上，還將自主經(jīng)營權(quán)與業(yè)務(wù)管理權(quán)進行了有機的分離，以成本管理為中心，航空工業(yè)由此實現(xiàn)了大發(fā)展、大轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的管理中，航天企業(yè)是以三位一體的管理方式實現(xiàn)發(fā)展的，但是隨著時代的發(fā)展，三位一體的管理模式逐漸朝著新三位一體的管理模式轉(zhuǎn)變，主要變革的內(nèi)容是將企業(yè)品牌形象的提升作為發(fā)展的重點環(huán)節(jié)，品牌形象的提升不僅有助于在整個行業(yè)間樹立起積極的形象，還有助于在國家的發(fā)展中樹立起榜樣，企業(yè)的品牌價值就是新的商業(yè)模式開展的契機，所以說企業(yè)品牌價值的實現(xiàn)有助于促進航天企業(yè)在我國地位的提升，有助于人們對于航天工業(yè)具有更加深刻的認知。

2我國航空工業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新之路

在我國的眾多行業(yè)中，航天工業(yè)的地位是不可忽視的，因為這一行業(yè)關(guān)系到國家的未來發(fā)展與整體實力的提升，我國的經(jīng)濟發(fā)展正在朝著技術(shù)密集型的模式進行轉(zhuǎn)變，未來的社會必然是科學(xué)技術(shù)為主的社會，是信息化的社會，因此，航空企業(yè)作為這一領(lǐng)域中的佼佼者，所肩負的責(zé)任是十分重要的，正是因為如此，才有必要大力開展財務(wù)務(wù)管理的創(chuàng)新之路，因為財務(wù)管理是企業(yè)中的中心環(huán)節(jié)，企業(yè)的發(fā)展與財務(wù)管理具有極為密切的聯(lián)系，只有做到加快創(chuàng)新，才能實現(xiàn)未來發(fā)展的目標。剛?cè)岵秦攧?wù)管理中首先要遵循的原則，在這一過程中，航空工業(yè)需要投入的資金量更大，這一點可以在其他國家的發(fā)展中借鑒相關(guān)的經(jīng)驗，航空工業(yè)具有系統(tǒng)復(fù)雜、工程量大，并且專業(yè)性要求高的特點，因此，只有加大資金成本的投入，才能創(chuàng)造出更多的科技成果，研究工作是一項漫長的過程中，在這之中會經(jīng)歷多次失敗，并且也會面臨眾多的不確定因素，只有勇于突破，勇于挑戰(zhàn)才能實現(xiàn)成功，才能獲得更大的價值，這就要求財務(wù)管理實現(xiàn)剛?cè)岵陌l(fā)展目標，將研發(fā)過程中的不確定因素進行有效的預(yù)防，針對投入與產(chǎn)出的特點進行資金的投入，將風(fēng)險降到最低，這樣財務(wù)管理才會在企業(yè)的發(fā)展中穩(wěn)定下來，實現(xiàn)更加有序的管理，剛?cè)岵校嶂饕轻槍Νh(huán)境的變化而言的，無論是外部的環(huán)境還是內(nèi)部的環(huán)境，都要做到快速而又準確的進行決定，對于不確定性的因素可以在第一時間進行處理，長久的發(fā)展航空工業(yè)。剛則是指任何決策的制定都是以相應(yīng)的法律法規(guī)為基本前提的，所有的活動，包括研究工作、研發(fā)生產(chǎn)都不能違背相關(guān)政策法規(guī)的規(guī)定，只有做到將剛與柔有效的結(jié)合在一起，共同為財務(wù)管理的創(chuàng)新性發(fā)展服務(wù)，才能在真正意義上實現(xiàn)財務(wù)管理創(chuàng)新性發(fā)展的目標，促進航天工業(yè)的長遠發(fā)展。除此之外，航天工業(yè)在發(fā)展的過程中還要努力實現(xiàn)縱向價值鏈的發(fā)展，當前，國際上的競爭環(huán)境應(yīng)該使人們意識到這一環(huán)境的變化不僅是一次重要的機遇，同時也是一項挑戰(zhàn)，只有抓住國際環(huán)境變化的大機遇，才能令財務(wù)管理朝著創(chuàng)新的趨勢變化著。航天企業(yè)要更加重視產(chǎn)品的實際價值，不斷優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)流程，從生產(chǎn)、供應(yīng)以及競爭等各個環(huán)節(jié)形成鏈條式的發(fā)展，并且以現(xiàn)代化的管理方式發(fā)展航天工業(yè)，不再以傳統(tǒng)的管理方式對企業(yè)進行約束。在過去的縱向鏈條式發(fā)展的過程中，人們已經(jīng)認可了價值鏈的重要作用，并且價值鏈的實現(xiàn)可以最大化的凸顯產(chǎn)品的實際價值，在財務(wù)活動中的具體表現(xiàn)形式就是將財務(wù)戰(zhàn)略進行了統(tǒng)一的調(diào)整，并且保證財務(wù)信息的有效性以及準確性。當價值鏈上的信息活動在一個個信息孤島進行時，集團總部將財務(wù)管理制度和政策層層“下達”，集團成員單位將財務(wù)信息層層“上傳”“、匯總”等活動的協(xié)同性、及時性、有效性無法得到保證。基于傳統(tǒng)虛擬價值鏈的財務(wù)管理方式，虛擬價值鏈上的信息孤島將使集團的財務(wù)政策、制度的執(zhí)行力和控制力大大弱化，進行價值鏈重組和優(yōu)化，實現(xiàn)整個集團的信息集成。最終實現(xiàn)集團能夠做到集中管理和配置關(guān)鍵資源。

3結(jié)論

新經(jīng)濟條件下，創(chuàng)新是我國航空工業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的動力，財務(wù)管理創(chuàng)新是其戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎(chǔ)和保障。本文針對我國航空工業(yè)產(chǎn)業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新的特殊性、重要性及迫切性，有效、有針對性并有重點地解決了我國航空工業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新的難點問題。對于提高我國航空工業(yè)產(chǎn)業(yè)財務(wù)管理水平，促進產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展并實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標具有重要意義。

作者:卜嘉音 單位:海軍駐沈陽地區(qū)航空軍事代表室

航空工業(yè)管理體系研究:航空工業(yè)企業(yè)全面風(fēng)險管理方向與內(nèi)部控制管控效果探析

【摘要】當前，我國航空工業(yè)企業(yè)多數(shù)為國有企業(yè)，其改革的重心是建立“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度，而建立的關(guān)鍵就是要有一套健全有效、合理規(guī)范的決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系及責(zé)任追究制度。針對這些突出風(fēng)險，本文將實現(xiàn)管理科學(xué)、產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確的內(nèi)部控制目標位核心，進一步梳理了現(xiàn)代航空制造企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)方法。

【關(guān)鍵詞】航空工業(yè) 全面風(fēng)險 內(nèi)部控制 探析

針對航空制造企業(yè)全面風(fēng)險的梳理中我們發(fā)現(xiàn)，由于自身經(jīng)營模式的不同，涉及的風(fēng)險領(lǐng)域也與其他制造企業(yè)不同。在依照實際案例分析過程中，將航空工業(yè)企業(yè)識別了6項重大風(fēng)險領(lǐng)域，比較突出的有市場、采購、質(zhì)量風(fēng)險等，這樣按重要程度先后排序也凸顯了航空制造企業(yè)與其他航空制造企業(yè)承受風(fēng)險類別的不同。正如前文所述，航空工業(yè)企業(yè)風(fēng)險管理特點是由其面對國際化市場的經(jīng)營特點決定的，也是我國航空制造產(chǎn)業(yè)發(fā)展特點和在國際航空制造產(chǎn)業(yè)中的地位決定的，反映著較為復(fù)雜的歷史淵源和行業(yè)背景。

一、全面風(fēng)險梳理與控制目標構(gòu)成

（1）銷售風(fēng)險管理與內(nèi)部控制目標。受客戶最終產(chǎn)品市場競爭力、經(jīng)濟景氣因素和國際轉(zhuǎn)包市場競爭日趨激烈的影響，客戶的訂單有調(diào)整的風(fēng)險，相應(yīng)對收入、采購成本、存貨等因素也會產(chǎn)生較大影響。

內(nèi)部控制目標包括每月跟蹤客戶訂單執(zhí)行情況，完成訂單計劃。繼續(xù)加強客戶溝通，開發(fā)潛在工作包，增加經(jīng)濟增長點。主動獲得客戶反饋，并制定行之有效的應(yīng)急反應(yīng)機制，降低客戶損失，提高客戶滿意度。

（2）存貨管理風(fēng)險管理與內(nèi)部控制目標。由于客戶產(chǎn)品的技術(shù)還不成熟，需要更改設(shè)計或工藝，產(chǎn)量遲遲不能上速率，導(dǎo)致為部分產(chǎn)品批量采購的原材料、零件的賬面增加金額大于產(chǎn)品交付所減少的金額，造成存貨指標增加，且消耗較慢，對資金占用、存貨占收入比等經(jīng)濟指標有一定的負面影響。

內(nèi)部控制目標包括與客戶進行及時溝通，在訂單變化時及時調(diào)整采購進度，減少存貨對資金的占用。具體溝通措施包括日常溝通和商務(wù)洽談以及高層互訪等。堅持應(yīng)用ERP系統(tǒng)進行采購申請、采購訂單多級審批，采購比價審批，確保采購活動公開、透明。進一步平衡生產(chǎn)計劃，逐漸控制批次投產(chǎn)數(shù)量，最大可能的實現(xiàn)多批次、小批量投產(chǎn)，降低存貨水平。

（3）質(zhì)量風(fēng)險管理與內(nèi)部控制目標。由于質(zhì)量問題一旦發(fā)生，對企業(yè)信譽、產(chǎn)品交付進度、成本等因素的影響面較廣，因此需要對質(zhì)量風(fēng)險重點關(guān)注。

內(nèi)部控制目標包括持續(xù)組織開展質(zhì)量管理標準、制度培訓(xùn)、內(nèi)部審核和自我監(jiān)督檢查工作，找出存在的問題，確保實物質(zhì)量。完善質(zhì)量體系，修訂相關(guān)文件，確保體系的運行有效性，并通過二、三方體系監(jiān)督審核。

（4）采購管理風(fēng)險與內(nèi)部控制目標。突出表現(xiàn)在零件采購方面存在滿足不了生產(chǎn)線需求的風(fēng)險，可能會制約生產(chǎn)能力進一步發(fā)展。

內(nèi)部控制目標包括積極調(diào)研并加強與國外、國內(nèi)有實力的供應(yīng)商的溝通，爭取統(tǒng)一資源調(diào)配的支持，在國內(nèi)解決關(guān)鍵零件生產(chǎn)線的問題，提高抗風(fēng)險能力。

（5）技改基建風(fēng)險與內(nèi)部控制目標。新建生產(chǎn)線關(guān)系到企業(yè)今后在國際市場上的競爭能力，在建設(shè)過程中涉及到立項風(fēng)險、安全風(fēng)險、生產(chǎn)線評審風(fēng)險等。

內(nèi)部控制目標包括建立建筑設(shè)計的綜合評審機制，在設(shè)計委托中明確設(shè)計質(zhì)量及投資控制要求、設(shè)計深度要求，建立相應(yīng)的檢查控制措施。完善技改基建規(guī)章制度，有效進行立項風(fēng)險控制和安全風(fēng)險控制，將技改基建風(fēng)險降低到較低水平；嚴把設(shè)備選型、論證和驗收環(huán)節(jié)，兼顧設(shè)備的經(jīng)濟性和先進性，確保能順利通過生產(chǎn)線評審，盡快達到設(shè)計產(chǎn)能。

二、內(nèi)部控制運行實施效果

（一）進一步規(guī)范了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理行為

內(nèi)部控制體系運行使企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理行為得到進一步規(guī)范，企業(yè)各級干部員工能夠也必須按照內(nèi)部控制體系中的流程規(guī)范進行業(yè)務(wù)操作。通過內(nèi)部控制所形成的相互協(xié)調(diào)與相互制約機制，能夠及時地反映、檢查、揭示和糾正生產(chǎn)、經(jīng)營和管理行為中的風(fēng)險和管理問題，從而不斷改進企業(yè)日常工作，也能夠促進內(nèi)部控制體系進一步健全和完善。內(nèi)部控制體系的建立和運行能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部各個職能部門和人員進行合理的分工、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、檢查與考核。通過內(nèi)部控制體系中所規(guī)定的各種程序和手段，可以將企業(yè)內(nèi)部各個職能部門的方針政策、計劃定額以及其他內(nèi)部管理制度的情況反饋給企業(yè)管理部門，及時發(fā)現(xiàn)和糾正所出現(xiàn)的偏差，保證各項生產(chǎn)經(jīng)營活動高效有序地進行，從而全面提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)各項預(yù)期目標。

（二）為企業(yè)風(fēng)險防控和應(yīng)對提供了有力保障

建立以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制核心觀念，將企業(yè)內(nèi)部控制的重點工作轉(zhuǎn)移到建立針對關(guān)鍵風(fēng)險點的關(guān)鍵控制活動上來，直接促進了全面風(fēng)險管理工作于內(nèi)部控制體系的進一步融合，為企業(yè)風(fēng)險防控提供了有力保障。同時建立了內(nèi)部控制監(jiān)督與自評價的常態(tài)機制，以評價手段將控制措施與實際管控效果相關(guān)聯(lián)，保證了內(nèi)部控制運行的有效性，也為未來建立風(fēng)險預(yù)警機制奠定了基礎(chǔ)。

（三）新的理論基礎(chǔ)為同行業(yè)內(nèi)部控制工作提供了先進經(jīng)驗

應(yīng)用了全新的內(nèi)部控制“一個基本目標、兩個控制層面、四項具體內(nèi)容”內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)與功能框架和“三位一體”內(nèi)部控制體系牽引運行機制指導(dǎo)內(nèi)部控制體系建設(shè)，進一步拓展了航空工業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)領(lǐng)域的實施途徑；同時，通過“強管理、練內(nèi)功”的方式提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，提{了企業(yè)核心競爭力，促進了企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，也明確了內(nèi)部控制組織職能分工，帶動企業(yè)各層級人員參與運行。

（四）保證了企業(yè)財務(wù)會計信息的質(zhì)量

財務(wù)會計工作涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，企業(yè)決策和日常管理所需要的信息絕大多數(shù)來自財務(wù)會計信息系統(tǒng)，準確可靠地財務(wù)會計信息是企業(yè)評價過去、控制現(xiàn)在及把握未來的重要條件，也是國家有關(guān)部門制定宏觀經(jīng)濟政策的依據(jù)。內(nèi)部控制制度通過制定和執(zhí)行恰當?shù)臉I(yè)務(wù)控制程序，科學(xué)、合理地劃分職責(zé)范圍，建立相互協(xié)調(diào)、相互制約的機制，可以使會計活動得到有效的控制，避免差錯和弊端發(fā)生，從而可以保證財務(wù)會計信息的質(zhì)量水平。