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戰略管理論文:實施戰略管理會計 提高企業整體效益

【摘要】文章從戰略管理會計和傳統管理會計的比較談起,就戰略管理會計實行的必然性和可行性以及在我國實施的制約因素三方面進行了充分研究。

一、戰略管理會計與傳統管理會計之間的差異分析

戰略管理會計是以實現企業價值最大化為目標,靈活運用多種技術和方法,搜集、加工、整理與企業戰略相關的各種信息,協助企業管理當局制定戰略目標,進行戰略規劃,評價戰略業績的一種新型的管理會計系統。戰略管理會計是對傳統管理會計的發展,它與傳統管理會計有明顯差異。

(一)研究對象不同

從管理會計研究對象的范圍上看,傳統管理會計是內向型的財務信息系統,服務于企業的內部管理,致力于企業內部信息的收集、分析和各種指標的縱向比較。它所提供的只是單個企業自身的絕對數據,而不是企業在市場中的相對優勢。而戰略管理會計是外向型的綜合信息系統。它圍繞本企業、顧客和競爭對手形成的“戰略三角”,向管理者提供關于本企業與對手間競爭實力的信息,以保持和加強企業在市場上的相對競爭優勢。

(二)主體及目標不同

傳統管理會計所提供的信息只對促進企業進行近期經營決策、改善經營管理起到作用,注重的是單個企業價值最大和短期利益最優。

戰略管理會計著眼于企業的長期發展和整體利益的最大化,以最終利益目標作為企業戰略成敗的標準,而不在于某一個期間的利潤達到最大,將傳統管理會計帶入了一個新境界。

(三)信息范圍不同

傳統管理會計研究的是財務信息,很少涉足其他種類的信息,因而它是不夠完整、不夠充分的。

戰略管理會計將信息的范圍擴展到各種與企業戰略決策相關的信息,其中包括貨幣性質的、非貨幣性質的;數量的、質量的;物質層面的、非物質層面的,以至有關天時、地利、人和等方面的信息。信息來源除了企業內部的財務部門以外,還包括市場、技術、人事等部門,以及企業外部的政府機關、金融機構、中介顧問、大眾媒體等。

(四)應用的方法不同

傳統管理會計的方法是非常有限的,僅限于對財務指標的計算,如預測分析、決策分析、預算編制、控制、業績評價及考核方法等。而戰略管理會計則是在此基礎上從多方位、多角度來進行綜合分析和研究,其應用方法是多元化的。從而可以綜合研究、全面分析,做出正確的戰略性決策。

正如管理會計是對成本會計的重大突破一樣,戰略管理會計不是管理會計的一個分支,而是對傳統管理會計的一次重大變革。傳統管理會計將管理會計方法引向工業界、商業界和學術界,而戰略管理會計則是將工業界、商業界和學術界帶入信息社會和知識經濟的時代。

二、企業實行戰略管理會計的必然性分析

(一)戰略管理會計的實施是市場競爭的結果

由于我國的市場經濟體制尚不成熟,目前正處于產業重組、調整的關鍵時期。在這種形勢下,如何順應歷史的潮流、選擇正確的發展方向、制定適當的經營戰略,成為企業管理上亟待解決的一個問題。而傳統的管理方法在這方面往往是無能為力的。在這種激烈的競爭環境下,企業要想能夠生存和發展,就必須站在戰略的高度,進行科學管理,制定適當的經營戰略,取得卓越的競爭優勢。

(二)現代企業制度的建立為戰略管理會計的實行提供了可能性

隨著現代企業制度的推行,企業可以在法律允許的范圍內,自主決定其投資、生產、經營、管理等各方面的問題,這就為戰略管理會計的實行提供了可能。也就是說,企業有權適時地制定自己的經營戰略,并貫徹執行。這是戰略管理會計實行的必要前提。

三、企業應用戰略管理會計的可行性分析

(一)信息網絡技術提供了強大的技術支持

技術的進步,尤其是信息技術、電子計算機的普及應用,使得信息的收集、整理、傳遞成本大大降低,從而為戰略管理會計的應用提供了強有力的技術支持。企業可以輕松自如地搜集和交流經濟信息,準確及時地掌握外部市場情況。目前,我國有少數國有大中型企業已實現了網絡化管理,強大的信息網絡技術不僅使得以往令人望而卻步的許多管理會計模型和方法運用成為輕而易舉之事,而且也使許多財務信息、管理會計信息和其他非會計信息構成了一個資源共享、多元實時的信息系統。

(二)具備戰略管理會計應用的人文和管理條件

管理會計在我國雖未得到廣泛應用,但經過20多年的研究、宣傳、教育和零星應用,取得了一定的成績,積累了一定的經驗,為戰略管理會計的應用創造了條件。從20世紀80年代開始,我國大中專院校就將管理會計課程納入到教學計劃之中,數以百萬計的既懂財務會計又懂管理會計的專業人才正活躍在會計崗位上,是戰略管理會計推廣應用的中堅力量。企業多年來面對國內外市場公平競爭,形成了豐富的市場參與經驗,造就了較深厚的競爭性企業文化。如邯鋼、金陵石化、杭州制氧機集團等大 公司專門設置了管理會計機構。在這樣的人文和管理基礎上推行戰略管理會計不會遇到太大的阻力,容易得到員工的理解和支持。 (三)部分國有企業已開始戰略管理會計實踐且效果明顯

實際上,戰略管理會計在我國部分企業已開始應用。杭州百大集團根據自身情況,在實施責任會計制度時采用了財務和非財務相結合的業績評價指標體系,將總經營利潤分解為銷售收入、毛利率、費用率、經營利潤、利潤率、定員、百元利潤工資提成率、差錯率、經營品種等13個指標,下達到各利潤責任單位,分別與企業各項總指標相銜接。二級責任單位對三級責任單位下達銷售收入、毛利率、資金周轉、差錯率、經營品種、人員等6個指標。有效地調動了職工完成責任指標的積極性,提高了企業經濟效益。近年來,我國管理會計應用還呈現出一種新的趨勢,即管理會計由企業管理層主導。河南油田采油八隊的成本降低計劃是由采油隊隊長主導提出的,這樣做比會計人員視野更加開闊、考慮更全面、貫徹更有力;在業績考評中,他們把崗位責任制按勞計酬等傳統做法與戰略業績評價的平衡計分卡等新方法有機結合起來,有效地控制了生產成本。

四、戰略管理會計在我國有效實施的制約因素

目前管理會計在我國的發展無法達到預期的效果,理論與實踐嚴重脫節,對企業的作用也不甚明顯,這使戰略管理會計成為一種迫切需要。然而,戰略管理會計在我國的應用仍然處于一種漂浮狀態,總體應用水平較差。主要表現在以下幾個方面:

(一)戰略管理會計理論本身還不太完善

眾所周知,我國在進入20世紀80年代后,才開始系統地學習、引進西方的管理會計,至今已有20多年。通過這一階段對理論知識的引進、介紹、普及,大部分會計人員已掌握一定的管理會計知識。因此,在企業中傳統的管理會計得到了較好的應用。但戰略管理會計是伴隨戰略管理的出現而產生的。盡管英國管理學家西蒙斯(simmonds)于1981年就發表了題為《戰略管理會計》的論文,但戰略管理會計還處于摸索階段,對其內涵的理解也還有分歧。我國對戰略管理會計的理論是從1997年才開始陸續在專業期刊上介紹引進的,距現在不過10年左右,所以一直處于理論研究和探索之中,至今仍未形成統一、完整的理論體系,也未得到有效的普及。

(二)內部管理模式對戰略管理會計的需求不大

企業環境影響著戰略管理會計的應用狀況、方法體系、運行機制、工作內容及范圍等有關方面。在企業所有權形式基礎上建立的企業生產經營機制是決定戰略管理會計應用狀況的根本因素。隨著我國經濟體制改革的不斷深入,特別是現代企業制度的建立,企業正全面走向市場。但目前企業內部的管理模式還難以適應市場經濟的要求,尤其是在國有企業和國家控股的股份制企業,由于所有者虛位,不能形成足夠的產權歸屬明晰條件下的委托——監督——激勵的機制。在這種情況下的委托關系實質上是一種行政利益關系。一方面有可能產生對所有者利益的侵蝕——委托人和人共謀的敗德行為,委托人有意降低考核標準,或者當企業經營效率不理想時,想盡辦法為人開脫責任;人則出于“報恩”的心態,利用控制資源的權利,最大限度地為雙方謀取非金錢利益,其結果降低了資源的利用效率,損害了企業的利益。很顯然,這種所有者虛位的關系造成的后果是,委托人和經營者根本不具備足夠的動力來采用戰略管理會計的方法,規劃企業的經濟資源,使有限的資源產生最大的使用效率。我國國有企業普遍存在的在行政利益驅使下的非理性投資就源于此。另一方面又有可能造成委托方對人監督的弱化。委托方在不擁有實際的產權時,剩余收益和企業經營風險都與它的關聯不大,因此,缺乏足夠的動力去履行監督責任,造成經營者責任感的下降,使經營者宜懶則懶,戰略管理會計有用,但是費勁。這些狀況降低了我國企業對戰略管理會計的需求。

(三)部分經營管理者缺乏正確的價值取向

戰略管理會計作為一種新興的方法、觀念,在企業的經營管理活動中能否起作用,能起什么樣的作用,歸根結底取決于使用這種方法或手段的人,即企業的經營管理者。這不僅取決于管理者的學識、才干,更大程度上還取決于管理者在決策時的價值取向。縱觀我國部分企業曾經發生過的重大投資或經營決策失誤,究其原因,除了決策者管理知識低下和違反科學的決策程序外,最大的原因恐怕還在于決策者的價值取向與企業或社會的長遠利益、根本利益不相一致。某些經營管理者比較注重短期利益,不注重長期利益。而戰略管理會計遵循長期性的原則,立足長遠,從長遠利益來分析、評價企業的各種管理策略,注重長久、持續的競爭優勢。于是,一些經營管理者明知戰略管理會計能幫助企業建立長期的競爭優勢,但為了短期利益,卻根本不重視。

(四)缺乏高素質的管理會計師

新型管理會計人員就總體素質而言,不僅應熟悉本企業所在行業的特征,而且更要通曉經濟領域其他各個方面,乃至了解心理學、行為學等相關的社會科學知識,具有戰略的頭腦、開闊的思路、高瞻遠矚的謀略和敏銳的洞察力以及準確的判斷力,善于抓住機遇,從整體發展的戰略高度來認識和處理問題,是一種具有高智能、高創造力的人才。然而,近幾年來,我國經濟發展迅猛,中高級會計人才相對缺乏,而具備戰略管理會計素質的管理會計人才更為緊缺。沒有掌握戰略管理會計理論知識,并具備一定實際經驗的管理會計人才,開展戰略管理會計就成了“無米之炊”。

當然這一切情況都表明:戰略管理會計可在經濟發達地區挑選部分內部條件和管理基礎較好、管理意識較強的企業和單位進行管理實踐。這樣,一方面可以完善戰略管理會計自身的理論和方法,另一方面可直接推動這些企業的管理水平上一個新臺階,收到理論和實踐“雙贏”的效果。隨著現代科技高速發展,全球性競爭加劇,傳統的大批量、標準化生產向小批量、個性化生產發展,企業不得不站在全球高度,選擇以戰略管理為導向的管理模式,不斷根據環境做出適當調整,以求企業與環境的協調與均衡,獲取企業整體競爭優勢。因此,戰略管理會計的發展和應用成為一種必然的趨勢,對企業的整體發展也起著越來越重要的作用

戰略管理論文:關于基于核心能力的企業戰略管理研究

摘 要:許多成功企業的實踐表明,隨著市場競爭的日益激烈,在對宏觀環境和行業競爭結構分析的基礎上,對企業內部的核心能力的分析越來越重要。本論文借鑒企業管理學、戰略管理、經濟學等課程的基本理論,在國內外研究已有成果的基礎上,結合我國企業自身的特點和知識經濟時代的環境特點,對企業核心能力和戰略管理的涵義、特征進行了解釋,提出了一些如何識別、培育和提升核心能力的思路和方法,并對企業核心能力與企業戰略管理之間的互動做了一定的分析,并在此基礎上提出基于核心能力的公司層和業務層兩方面的戰略選擇。

關鍵詞:核心能力;企業管理;戰略管理;競爭力

一、引言

20世紀90年代,一大批新技術型公司和大批老牌企業不斷更新、頗具發展后勁的現實,使許多經濟學家和管理學家清楚的了解到,企業如果要取得長期發展其關鍵因素就是造就和增強企業的核心能力。

二、核心能力的相關理論

(一)企業核心能力的內涵

1990年,帕漢爾德和哈默在《哈佛商業評論》上發表了“企業核心能力”一文,標志著核心能力理論的正式提出。他們在該文中指出,核心能力是“組織中的累積性學識,特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流的學識”①。

(二)企業核心能力的特性

1、獨特性

企業核心能力的獨特性是指企業利用組織內部的專有知識、稀缺資源、優秀人才、良好的企業文化來創造和發掘出更多的有別于競爭對手的發展機會,而且,這些都是競爭對手難于模仿的。

2、擴展性

擴展性是指企業能夠從核心競爭力延伸出一系列新產品和新的服務。企業的核心能力就好象一個源泉,通過不斷的發散作用,將能量源源不斷地擴展到終端產品上。

3、不可分離性

核心能力是與企業的組織機構高度復合的,它不僅由技術因素決定,而且與企業的組織結構產生的系統相適應。

4、層次性

核心能力并不是只存在于大企業中,中小企業在其發展過程中也能形成其獨有的核心專長企業的規模大并不能代表企業就具有了整合各類資源的核心能力。

5、價值優越性

核心能力的價值性包括企業價值和顧客價值。

(三)企業核心能力的識別、培育和提升

1、核心能力的有效識別

正確識別核心能力是企業戰略管理的關鍵,企業通過對各種資源和能力的正確識別,能夠對自身所擁有的潛在核心能力有比較全面的了解。

一般來說,核心能力需要滿足以下四個條件:

(1)核心能力能夠給予顧客最大的“消費者剩余” ;

(2)核心能力是企業核心價值觀的體現;

(3)核心能力是企業所獨有的一組優勢能力的綜合體;

(4)核心能力能夠對企業特有的知識和資源進行有效整合。

確定核心能力還要求企業密切關注組織的資源狀態,關注和培養在價值鏈環節上獲得重要的核心能力。

2、核心能力的培育和提升

核心能力的培育通常可采用下面的方法:

(1)人力資源

第一、培育一支高水平的隊伍。核心能力的形成歸根結底是知識、技能的學習和積累,而人才是這些智力資源的載體。

第二、營造“學習型”組織。培育企業核心能力,應該把企業培育成一個善于學習的集體。

(2)戰略創新

良好的戰略創新為培育和提升企業核心能力提供強大的推動力量。

(3)技術創新

第一、充分認識技術創新的重要性,增強科技創新意識,加強研發中心建設,提升企業技術平臺,同時完善科技激勵政策。

第二、建立企業技術創新機制,加強“產、學、研”聯合,提高聯合開發水平,推動技術創新與技術進步。

(4)管理創新

第一、加強管理創新,包括注重發展戰略研究,強化企業基礎管理,注重價值管理、知識管理,為企業培育和提升核心能力提供良好的內部環境。

第二、以人為本,企業核心能力的培養和提升最終要歸結到員工的培養。

第三、實行戰略管理,對企業發展前景進行規劃。

(5)加強企業文化建設

企業文化,是企業核心競爭力的活力之根和動力之源, “一年的企業靠運氣,十年的企業靠管理,百年的企業靠文化”。

三、企業戰略管理的相關理論

安索夫在1965年出版的《公司戰略》一書中首次提出“企業戰略”這一概念,并將其定義為“一個組織打算如何去實現其目標和使命,包括各種方案的擬訂和評價,以及最終將要實施的方案”。“戰略”一詞隨后就成為管理學中一個重要的術語②。

普拉哈拉德和哈默在1990年5-6月的《哈佛商業評論》上發表了劃時代文章“企業的核心能力”指出,核心能力是“組織中的累積性學識,特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流的學識”。普拉哈拉德和哈默提出,競爭優勢的真正來源就是企業的核心能力。這一論文的發表掀起了核心能力的研究高潮,標志著戰略管理研究進入一個以核心能力為主的新階段。

四、基于核心能力的戰略管理選擇

(一)核心能力與戰略管理互動的分析

核心能力是戰略管理發揮作用的基礎,只有基于核心能力這種持久的競爭力的支持,企業才能充分的發揮戰略管理的作用;戰略管理對核心能力的發展方向以及企業應該發展什么樣的核心能力提供指導,從而滿足戰略管理的需求。企業的核心能力在一定程度上規范著企業戰略的制定,基于核心能力的企業戰略是一種切實可行的戰略。企業戰略反過來對核心能力也具有反作用,適當的企業戰略促進核心能力的培養和發展,增強企業的核心能力,并促進核心能力的擴散與轉移。

(二)基于核心能力的公司層戰略

企業的公司層戰略的對象是整個組織,主要說明公司存在的邏輯及其發展方向,其目的是使公司整體力量大于每個業務單位力量之和③。它主要包括多元化戰略和并購戰略。

1、基于核心能力的多元化戰略

企業多元化戰略是由著名的“產品-市場”戰略大師安索夫于20世紀50年代提出的。多元化戰略,也稱多樣化戰略,指的是企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種發展戰略,是企業為了獲得最大的經濟效益和長期穩定經營,開發有潛力的產品,或通過吸收、合并其他行業的企業,以充實系列產品 結構,或者豐富產品組合結構的一種經營模式。

(1)多元化戰略的基本條件

第一、主營業務的充分發展:多元化的基本前提

企業多元化經營只是企業發揮、延展企業核心能力的一種手段,通過多元化經營使蘊涵在企業內部的核心能力向外發力,使企業核心能力外顯出來,轉化為企業經營的實際效益

第二、企業的核心能力:多元化戰略的生長點

核心能力是企業多元化戰略的基礎和靈魂。核心能力具有延展性,能為企業高效地開發出許多新的最終產品掌握了核心產品市場的主導地位,公司就比較容易從專業化公司轉變為多元化經營的公司。

(2)多元化戰略與核心能力的關系

首先,企業的核心能力是企業進行多元化經營的基礎與前提;而適度的多元化經營又能促進核心能力的發展提升,提高核心能力的使用效率。

2、基于核心能力的企業并購戰略

企業的并購戰略,是指企業以現金﹑股票或其他形式購買其他企業的部分或全部資產或股權,以取得對該企業的控制權的一種企業行為。

從供應鏈管理思想的角度分析企業并購整合過程中該怎樣注意企業核心能力的提升:

第一、并購應該有利于企業核心能力的形成和加強,注重供應鏈戰略伙伴關系的建立。

第二、并購一定要與公司發展戰略相吻合,要通過并購一些具有專長的企業,實現企業的持久競爭優勢。

第三、并購成功的關鍵是能否進行并購后的有效整合,供應鏈管理的重要特征就是戰略性系統集成整合。

第四、并購是培養企業核心能力的重要戰略手段,只有能創造顧客價值的并購才能真正成功。

3、并購戰略與核心能力的關系

并購方的最終目標是通過并購后的整合管理,使核心能力的構成要素從被并購企業向并購企業轉移,或者在雙方之間相互融合滲透。

(三)基于核心能力的業務層戰略

企業的業務層戰略主要解決的問題是:我們如何在某個特定的市場中進行有效的競爭。這一層通常采取的戰略有:(1)成本領先戰略;(2)差異化戰略;(3)集中化戰略④。

1、成本領先戰略

它的理論基礎為:經驗曲線理論,其目標是獲取比競爭對手相對低的成本,以吸引廣大顧客。

采取成本領先戰略對企業的核心能力是有要求的:或是在原材料供應方面具有優勢,或是具備強大的生產能力,或是具有高效率的管理系統等等。

2、差別化戰略

差別化戰略是指企業提供具有獨特性的產品或產品外延,從而增加消費者價值,使消費者對品牌的喜好高于對價格的敏感。

差別化戰略對核心能力的要求是:獨特產品的強大研發能力;在質量上或技術上領先的公司聲譽;強大的營銷能力等。

3、集中戰略

采取集中戰略的企業是將全部或大部分資源集中使用于最能代表自己競爭優勢的某一項業務上。

集中戰略對核心能力要求為:企業的核心能力應具有明顯的競爭優勢。足夠強大的核心能力才能保證企業能夠在較長時期內具有強大的專業領域內競爭優勢。

五、結束語

企業戰略管理要立足于培養企業的持久競爭優勢。而持久的企業競爭優勢就是來源于企業的核心能力。本文從核心能力的角度出發,分析了企業的戰略管理并把二者有機的結合,從企業的公司層戰略和業務層戰略這兩方面進行了詳細的分析闡述。希望能夠來指導和幫助企業成功的實施基于核心能力的戰略管理,使企業保持持久、快速的發展。

戰略管理論文:戰略管理會計基本問題的探究

進入21世紀,經濟全球化日益加劇,國際市場環境發生了日新月異的變化,以高新技術為代表的生產力迅猛發展,消費群體不斷擴大,消費水平不斷提高。傳統的企業制度也必須做出相應的變革才能適應這種巨大變化。職能管理模式在客觀環境的變化沖擊下,向戰略管理轉變。傳統管理會計也受到來自知識經濟的挑戰,戰略管理會計就是在這種需求下出現、成長和發展。

一、戰略管理會計的產生

(1)戰略管理會計的起源。20世紀50年代以前,管理會計還處在起步階段,只是單純地關注企業內部信息,并沒有將眼光放到企業外部環境,市場環境還處在一個相對平和的低級階段,企業還沒有進行戰略規劃的管理思維。但是隨著后工業時代的到來,高新技術迅速轉化為生產力,社會消費水平不斷提高,企業的外部環境發生根本性的轉變,企業之間的競爭也逐漸加劇,在經濟利益的刺激下,企業的經營思維和方式也隨之產生變化,戰略管理會計就是在這種變化中孕育的。特別是六七十年代后,消費者對商品服務的需求有了很大變化,雖然世界總體經濟水平得到提高,但隨著跨國企業的興起,企業之間的競爭日益激烈,出現了所謂的新經濟時代。

(2)管理會計的局限性。市場和外部大環境發生了變化,企業自身也發生了變革,這對傳統管理會計的沖擊是無可避免的。這就對管理會計從業人員提出了更高的要求,需要他們根據環境的變化更新自己的理論觀念,創新實踐方式,戰略管理會計正好可以彌補傳統管理會計的缺點。

二、戰略管理會計相對傳統管理會計的優點

(1)統籌性。戰略管理會計不同于傳統管理會計局限于單一企業這一狹小空間,而是更多地關注企業外部環境,特別強調對數據信息的分析與計算。為了使企業獲得長遠發展,戰略管理會計注重從競爭地位的轉變中把握企業的發展態勢,力求企業利益最大化。戰略管理會計從戰略高度來看待企業發展問題,不去計較一時的利益得失,而是統籌全局,從長期發展的角度來看待企業,有時壯士斷腕也毫不猶豫。

(2)實時性。新經濟時代既是高新技術時代,也是信息化時代。在變化多端的市場環境下,未來企業之間的競爭只會更加殘酷。為了避免因為決策失誤給企業帶來不可估量的損失,企業管理者對企業未來的動態需要更多的掌握,迫切需要戰略管理會計對信息進行處理分析,為決策提供實時信息。

(3)長期性。隨著高新技術的應用,企業的生產成本開始大幅降低,特別是人工和材料所占的比重逐漸減少,而前期的科研和固定費用開始大幅增長。傳統的會計核算方法根本無法適用這種生產方式,不能單一地將成本分為固定成本和變動成本,而是要用戰略的眼光看待問題,否則將會對企業發展產生誤導。傳統管理會計只注重內部數據的核算,往往忽略外部環境,只能制定短期的發展計劃,沒有用戰略的眼光看待問題,這往往使企業喪失競爭優勢,不利于企業競爭戰略的調整。

三、戰略管理會計與傳統管理會計的區別

戰略管理會計改變了以往傳統管理會計單一依賴企業內部信息的弊端,而是對企業外部信息進行匯集和整理,為企業高層進行戰略決策提供必需的信息支持,以達到持續提高企業經濟效益的根本目的。戰略管理會計的核心就是戰略管理,企業管理者迫切需要戰略管理會計協助其制定企業的戰略發展目標。戰略管理會計會為企業管理者提供多種可行的戰略選擇,讓企業管理者根據自身需要進行選擇。成本管理在企業管理中的位置十分重要,戰略成本會計就是對成本管理進行戰略上的功能擴展。不同于傳統的思維視角,戰略成本管理注重成本管理的戰略規劃、戰略實施以及戰略環境,在戰略層次方面全面掌控企業成本結構,為企業在長遠的競爭中贏得優勢。傳統會計無法很好地分配和利用企業資源,無法在整體上為企業取得戰略優勢,單一地追求眼前的利益,并不會去考慮某個項目是否與企業的整體戰略相協調。而戰略管理會計則認為成本和收益是不能量化的,也就是無法用貨幣來表示,而是通過長遠的戰略考量來制定企業發展戰略。傳統管理會計在項目投資中,不會去考慮項目執行中遇到的風險,這種做法明顯不科學,企業發展過程中會遇到很多風險,不僅存在于市場環節,在整個項目執行過程中或多或少都存在一定風險。戰略管理會計則是通過戰略投資評價矩陣來克服這種不足,考慮企業發展過程中會遇到的各種風險。

四、戰略管理會計在我國的應用

20世紀80年代后,高新技術迅速轉化為生產力,帶動了社會經濟跨越式發展,也促使企業必須加深與外界的信息互換和交流,因為企業的生命并不能由自己完全掌握,而是要依賴外部環境的變化。企業也開始學著變革來適應外部環境的變化。取消傳統的量產的大眾化產品,開始進行個性化服務,通過私人定制來獲得市場主動;開始重視人才,因為資本已經不能限制一個企業的發展,企業陷入瓶頸往往是因為缺乏人才,新經濟時代不同于傳統制造業,傳統的企業里,人才的優勢并不明顯,而在新的環境和機制里,人才優勢被無限放大,成為企業生存的重中之重。例如招商銀行,在資產規模上無法與四>，！銀行相比,在民眾心中缺乏可靠性,而四大國有銀行國家因為國家作為其強力后盾,在經營過程中沒有尊重儲戶心理,這就為招商銀行創造了機會,招商銀行針對國有銀行的缺點,延長營業時間,極富人情味的服務為其贏得了大批儲戶,這就使得招商銀行在戰略上取得了優勢,隨后推出的一卡通服務成了招商銀行的問鼎之戰,通過對競爭對手的詳細分析,招商銀行準確定位,正確的把握了自己的發展方向。我們不難發現,企業成功的關鍵不僅僅是資金和規模,分析對手的競爭優勢,增強自己的核心競爭力,這才是當今企業取勝的不二法門。時代的發展催生了戰略管理會計,戰略管理會計也為企業發展提供了保障,雖然我國的戰略管理會計處于起步階段,但是伴隨著現代企業制度的不斷健全,企業綜合水平的不斷提高,我國更多的企業會接受戰略管理會計這一理念,為自己企業的戰略發展找尋決策支持,從而在市場競爭中獲取更多主動權。

戰略管理論文:戰略管理與戰略管理會計研究

銀行會計

內容提要：本文闡述了戰略管理的現實意義，對傳統管理會計不能適應戰略管理和新制造環境的幾個方面進行了分析，提出了傳統管理會計必須進行革新，向戰略管理會計階段過渡以及戰略管理需要戰略管理會計的觀點。同時分析了戰略管理會計與傳統管理會計的不同之處，并對戰略管理會計的目標、主要內容與基本方法進行了研究。

現代企業正面臨國內和國際兩個市場的競爭挑戰，尤其是在信息時代和管理現代化的今天，企業管理者的行為時時刻刻要涉及到戰略問題。戰略管理是企業管理者確定戰略目標，在綜合考慮企業內外部環境中相關因素的基礎上制定并實施達到目標的戰略和一系列行動計劃的過程。我國在實施現代企業制度和經濟可持續發展的過程中，應充分運用戰略管理思想。

一、戰略管理的現實意義

1.戰略管理可以為企業提出明確的發展方向和目標。企業管理者可以運用戰略管理的理論和方法，確定企業經營的戰略目標和發展方向，制定實施戰略目標的戰術計劃，從而可排斥企業管理的短期目標，促使企業在全面了解預期的結果之后，采取準確的戰術行動以確保在取得短期業績的同時實現企業原定的戰略目標和發展方向。

2.戰略管理為企業迎接一切機遇和挑戰創造良好的條件。現代企業面臨的外部環境是變幻無窮的，這種變幻既給企業帶來了壓力，又給企業帶來了意料之外的機遇和挑戰。戰略管理理論和方法有助于企業高層管理者集中精力迎接這種機遇和挑戰，分析和預測目前和將來的外部環境，采取積極行動優化企業在環境中的處境，使企業有能力迅速抓住機遇，減少與環境挑戰有關的風險，更好地把握企業未來的命運。

3.戰略管理可以將企業的決策過程和外部環境聯系起來，使決策更加科學化和規律化。現代企業面臨的外部環境更加動蕩不安。由于環境條件的復雜化，任何企業都將采取一定的措施來適應。非戰略管理的企業，只能采取被動棗防御決策，僅在環境發生變動之后才采取選擇，顯得十分被動，成效有限。而戰略管理的企業則可采取進攻棗防御決策，通過預測未來的環境，避免可能發生的問題，使企業更好地適應外部環境的變化，更好地掌握自己的命運。

二、戰略管理需要戰略管理會計

（一）傳統管理會計已不能適應戰略管理的需要

1.不能適應企業制造環境的變化。80年代以來，企業面臨的制造環境發生了很大的變化。在企業自動化方面，高級制造技術（AMT）、電腦輔助設計與制造（CAD/CAM）、彈性制造系統（FMS）、計算機集成制造系統（CZMS）的使用日趨普及；在管理方面，采取適時制采購與制造哲學，包括各種新的管理觀念與技術，如：零庫存、慎選供應商并保持良好關系以及全面質量管理等。在這種環境下，直接人工成本下降，制造費用提高。與傳統制造環境相比，新制造環境改變了變動成本與固定成本的比例，企業的大部分成本在短期內是固定的，直接人工成本在制造成本中只占很少一部分，制造費用在制造成本中所占的比重很大。這種制造環境的革命引發了許多新的問題，例如：如何計算產品成本，如何評價企業自動化方面的投資，如何完善控制系統，如何完善業績評價指標使之激勵管理者實現企業的戰略目標。而傳統管理會計對新制造環境的不適應性主要有以下三方面：（1）成本計算系統。現有的成本計算系統提供的產品成本信息被嚴重扭曲，不僅不能幫助管理者適應制造環境的變化，而且限制了對這種變化的適應。（2）成本控制系統。現有的成本控制系統中，標準成本差異分析在新制造環境中的作用也值得懷疑。對于短期成本控制而言，直接人工成本在制造成本中所占的比重較小且基本上屬于固定成本，對直接人工成本進行差異分析就沒有多大意義。大多數制造費用與短期的業務量變動不具有相關性，所以傳統的標準成本差異分析并不能為短期成本控制提供特別有用的信息。（3）業績報告系統。傳統的業績報告一般是一月、一旬或一周編報一次，時效性較差。在新的制造環境下，企業的制造周期一般是很短的，通常要求在問題發現之時或當天就能取得相關的信息。此外傳統的業績報告中缺乏與企業戰略直接相關的非貨幣性指標，如市場占有率、顧客滿意度等等。因此，管理會計也必須來一場革命。

2.不能適應市場競爭的需要。傳統管理會計重點考慮的是成本問題。在當今世界激烈競爭的環境中，衡量競爭優勢的指標除成本指標之外還有大量的非財務指標。與企業戰略目標密切相關的非財務指標如產品質量、生產的彈性、顧客的滿意程度、從接受訂單到交付使用的時間等，傳統管理會計系統沒有能夠提供，這就會使企業的管理者忽視市場、管理戰略等方面的許多重要因素

3.缺乏重視外部環境的戰略觀念。成功的企業管理戰略就是要創造和保持持久的相對競爭優勢。管理會計應該指出企業在市場競爭中所處的相對地位，提供有利于企業針對競爭進行戰略調整的財務和非財務信息。但傳統的管理會計卻未能提供這種信息，例如，從市場占有額的變化中可以看出企業競爭地位的相對變化。如果管理會計報告中包括市場占有額等非財務信息，那么無疑會提高管理會計的相關性。此外，超出會計主體范圍本身，聯系競爭者來分析企業的競爭優勢，通過與外部競爭者的比較來研究本企業銷售額、利潤和現金流量的相對變化，這對實現企業的戰略目標來說更有意義。但是，傳統的管理會計卻未能提供和

解釋這些有用的信息。

（二）戰略管理會計是管理會計發展的必然趨勢

在企業管理已發展到戰略管理的階段，由于傳統管理會計存在如上所述的問題，因此必須對其進行相應的變革，使其過渡到戰略管理會計階段。戰略管理會計是為適應戰略管理的需要而逐漸形成的，它服從于企業的戰略選擇，通過報告戰略的成功與否來對戰略管理產生影響。戰略管理會計分析和提供與企業戰略相關的信息，特別是反映實際成本、業務量、價格、市場占有率、現金流量和企業總資源的需求等方面的相對水平和趨勢的信息。

戰略管理會計與傳統管理會計相比，其不同之處在于：

（1）戰略管理會計提供了超越企業本身的更廣泛、更有用的信息。營造企業競爭優勢是戰略管理的重要目標之一，而企業的競爭優勢取決于它所擁有的相對成本優勢。在相同條件下，誰擁有了成本優勢就擁有了競爭優勢。因此，戰略管理會計特別關注企業外部環境的變化，重點搜集有關競爭對手的信息，了解其相對成本，使企業管理者知己知彼，采取相應的進攻棗防御措施，通過占優勢的相對成本和龐大的市場占有額，使企業保持長久的相對競爭優勢。

（2）戰略管理會計提供了更多的與戰略管理有關的非財務信息。傳統管理會計所提供的信息更多的是財務信息，而戰略管理會計則大量提供了諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。例如市場占有率，它是反映企業戰略地位的主要指標之一，它的變化反映了企業競爭地位的變化，在一定程度上代表了未來的現金流入量。

（3）戰略管理會計改進了評價企業業績的尺度。傳統管理會計一般以投資報酬率來評價企業的業績，而忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。實際上，企業利潤是否穩定增長在很大程度上取決于企業相對的市場競爭地位。因此，戰略管理會計將戰略管理思想貫穿于企業的業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。即在“不采取戰略行動”和“采取戰略行動”的條件下比較企業的競爭地位，以及由此帶來的報酬的變化，對新的戰略方案進行評價與決策。戰略管理會計正是通過對競爭對手的分析，運用財務和非財務指標，利用戰略業績評價，以增加企業的長期競爭優勢。

（4）戰略管理會計提供了更及時、更有效的業績報告。當今信息時代，多數企業都建立了信息系統，這大大方便了各個職能部門的管理人員，他們可以通過對這些信息系統的操作和控制，來監控各種資源的運用。電腦化的信息系統為數據的綜合性和及時性提供了極大的可能，編制管理會計業績報告的時間也大為減少，使得管理會計在問題發生的當時或當天就能提供相關的信息。信息技術的發展為改進信息的質量和時效性提供了可能，為會計分析提供了可靠的基礎，更易于取得時效性和相關性更強的信息。

由此可見，戰略管理會計的應運而生和發展已成為一種必然的趨勢，而且在現代企業競爭戰略的實施過程中起著越來越重要的作用。

三、戰略管理會計的目標

由系統論可知，正確的目標是系統良性循環的前提條件。戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。因此，應首先明確戰略管理會計的目標。我們認為，戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。

戰略管理會計的最終目標應與企業的總目標具有一致性。傳統管理會計的最終目標是利潤最大化。利潤最大化雖然能夠使企業講求核算和加強管理，但是，它不僅沒有考慮企業的遠景規劃，而且忽略了市場經濟條件下最重要的一個因素棗風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷，戰略管理會計的目標應立足于企業的長遠發展，權衡風險與報酬之間的關系。自本世紀中期以來，多數企業把價值最大化作為自己的總目標，因為它克服了利潤最大化的缺點，考慮了貨幣時間價值和風險因素，有利于社會財富的穩定增長。企業價值是企業現實與未來收益、有形與無形資產等的綜合表現。因此，企業價值最大化也就是戰略管理會計的最終目標。

戰略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面：（1）協助管理當局確定戰略目標；（2）協助管理當局編制戰略規劃；（3）協助管理當局實施戰略規劃；（4）協助管理當局評價戰略管理業績。

四、戰略管理會計的主要內容

戰略管理會計究竟包括哪些內容，目前還沒有統一的說法。我們認為，目前戰略管理會計的主要內容應包括以下五個方面。

1.戰略目標的制定。戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。公司戰略目標主要是確定經營方向和業務范圍方面的目標。競爭戰略目標主要研究的是產品和服務在市場上競爭的目標問題，需要回答以下幾個基本問題：企業應在哪些市場競爭？要與哪些產品競爭？如何實現可持續的競爭優勢？其競爭目標是成本領先還是差異化？是保持較高的競爭地位還是可持續的競爭優勢？職能戰略目標所要明確的是，在實施競爭戰略過程中，公司各個部門或各種職能應該發揮什么作用，達到什么目標。戰略管理會計要從企業外部與內部搜集各種信息，提出各種可行的戰略目標，供高層管理者選擇。

2.戰略成本管理。成本管理是管理會計的重要內容之一。它是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行全方位監控的過程。戰略成本管理主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。作業影響動因，動因影響成本。成本動因可以分為兩大類：一類是與企業生產作業有關的成本動因，如存貨搬運次數；另一類是與企業戰略有關的成本動因，如規模、技術、經營多元化、全面質量管理以及人力資本的投入。相對于作業成本動因而言，戰略成本動因對成本的影響更大。因此，從戰略成本動因來進行成本管理，可以避免企業日后經營中可能出現的大量成本浪費問題。一般來說，企業可以通過采取適度的投資規模、市場調研、合理的研究開發策略等途徑來降低戰略成本。

3.經營投資決策。戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關、可靠信息的。因此，它在提供與經營投資決策有關的信息的過程中，應克服傳統管理會計所存在的短期性和簡單化的缺陷。它應以戰略的眼光提供全局性和長遠性的與決策相關的有用信息。為此，戰略管理會計在經營決策方面應摒棄建立在劃分變動成本和固定成本基礎上的本量利分析模式，采用長期本量利分析模式。長期本量利分析是以企業的產品成本、收入與銷售量呈非線性關系，固定成本變動及產銷量不平衡等客觀條件下，來研究成本、業務量與利潤之間的關系。其關鍵是應用高等數學、邏輯學建立成本、業務量與利潤之間的數學模型與關系圖，從而確定保本點、安全邊際等相關指標，進行利潤敏感性分析。在長期投資決策方面，應突破傳統的長期投資決策模型中的兩個假定：一是資本性投資集中在建設期內，項目經營期間不再追加投資；二是流動資金在期初一次墊付，期末一次收回。把資本性投資與流動資金在項目經營期間隨著產品銷量的變化而變動的部分也考慮在內，此時的現金流量與傳統的現金流量有所不同，其計算公式為：

第t年的現金流量=第t-1年銷售收入×(1第t年銷售增長率)×第t年銷售利潤率×(1-第t年所得稅率)第t年折舊額-(第t年銷售收入-第t-1年銷售收入)×(第t年邊際固定資產投資率第t年流動資金投資率)

將上述現金流量折現就可得出企業長期投資的預期凈現值。戰略管理會計以現實的現金流量為基礎，更能反映企業投資的實際業績，為企業注重持續發展提供有用的信息。文秘站版權所有

4.

人力資源管理。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。前者主要是人員招聘和員工培訓方面的規劃。戰略管理會計的核心是以人為本通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。

5.風險管理。企業的任何一項行為都帶有一定的風險。企業可能因冒風險而獲取超額利潤，也可能會招致巨額損失。一般而言，報酬與風險是共存的，報酬越大，風險也越大。風險增加到一定程度，就會威脅企業的生存。由于戰略管理會計著重研究全局的、長遠的戰略性問題，因此，它必須經常考慮風險因素。其對風險的管理主要是在經營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產重組、并購與聯營等方式分散風險。

五、戰略管理會計的基本方法

為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用，還須有一定的方法加以保證。戰略管理會計的基本方法主要有：

業成本法。80年代以來，為了適應制造環境的變化，作業成本法應運而生。它是一個以作業為基礎的信息加工系統，著眼于成本發生的原因棗成本動因，依據資源耗費的因果關系進行成本分析。即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業，再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。這就克服了傳統成本計算系統下間接費用責任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用，在作業成本系統中變成可控。同時，作業成本法大大拓展了成本核算的范圍，改進了成本分攤方法，及時提供了相對準確的成本信息，優化了業績評價標準。

2.競爭對手分析。競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位，為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題：（1）競爭對手是誰；（2）競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性；（3）競爭對手的競爭優勢和劣勢；（4）面臨外部企業的挑戰，競爭對手是如何反應的。

3.預警分析。預警分析是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況進行分析，使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。預警分析可分為外部分析和內部分析。外部分析主要分析企業面臨的市場狀況、市場占有率；內部分析主要分析勞動生產率、機制運轉效率、職員隊伍是否穩定等。文秘站版權所有

4.質量成本分析。全面質量管理制度的實施，尤其是近二十年來，電腦化設計和制造系統的建立與使用，帶來了管理觀念和管理技術的巨大變化，適時制采購與制造系統應運而生。在此系統下，為了使產品達到零缺陷，企業非常重視質量成本分析。質量成本分析是指從產品的研制、開發、設計、制造，一直到售后服務整個壽命周期內的質量成本分析方法。它主要分析質量成本的四個部分，即預防成本、鑒定成本、內部質量損失和外部質量損失。只有全面掌握與質量有關的成本信息，管理者才能進行正確的質量成本預算，借以轉變目前重產量輕質量的觀念。

戰略管理論文:談價值鏈管理會計與戰略管理會計

1.價值鏈與價值鏈分析

價值鏈這個概念是由美國學者波特(M.E Porter)教授于1985年首先提出的。企業是一系列活動的集合,價值鏈就是表示這一系列戰略相關的活動及其活動之間的聯系。通常將價值鏈劃分為企業內部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈三大類。

價值鏈分析主要是對活動成本的分析,有兩個突破點:(1)使成本分析從原來傳統的產品成本的料工費分析轉變為對作業的分析;(2)企業管理的范疇由企業內部擴展到上下游企業、顧客以及競爭對手等。價值鏈分析就是通過從戰略上對行業價值鏈進行分析以了解企業在行業價值鏈中所處的位置;通過企業內部價值鏈分析以了解自身的價值鏈;通過對競爭對手的價值鏈分析以了解自己所處的競爭環境;通過對社會價值鏈的分析以了解企業與外部物質世界物質交換的價值關系。

2.價值鏈管理

會計價值鏈概念的提出,創新了管理會計,提升了管理方法,而管理會計本身就是企業價值鏈的一環。價值鏈管理會計是以戰略目標為導向,以價值增值為目的,以成本動因分析為根本,以作業和作業之間的聯系為分析對象的復雜的企業管理活動,搜集、加工、存儲、提。供與企業管理決策高度相關的成本信息,并參與企業直線決策,使企業實現既定戰略目標。價值鏈管理會計不僅為直線決策提供支持性信息,而且如水乳交融般的滲透到企業的直線決策中,實現了職能角色的重大轉變。具體的,橫向價值鏈使得管理會計能夠利用相應的技術手段,整合內部資源,消除成本劣勢,創造更大的競爭優勢。縱向價值鏈的概念拓展了管理會計的視野,將企業、供應商和顧客視為共同生存于同一條價值鏈的有機體,管理會計可以利用其特有的技術和方法重新選擇價值鏈上下游企業與銷售渠道,實現價值鏈的剪裁與重新構建,創造企業的競爭優勢。

價值鏈管理會計的基本特征有內容廣泛、目標具有競爭性與長期性、信息化程度高。引入價值鏈理念對管理會計學科而言是一種創新,也是一種飛躍,它使管理會計從時間、空間、深度三個維度得到系統的擴展和改進。同時,明確管理會計服務的主要目標是價值鏈管理,可將一切影響價值鏈管理的方面都納入管理會計分析思考的范圍,大大拓寬了傳統管理會計狹窄的思路。

3.戰略管理會計

1981年,英國學者Simmonds最先提出了戰略管理會計的概念,他將戰略管理會計定義為:“用于構建與監督企業戰略的有關企業及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析”。戰略管理會計是一種外向型的管理會計,是傳統基礎性管理會計在新時代的繼承與發展。戰略管理會計的主要特點,是從戰略高度圍繞本企業、顧客和競爭對手組成的“戰略三角”,既對本企業的內部信息進行戰略審視,也向企業領導者提供與顧客和競爭對手具有戰略相關性的外向型信息,借以最大限度地促進本企業價值鏈的改進與完善。可見,戰略管理會計的基本內容應以本企業為基點,著重分析對顧客和競爭對手的相關信息進行對比,借以為企業成功地進行戰略管理提供信息和智力支持。

4.價值鏈管理會計與戰略管理會計的聯系與區別

4.1聯系

4.1.1二者在外延上具有同質性,在內容上具有發展性1988年Bromwich提出了戰略管理會計是管理會計的發展而不是分支的觀點。我們認為價值鏈管理會計同樣是管理會計的發展而不是分支,并且是在戰略管理會計基礎上的進一步發展。山克的戰略管理會計基本框架包括三部分:戰略定位分析、成本動因分析和價值鏈分析。可見,價值鏈分析在山克的理論系統中占據了重要的地位。山克的理論標志著戰略管理會計理理論邏輯支點的同質性決定了它們學科歸屬的同質性。

4.1.2戰略管理是價值鏈分析形成的環境戰略管理要求企業在全面分析內部環境的基礎上,充分了解競爭對手,充分的滿足顧客的現實需要。只有清晰的審視企業的內外環境因素,才有可能確定企業的戰略地位,明確企業的戰略目標,從而制定戰略計劃,進行戰略實施。而價值鏈分析法,正是根據企業整體的戰略目標,即提高企業的整體價值為出發點,運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關系,從而找尋具有競爭優勢的資源。

4.1.3價值鏈分析是戰略管理會計的重要方法波特的《競爭優勢》發表于1985年,提出了價值鏈的概念,價值鏈管理會計應價值鏈管理的需要而生。價值鏈分析是戰略管理一種具體方法,價值鏈管理會計自然就是戰略管理會計中的一個部分。企業通過縱向價值鏈分析明確自己的戰略地位和戰略目標,為實現企業總體的經營目標,通過一系列的科學的預測、決策程序來確定企業的短期經營、長期投資各方面認為最滿意或可行的決策方案。然后再對決策方案中的材料采購、產品銷售等環節進行預算分析,以加強企業與供應商及顧客之間的協作關系。

4.2區別

二者區別在于由于內容容量和研究角度的差異,使得目標、系統特征等方面有所區別。戰略管理會計可以側重橫向價值鏈的研究以及核心企業的戰略成本管理政策制定,而價值鏈管理會計可以以內部價值鏈和縱向價值鏈為主,展開作業層次的研究。我們認為價值鏈管理會計的提法更具體,有利于沿著價值增值的思路展開理論研究和實踐。

戰略管理論文:關于戰略管理會計在物資公司的運用研究

經濟全球化使得物資公司面臨激烈的國內國外兩個市場的競爭,技術創新與管理創新使得物資公司必須保持持續的競爭優勢才能獲得長遠的發展,這就要求物資公司必須有科學的發展戰略,并有為推動這種戰略實施的配套措施,而戰略管理會計就是其中之一。因此,探討戰略管理會計在物資公司的運用具有重要的意義。

一、戰略管理會計的內涵及作用

戰略管理會計是指能夠通過對物資公司本身,利益相關者、競爭對手以及各種市場信息的搜集和分析,結合公司自身的戰略目標和行業特色,為公司的戰略制定、戰略實施乃至公司科學發展提供會計信息服務的一個會計分支。戰略管理會計區分于傳統的管理會計在于其不僅能夠提供公司內部信息,還能夠提供外部市場的信息;不僅能夠降低公司運營成本提高經營能力,還能夠從戰略的角度來發揮會計的作用。

物資公司作為現代市場經濟中的一個單元,推行戰略管理會計,一方面,可以幫助公司更好的了解其單位內部的財務狀況并預測未來的財務狀況,了解財務服務公司戰略的基本情況以及按照公司發展戰略所需要的財務會計服務,從而為優化財務管理,為推動公司長遠戰略的實施提供有益的幫助,促進公司可持續發展。另一方面,可以形成一種有效的機制幫助公司了解市場中的競爭對手、利益相關者的有關信息,為保障公司財務安全,提高資金使用效率乃至調整優化自身的戰略提供有益的幫助。

二、戰略管理會計在物資公司運用面臨的挑戰

從物資公司的實際情況來看,雖然其在戰略制定與實施的過程中已經部分的發揮了會計的作用,但與管理會計所能發揮的作用相比還存在很大的差距,造成這種現象的原因主要包括公司重視程度不夠、財務會計部門本身管理水平有待提升等方面。

(一)財務會計部門管理水平有待提升

首先,會計人員的戰略素質還有待提升。雖然大多數會計人才經過高等教育、繼續教育以及長期的實踐,其職業技能有了較大的提升,但戰略管理會計所需要的會計人才不僅需要了解會計本身的內容,還要懂得企業戰略管理、市場信息收集與甄別等方面的知識,這就要求會計人員具備較高的綜合素質,而這正是我國企業包括物資公司所缺乏的。其次,從財務會計部門的整體管理水平來看,一方面,大多數物資公司特別是中小型的物資公司還沒有引入戰略管理會計這一概念,沒有明確財務會計部門在戰略管理會計中的地位和作用,另一方面,財務會計部門規章制度的制定、日常管理活動的開展都沒有明確戰略管理會計的職能,這都表明戰略管理會計的管理水平有待提升。

(二)公司軟硬件環境難以為戰略管理會計提供足夠的支撐

戰略管理會計作用的發揮,不僅需要有良好的文化氛圍等軟環境,還需要有信息管理系統等硬環境的支持,當前這種軟硬環境都還存在不足。首先,從硬環境來看,雖然會計電算化乃至于信息化為會計數據的收集提供了方便,但部分物資公司的財務管理軟件與公司信息管理系統尚未實現有效對接,公司內部沒有建立完整的數據庫來收集內外部各種數據,甚至部分公司未建立全面的信息管理系統,這就不利于戰略管理會計職能的發揮。其次,從軟環境來看,物資公司內部尚未形成有利于戰略管理會計發展的有利的氛圍,其他部門對戰略管理會計的支持不夠,參與不夠。

(三)公司對戰略管理會計的重視程度仍然不夠

首先,物資公司沒有在投入上給予高度重視,受制于自身實力等因素的影響,部分物資公司沒有在預算上給予戰略管理會計進行專門的資金安排,從而導致在人才引進、設備添置等工作中存在較大困難。其次,物資公司內部大多沒有成立專門的機構(科室)來推動戰略管理會計的發展,沒有指定高層管理人員負責協調相關工作,從而存在“無人負責無人管”的問題。

三、促進戰略管理會計在物資公司運用的思考

促進戰略管理會計在物資公司的運用,需要完善制度明確戰略管理會計的地位,加大投入提高戰略管理會計服務能力,加強管理發揮戰略管理會計作用。

(一)完善制度提升戰略管理會計的地位

首先,要從公司的戰略高度明確戰略管理會計在整個公司的地位,明確其參與公司戰略制定、戰略實施的身份和地位,從而為其工作的開展提供支持。其次,要完善制度明確戰略管理會計與公司一般工作的主從關系,明確規定公司內部各部門有支持戰略管理會計工作的職責和義務。再次,要從制度的角度明確戰略管理會計的工作職責與權限,對其日常工作、工作績效考核等內容進行清晰的界定。

(二)加大投入提高戰略管理會計服務能力

首先,要加大人才引進與培養力度,從資金補助、工作和生活環境營造等方面為高素質戰略管理會計人才的引進提供基礎。在此基礎上,通過與培訓機構的合作,對相關人員財務管理、企業管理等方面進行培訓,以此提高其執行戰略管理的能力。其次,要加大基礎設施建設力度,通過大力推進信息化管理,引進信息化管理軟件和人才,建立會計信息數據庫等方式來滿足戰略管理會計工作的硬件需求。再次,要加大宣傳力度,通過 制作專門的宣傳資料、利用網絡、會議等方式為戰略管理會計的工作提供良好的外部氛圍。

(三)加強管理發揮戰略管理會計作用

首先,要高度重視戰略管理會計日常工作質量,戰略管理會計管理部門要對自身提交的各種分析報告、各種數據進行嚴格的審核和評估,特別是對其中預測方法的選擇、預測基礎數據的來源等,要確保科學客觀,以此來提高部門工作質量。其次,要高度重視戰略管理會計所提供的各種意見和建議,公司不僅要建立相關的備案制度,還要建立有效的激勵制度,鼓勵各種有獨特見解的戰略管理會計。

戰略管理論文:基于生命周期理論的企業營銷戰略管理

摘要:企業生命周期各階段的理論研究對企業營銷實踐有著重要的指導意義。企業生命周期各階段的特點及營銷戰略有助于企業在各階段準確制定和執行相應的戰略規劃。本文通過經濟學方法對產品生命周期轉折點的劃分作了初步的分析,同時結合營銷學理論為產品生命周期各階段應該采取的策略提出了建議。

關鍵詞:生命周期;企業;營銷戰略

企業生命周期理論是營銷學中較為成熟的理論,已經被人們普遍認可。企業采取各種營銷策略期望延長企業的生命周期以取得更多的利潤。所以,企業生命周期理論對企業如何采取恰當的營銷策略具有重要的指導意義。典型的企業生命周期曲線為S型,分為引入期、成長期、成熟期和衰退期,企業生命周期理論是制定業務營銷策略的重要依據。進入21世紀,在企業市場中,不僅是國內企業在競爭上日趨激烈,大量外資企業搶灘中國市場,使市場競爭進入了白熱化。隨著市場競爭日趨激烈,各廠商之間的競爭實質上就是營銷渠道的競爭。

一、市場營銷戰略的內涵

1.市場營銷戰略的概念

市場營銷戰略,是指在確定的總體戰略指引下, 根據市場等環境及自身營銷條件的動態變化趨勢, 確定目標市場, 選擇相應的營銷策略組合, 并予以有效實施和控制的過程。

2.市場營銷戰略的特征

(1)從屬性。一方面,可以把市場營銷戰略看作是企業整個戰略體系的有機組成部分,即市場營銷戰略和企業的總體戰略以及其他職能戰略都從屬于完整的企業戰略體系。另一方面,市場營銷戰略從屬于企業總體戰略, 即市場營銷戰略是企業為保證總體戰略的實施而制定的關于營銷活動的戰略規劃。市場營銷戰略的實施, 應為保證企業總體戰略目標的實現服務。

(2)相對獨立性。市場營銷是一項獨立性非常強的職能工作, 它直接面對外部市場環境, 具有自身的發展變化規律。在相對完備的市場經濟條件下, 無論企業規模大小,企業處于何種產業之中, 都擁有相對獨立的營銷部門, 都有專門的營銷人員自主地開展各項市場營銷活動。

(3)專一性。總體戰略指導企業內部的各項工作, 而市場營銷戰略只是指導企業營銷及相關部門與人員的營銷活動, 它對與營銷沒有直接聯系的工作基本不具有指導作用。

二、企業不同生命周期階段營銷戰略障礙因素分析

1.引入期障礙因素

企業產品的實際消費過程往往要經過認知-熟悉-使用-忠誠等階段。業務處于引入期時,企業產品雖已開發完畢,但是用戶使用的便捷性方面尚不完善,無法滿足用戶較高的個性化需求。同時,用戶對新企業與新業務的認知程度不夠,對業務的有用性了解較少,用戶的接受程度較低。

2.成長期障礙因素

企業進入成長期后,用戶在分析企業的有用性即該企業能為其帶來工作效率的改善或信息化水平的提高后,相應的需求將逐漸降低,企業的市場發展速度加快。另外,由于很多企業的同質化程度比較高,且可模仿性較強,當競爭對手發現此業務發展情況較好時,欲開發同類產品,爭奪此業務的現有市場份額,市場競爭將會出現。

3.成熟期障礙因素

企業進入成熟期,市場競爭逐漸激烈。此時,企業的整體運營推廣工作已步入正軌,為了應付競爭對手爭奪市場,運營商僅在原有的推廣手段和推廣方式上采取了相應的應對策略,其目的是保住現有市場份額,打敗競爭對手,而不是繼續深入發展企業,這種情況下,企業容易忽略根據成熟期結合本業務特征修改原有計劃而造成業務發展處于停滯不前的狀態。

4.衰退期障礙因素

企業發展已經明顯不能滿足用戶需求,不再為用戶帶來工作效率的提高或公司利潤的增加,用戶立即取消此業務的使用,隨之轉向其他品牌、系列的企業產品,用戶數和利潤迅速下降。

三、基于生命周期理論企業營銷戰略管理的措施

1.導入期的營銷戰略

導入期的營銷目標是創造產品知名度和提高產品試用率,具有如下特點:產品銷售量低且增長緩慢;由于銷售量少同時促銷費用較高,企業通常虧本,即使出現利潤也很微薄;同類產品的競爭對手較少。如果以價格和促銷為兩個標準,企業有四種戰略可供選擇:快速滲透戰略以及緩慢滲透戰略。這里的“快速”與“緩慢”分別指高促銷水平和低促銷水平。各種戰略有不同的適用性, 企業根據產品本身特點和企業知名度做出選擇。

2.成長期的營銷戰略

增長期是市場對產品快速接受和利潤快速提高的時期,產品銷售量劇增, 利潤增長,競爭對手開始增多。營銷目標轉為追求市場份額最大化。為了提高市場占有率、維持市場增長勢頭,企業應適當調整營銷戰略。

(1)改進產品質量,擴大服務保證等外延產品,增加產品特色和式樣,尋找和進入新的細分市場;

(2)以滲透市場定價法為主,降低價格以吸引下一層對價格敏感的購買者;

(3)采用密集分銷,擴大分銷覆蓋面并開拓新的分銷渠道;

(4)促銷宣傳上從提高知名度轉為激發消費者對產品的興趣、喜好和購買欲望, 使之從對產品的了解轉向產品偏好。

3.成熟期的營銷戰略

為達到保護市場份額和爭取最大利潤這一目標,企業必須學會創新,首先進行市場創新。可通過市場滲透或市場開發增加現期產品的消費量, 即通過增加現有顧客產品使用量或通過尋找新的細分市場來達到。其次是產品創新。改變產品特征,如質量、特色或式樣來吸引新的使用者。第三是營銷組合創新。即通過改變一個或多個營銷組合因素來改進銷售,具體來說, 采用品牌和型號多樣化,制定能夠抗衡競爭對手的定價戰略, 建立更廣泛更密集的分銷網絡,促銷宣傳強調品牌差異和利益。在這個階段中,企業要加強促銷策略創新。但是僅僅是單純地降價, 往往會帶來消費者對產品品質成本的懷疑, 破壞產品在消費者心目中的品質和價格地位。而企業如果在促銷中采用附贈品、捆綁銷售等策略, 便可弱化價格降低的印象, 使消費者認為產品價格沒有下調, 產品品質和成本并未下降,同時又獲取了額外的利益, 從而使消費者得到“心理利益”滿足。

4.衰退期的營銷戰略

企業有維持、收獲和放棄三種戰略選擇。維持戰略是采取積極的應對措施, 可通過對品牌重新定位或尋找產品新功能回到產品生命周期導入期或增長期; 收獲戰略則是通過減少各種成本仍繼續銷售從而獲取短期利潤; 放棄戰略指從產品系列中逐步撤出。同時企業需求對現有業務進行調整,將現有業務進行充分整合,對加以修整仍無法滿足用戶需求或無法加以修整的業務果斷放棄,立即停止營銷工作,迅速撤離市場;對仍然存在市場空間的業務進行升級。并深度挖掘現有用戶在集團業務方

面的信息化需求,同時結合原有業務發展在投資、管理、開發、拓廣方面的經驗,開發新業務。

總之,企業生命周期理論是營銷學中較為成熟的理論,該理論認為可以將企業的發展過程劃分為四個階段。通過這四個階段可以描述出產品進入市場,銷量迅速增加,被消費者普遍認可以及退出市場的過程。營銷人員可以利用這種理論去合理掌控企業的發展。

戰略管理論文:戰略管理會計在我國的應用條件研究的討論

摘要:戰略管理會計是支持企業戰略管理的信息系統,自20世紀80年代產生以來,一直處于理論研究和學術探討階段,顯得有些無所作為。本文在知識經濟和網絡革命的宏觀背景下,以戰略管理會計既有的理論框架為依據,著眼于企業戰略管理的迫切需要,客觀而又理性地論證戰略管理會計在我國應用的現實條件,以推動戰略管理會計理論在實踐中的應用進程。

關鍵詞:國有企業;戰略管理;戰略管理會計;應用條件

自英國學者Simmonds1981年首次提出“戰略管理會計”概念以后,國外有部分學者開始注意到戰略管理會計問題。戰略管理會計是以企業價值最大化為目標,靈活運用多種方法,搜集、加工、整理與企業戰略相關的各種信息,協助企業管理當局制定戰略目標,進行戰略規劃,評價戰略業績的一個管理會計分支。它直接服務于企業的戰略管理。我國在20世紀80年代就引入了戰略管理會計,但到目前為止,仍處于理論研究和學術探討階段,尚未把它和企業的戰略管理實踐有機地結合起來,使之成為推動企業制度創新和管理發展的有力工具。實際上,戰略管理會計是一門應用性很強的學科,在全球經濟一體化、企業管理拓展到戰略層面的新經濟時代,作為企業信息系統重要組成部分的戰略管理會計在協助企業實施戰略管理方面是可以有所作為的,關鍵是其理論必須服務于豐富而又生動的管理實踐,而不應僅僅停留在純粹的理論研究之上。本文以這一認識為前提,以知識經濟和網絡革命為背景,著眼于企業全球競爭和戰略管理的迫切需要,在戰略管理會計既有的理論框架范圍之內,客觀而又理性地分析戰略管理會計在我國應用的現實條件。

一、現代企業制度的建立為戰略管理會計的應用奠定了決策基礎

改革開放以前,我國一直實行計劃經濟,國家是事實上的經營主體,企業是國家這個大企業的一個車間或分廠,供、產、銷均由國家統一安排,企業無權自主經營,更談不上自主決策。企業運行的目標是完成上級規定的各項指標,因此,不可能運用管理會計來自主地規劃企業的長遠發展。改革開放以來,企業制度改革經歷了放權讓利、承包經營和轉換經營機制三個階段。初期的放權讓利沒有觸及產權關系問題,因而算不上企業體制的變革;實行承包經營,企業雖具備了有限的經營自主權,與原來相比的確是一大進步,但企業在相當大的程度上還隸屬于政府行政機構,并未成為真正意義上的自主經營實體,產權不清的障礙仍然使企業裹足不前,企業決策、經營和管理帶有很大的行政導向性特點。從根本上講,戰略管理會計應用的前提條件是成熟發達的市場體系和真正擁有產權明晰、責權明確、政企分開、管理科學的企業經營機制,否則,企業不成為市場主體,就無法自主地依據市場變化及時做出預測和決策。1992年黨的十四大明確提出了我國經濟體制改革的目標是建立社會主義市場經濟體制,其核心是建立現代企業制度。在市場機制作用下,企業的目標是價值最大化,這就要求企業必須利用包括管理會計在內的現代管理方法對企業的未來進行科學地規劃,使之走上戰略發展之路。經過十年的實踐,社會主義市場經濟體制已初顯端倪,市場發育日臻完善,人事和分配制度的改革也即將到位,國家的行政干預正在逐漸減少,國有企業股份制改造和上市公司的資本化經營已取得顯著成績,企業即將成為擁有法人財產權、自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的相對獨立的法人實體,并開始轉變觀念,考慮依靠改進內部管理來保證自身的生存和發展問題,在一定程度上已顯露出決策戰略化、效益整體化、管理人本化、發展長期化的趨勢,初步具備了自主經營和自主決策的體制條件,為戰略管理會計的適度應用奠定了決策基礎。

二、我國部分企業的戰略管理實踐為戰略管理會計創造了良好的應用空間

自20世紀80年代以來,隨著改革的深入和經濟的發展,我國企業戰略管理的研究和實踐進入了新的歷史時期。從單一產品的戰略管理擴展到多元化經營企業的戰略管理;從大型綜合性企業的戰略管理擴展到中小企業的戰略管理;從國有企業的戰略管理擴展到非國有、非公有企業的戰略管理;從盈利性組織的戰略管理擴展到集團企業的戰略管理;從一般技術性企業的戰略管理擴展到跨國公司的戰略管理,創造了輝煌的業績。聯想集團根據自身的情況,明確自己的市場定位,設計和實施了“專業化發展,本土化經營”戰略,大膽革新企業的組織結構,以自治的(充分授權的)、分布式的團隊工作取代寶塔式的管理結構,賦予企業組織結構敏捷化、扁平化的特點。

聯想的高瞻遠矚還表現在其戰略思維上,在多數企業為房地產的巨額利潤動心而轉變投資方向時,聯想卻處變不驚,專心做電腦;當眾多企業在產權“瓶頸”上遇到發展障礙時,聯想早已按戰略安排一步步實現了員工持股;在其他企業正為跨世紀接班人發愁時,聯想已較為成功地推出了郭為、楊元慶等少帥。海爾集團自1984年創業伊始,就把產品質量與售后服務作為戰略工作來抓,總裁張瑞敏接管青島電冰箱廠時,當著工人的面將客戶退回的76臺冰箱砸碎,決心抓產品質量。他常對職工們說:“你們的上司不是我,而是市場;給你們發工資的也不是我,而是顧客”。在海爾內部則采用這樣一種管理公式:日本管理(團隊意識和吃苦精神)+美國管理(個性舒展和創新競爭)+中國傳統文化的管理精髓(尤其是“《孫子兵法》中的戰略戰術思想使張瑞敏受益匪淺”)。創造

了博大精深的海爾管理文化。取得成功以后,海爾又全面實施國際化戰略,1999年被張瑞敏定為“海爾國際化年”,此時的各國企業家都在盯著低工資而涌向中國,海爾卻在以高工資著稱的美國建設廠房,要創造“美國的海爾”和“世界的海爾”。1999年海爾在海內外的經銷網點增至三萬多個,在海外建了五個分廠,取得了巨大成功。戰略管理要求企業積極主動地適應和駕馭外部環境,把握機遇,實行循環往復、不間斷的動態管理,中國鄉鎮企業中也不乏這樣的成功典型。順德的格蘭仕集團原是一家生產羽絨制品為主的鄉鎮企業,當1992年羽絨制品市場產銷兩旺時,廠長梁慶德居安思危,積極尋找新的發展機會,經過市場調查,決定主攻微波爐項目。該項目在當時不被人看好,且松下、夏普、三菱等在國內建立了微波爐合資企業,投資風險較大。但格蘭仕激流勇進,將從事羽絨生產十多年積累的資金全部投在微波爐研究開發項目上,并聯系中國老百姓消費能力偏低的實際狀況,兩次大幅度降價60%(從2000元降為700元一臺)。1998年格蘭仕又實施全球市場戰略,內外銷并舉,出口創匯連年增長。1999年格蘭仕被美國《財富》雜志評為中國最受贊賞的合資企業,格蘭仕如今已成為微波爐的著名品牌。在中國,象聯想、海爾和格蘭仕集團這樣,以市場為導向、依靠科技投入和人才開發、高瞻遠矚的戰略思維和卓越的管理取得成功的企業還很多,它們目前正在進行的戰略管理實踐昭示著戰略管理會計在我國應用的巨大空間。

三、信息網絡技術的發展為戰略管理會計的應用提供了強大的技術支持

在戰略管理會計模式下,一方面要廣泛搜集、加工和整理與戰略相關的各種信息,與戰術管理會計相比,它所需要和處理的信息量劇增;另一方面,它所運用的某些技術方法也使傳統的手工操作變得難以忍受,如作業成本法,需要根據大量的成本動因來分配間接費用,手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此,戰略管理會計需要特殊的信息加工方法來支撐,科學、先進的信息加工方法直接關系到戰略管理會計的信息質量,決定著戰略管理會計實際應用的廣度和深度。當今信息時代,收集和處理信息的成本已不再是管理會計推廣應用的障礙。隨著計算機與信息技術的不斷發展和完善,信息高速公路的開發,覆蓋全球的英特網為企業建立廣泛的信息交流和處理機制提供了可能,企業可以遠隔萬里從事商業活動,輕松自如地搜集和交流經濟信息,準確及時地掌握外部市場情況。企業內部網絡健全,為內部各職能部門的溝通、會計信息的生成和業績評價體系的運作提供了極大方便,管理部門可以隨時提取產品設計、加工和制造等各方面的業務信息進行加工、分析和處理,適時提供決策有用的信息。目前,我國有少數國有大中型企業已實現了網絡化管理,強大的信息網絡技術不僅使得以往令人望而卻步的許多管理會計模型和方法運用成為輕而易舉之事,而且也使許多財務信息、管理會計信息和其他非會計信息構成了一個資源共享、多元實時的信息系統。廣州發展集團下屬的一個全資子公司——廣州珠江電力燃料有限公司,專門負責珠江發電廠燃煤的供應工作。該公司建立了網絡化的管理系統,應用計算機確定存貨模型,準確計算日需用量、最高儲備量和保險儲備量,綜合考慮運輸成本、電廠機組開機運行規律和運輸計劃來合理安排采購量,使燃煤均勻到貨。對供應商進行跟蹤管理,科學準確地選擇供應商,提高了煤質,降低了采購成本,1997年為珠江電廠節約燃料成本3000萬元。

四、企業的市場經濟和管理會計實踐為戰略管理會計應用準備了一定的人文和管理條件

管理會計在我國雖未得到廣泛應用,但經過20多年的研究、宣傳、教育和零星應用,已取得了一定的成績,積累了一定的經驗,為戰略管理會計的應用創造了條件:第一,從80年代開始,我國大中專院校就將管理會計課程納入到教學計劃之中,社會辦學、會計專業技術資格考試、會計人員后續教育等也采納了管理會計的內容,據1998年統計,在國有企業及縣級以上集體企業工作的600多萬會計人員中,有大專以上水平的有109.2萬人(一般專科以上的學歷教育均開設管理會計課程),有會計師資格的87萬人(取得會計師資格要進行管理會計方面知識的培訓考試),這數以百萬計的既懂財務會計又懂管理會計的專業人才現正活躍在各單位的會計專業崗位上,是戰略管理會計推廣應用的中堅力量。第二,由于領導的重視,財務會計和管理會計機構的分設(如邯鋼、金陵石化、杭州制氧機集團等大公司專門設置了管理會計機構),專職管理會計機構和專職管理會計人員的辛勤工作,一些單位積累了較豐富的管理會計應用經驗。第三,由于戰略管理會計是對戰術管理會計的創新與拓展,所以,在運用戰略管理會計方法時,有既有的經驗作基礎,不會遇到太多的困難,如作業成本法,并沒有改變傳統的成本計算程序和方法,僅將制造費用的分配基礎由數量基礎變為作業基礎,人力資源成本會計所運用的也仍然是一套傳統的確認、計量、記錄和報告程序和方法。第四,企業多年來面對國內外市場公平競爭,按需生產,自主經營,自負盈虧,自我發展,形成了豐富的市場參與經驗,造就了較深厚的競爭性企業文化、整體精神、市場觀念、競爭觀念、經營觀念、風險意識、人本觀念、時間價值觀念、質量意識。目前,企業的戰略觀念和管理范圍正在發生變化,企業定價策略已不僅僅從企業內部成本核算著手,而是拓展到考慮社會消費水平和售后服務質量、產品品牌效應;企業設計部門和產品開發部門已逐漸認識到產品以質量取勝,以功能爭優的開發策略。在這樣的人文和管理基礎上推行戰略管理會計不會遇到太大的阻力,如為了謀求長期發展,企業短期內將較多的盈利用于擴充規模或更新技術、花巨資招聘高級人才等,容易得到員工的理解和支持。

五、部分國有企業已開始戰略管理會計實踐且效果明顯

戰略管理會計 的某些方法比較容易理解,可操作性也較強,實際上,在我國部分企業已開始應用。河北旭日集團在企業文化、決策和控制等方面充分利用戰略管理會計的外向性、整體性、長遠性思維為企業管理服務。1992年他們就確立了“創造真正的民族品牌”的戰略管理總目標。圍繞這一目標確立了企業文化原則:“面向市場,不斷創新,以人為本”。形成了以市場導向為核心、以變應變的價值觀念體系,包括:市場導向觀念、競爭優勢觀念、社會服務觀念、質量第一觀念、開放興業觀念、辨證思維辨證經營觀念、科技領先觀念、人才取勝觀念等。在擴大企業規模時,他們拋棄傳統的籌集資金、計算投資回收期和投資報酬率等習慣性決策思維,從企業自身處境出發,聯系外部市場環境,分析部分國有企業陷入停產半停產狀態、設備和生產能力閑置的現實,采取租賃、兼并、合作等形式,走出了一條企業低成本擴張、社會資源優化配置的發展之路。在預算編制中,充分運用戰略管理會計理論,以市場為導向、主動適應市場的要求,打破年度計劃一經制定就一成不變的傳統做法,把滾動預算的“長計劃、短安排”思想貫穿于企業的產銷計劃制定之中。價值鏈分析法是戰略成本管理的有力工具,進行行業價值鏈分析,可以探索利用上、下游價值鏈管理成本的可能性;通過對企業內部價值鏈分析,可以促使企業努力消除不增值作業,減少浪費;通過對競爭對手價值鏈的分析和成本測算,并與本企業進行比較,可以明確企業自身的強勢和劣勢。被湖南省確定為“創造市場新優勢”先進典型的湖南韶峰水泥集團有限公司,在市場競爭異常激烈的情況下,1998-2000年經濟運行連續三年取得好成績,其中采取的一個重要措施就是實行“水泥散裝優勢”戰略,3年投資3000多萬元購置了220余輛散裝水泥罐車,投資500多萬購置了30余輛散裝汽車,投資2000多萬元在深圳、廣州、岳陽、長沙、衡陽等地建立散裝水泥中轉站,自制了100多個工地移動散裝水泥罐,形成了一條龍“推散”體系,有效地擴大了韶峰水泥市場。這種水泥不經包裝、直接以罐車運送散裝水泥給用戶的做法,既簡化了其上游價值鏈(不再需要包裝材料),又簡化了本企業內部包裝車間的價值鏈,既降低了水泥的單位成本,又可以使用戶受益,達到了優化行業和企業內部價值鏈聯系的目的,這是價值鏈分析法在企業中的具體應用。而且從保護環境的角度來看,還因為節省了包裝用紙袋而減少造紙原料,保護了森林資源,從而達到整個行業價值的最大化和資源的有效配置。1999年韶峰集團各項經濟指標均比1998年增長10%以上。2000年1-10月,總產值、銷售量、利稅分別比上年同期增長14.8%、11.94%、14.23%.邯鋼采用“模擬市場、成本否決”的成本管理模式,1991-1995年取得了凈增加10億元的經濟效益。邯鋼成本管理模式的主要內容是:以國內先進水平和本企業最好水平為依據,廣泛搜集資料,進行橫向和縱向分析比較,確定趕超對象;在分析競爭對手技術水平、生產設備、材料供應、生產組織和員工素質等條件的基礎上,以市場價格為基數,從后往前,一道工序一道工序反復剖析、測算和平衡,確定出各分廠、各產品的目標成本和目標利潤;然后層層分解落實,未達標的否決獎金或升級指標。這種成本管理模式蘊涵著豐富的戰略成本管理思想。首先,以市場價格為基礎,聯系市場和競爭對手倒推成本,體現的是目標成本法的基本思想。其次,以市場為導向,以顧客為中心,一道工序一道工序進行剖析,實際上是對各個作業的剖析,旨在挖掘各增值作業的潛力,努力消除不增值作業,提高各工序作業的完成質量和效率。這種以滿足顧客需要為中心、將管理深入到各個基本作業層的成本管理方法體現的是作業成本管理要求。中國會計學會管理會計與應用專業委員會于1999年10月23-24日在南京大學召開了“管理會計與應用專題研討會”,據來自鋼鐵、機械、石化、建筑、服裝、食品等行業的會計實務工作者介紹,目標成本法也是他們所在企業普遍采用的一種成本管理方法。一些企業還采用價值工程進行預測、決策分析。杭州儀表廠生產兩種新產品:電度表,原設計每只電度表需用79只零件,經過功能成本分析,改進了零件的設計,使三分之一的零件發揮了原有全部零件的功能,節約成本200余萬元。有部分企業已意識到非財務指標在業績評價中的重要作用,開始將非財務指標納入到企業的業績評價系統。杭州百大集團根據自身情況,在實施責任會計制度時采用了財務和非財務相結合的業績評價指標體系,將總經營利潤分解為銷售收入、毛利率、費用率、經營利潤、利潤率、定員、百元利潤工資提成率、差錯率、經營品種等13個指標,下達到各利潤責任單位,分別與企業各項總指標相銜接。二級責任單位對三級責任單位下達銷售收入、毛利率、資金周轉、差錯率、經營品種、人員等6個指標。有效地調動了職工完成責任指標的積極性,提高了企業經濟效益。近年來,我國管理會計應用還呈現出一種新的趨勢,即管理會計由企業管理層主導,河南油田采油八隊的成本降低計劃是由采油隊隊長主導提出的,這樣做比會計人員視野更加開闊、考慮更全面、貫徹更有力;在業績考評中,他們把崗位責任制按勞計酬等傳統做法與戰略業績評價的平衡記分卡等新方法有有機結合起來,有效地控制了生產成本。雖然這些企業的管理會計實踐還有很多不盡如人意的地方,但它們畢竟都向管理會計的戰略方向邁出了堅實的一步,預示著戰略管理會計在我國的廣闊應用前景。

綜上所述,在知識經濟飛速發展、全球經濟一體化趨勢明顯增強的新形勢下,我國政府果斷提出實行社會主義市場經濟體制,建立現代企業制度,賦予企業自主經營和自主決策的各種權利,為戰略管理會計應用奠定了決策基礎;面對激烈的市場競爭,部分企業已開始轉變觀念,著眼于取得和保持持久的競爭優勢,實施戰略管理,為戰略管理會計創造了良好的應用空間;知識和信息時代,信息網絡技術的日益普及,為戰略管理會計的應用提供了強大的技術支持;企業多年的市場經濟和管理會計實踐,又為戰略管理會計的應用造就了較深厚的人文和管理基礎;加上部分企業正在零星進行的戰略管理會計實踐,這一切情況都表明:目前我國已基本具備適度應用戰略管理會計的現實條件。因此,可在經濟發達地區挑選部分內部條件和管理基礎較好、意識較強的企業和單位進行戰略管理會計實踐,這樣,一方面可以完善戰略管理會計自身的理論和方法,另一方面可直接推動這些企業的管理水平上一個新臺階,收到理論和實踐“雙贏”的效果。

戰略管理論文:對于價值鏈視角的戰略管理會計研究

隨著全球化競爭日趨激烈,知識經濟的挑戰,職能管理逐漸向戰略管理轉化,現代企業需要運用高瞻遠矚的戰略思想來指引科學精細的日常管理,戰略管理會計作為戰略管理與管理會計相結合的產物應運而生。以怎樣的視角研究戰略管理會計才能更好地為管理決策服務,如何在戰略管理會計框架內將戰略管理會計的信息與方法相匹配。本文將從價值鏈的視角,整合有關戰略管理會計專題研究,來構建適合于戰略管理決策的戰略管理會計框架。

一、基于價值鏈視角的戰略成本管理

(一)基于縱向價值鏈的成本管理

在縱向價值鏈中,降低成本管理的機會主要來自于縱向整合,企業應當綜合考慮上下游的成本價值因素,分析哪些環節具有較大的增值空間,哪些環節增值較低,進行前向整合與后向整合,重構價值鏈,優化成本結構。實際上,縱向價值鏈的成本管理具體體現在針對于企業與供應商、顧客之間的聯結點的成本管理上。在對縱向價值鏈結構性成本管理的過程中,企業可以利用作業法來發現成本結構存在的弊端。比如,企業可以通過作業成本法將所有權成本分配給供應商,從而將由供應商不良業績產生的成本作為產品價格上漲的增量成本。而執行性成本管理的研究主要利用成本系統分析供應鏈中存在的問題并改進業績。

(二)基于橫向價值鏈的成本管理

在橫向價值鏈中,企業通過了解競爭對手在生產價值鏈的每一環節上是如何完成任務的及其成本情況,與競爭對手比較作業水平和增值水平,明確成本態勢,即同競爭對手相比是處于成本競爭優勢還是劣勢,從而采取一定的戰略行動,消除成本劣勢,創造成本優勢,進而調整成本結構或增強執行力度。

(三)基于內部價值鏈的戰略成本管理

在內部價值鏈中,一定水平的價值鏈是企業在一個特定產業內的各種作業的組合, 企業可以找出內部的不增值作業,結合作業成本管理,消除不增值作業,達到降低成本的目的。對于企業而言,降低成本與提升企業價值同樣重要。在傳統的管理會計中,管理者過分關注于執行性成本管理和價值鏈的生產環節,被認為“開始得太遲,結束得太早”忽視了存在于上下游之間以及與競爭對手比較分析所帶來的成本降低動因。筆者認為,基于價值鏈的戰略成本管理不僅把握了存在于企業內部及邊界的成本降低空間,而且延伸了成本管理的時間維度,參與戰略制定,為企業戰略管理會計決策的選擇和實施提供了信息支持。

二、基于價值鏈的戰略性投資決策

(一)價值鏈分析方法在投資決策中的應用

企業投資活動的目標是“企業價值最大化”,企業價值鏈是價值創造的過程體現, 進行投資決策前,有必要對企業的內部流程、市場定位以及競爭態勢進行分析,這也是戰略投資決策區別于傳統投資決策的特點。按照價值鏈分析的過程,識別價值活動,分析每個價值活動的成本動因。企業首先通過縱向價值鏈分析尋找市場定位,捕捉縱向整合信息,判斷是否有進行并購或外包的必要;其次,進行橫向價值鏈分析,識別競爭對手的價值鏈及成本動因,比較競爭優勢和限制性資源的存在,使投資決策與企業戰略相匹配;最后,進行內部價值鏈分析,綜合內外部現狀進行戰略性投資決策。

(二)實物期權法在戰略決策中的應用

運用價值鏈分析獲得的利潤分布、資源配置以及成本控制方面的信息,結合企業的戰略管理目標及實際經營情況,對決策項目的收益性及經濟性進行分析。在戰略性投資決策分析中,折現自由現金流量法及實物期權法考慮了投資中所面臨的風險問題,與戰略管理目標最貼合,最能體現出戰略管理會計決策的核心價值。使用自由現金流量折現法的關鍵,在于確定預期企業未來存續期各年度的自由現金流量以及合理的公允的折現率,但是,由于投資項目存在著許多事前無法進行預測和估計的不確定性因素,自由現金流量法有時難以保證投資決策的科學性。實物期權法彌補了自由現金流量法的不足,在投資中將實物期權和企業的整體戰略管理決策相結合,并且根據環境和項目本身的變化來靈活地改變管理策略。在評估投資項目時,當不確定性達到導致現金流量折現法不能發揮作用時可以考慮采納實物期權法,并隨時對項目進行調整。然而,實物期權理論在我國的發展較晚,在戰略管理會計體系范圍的應用也屬于初探階段,關于在戰略管理會計投資決策體系中的應用形式及模型的確定還有待進一步研究。

三、基于價值鏈視角的戰略性業績評價

(一)學習和成長維度的戰略業績評價

隨著經濟全球化、知識經濟、信息經濟的發展,被視為無形資產重要源泉的學習與成長能力,越來越得到企業的重視。企業僅憑現有的技術和生產能力難以滿足客戶和內部經營過程的長期目標,同時,激烈的全球競爭也要求公司不斷提高他們對客戶指標的支付價值能力。為此,需要企業不斷提高現有雇員、系統、程序的生產能力和創新能力,使企業在快速劇變的環境中求得生存與發展。平衡計分卡強調對未來進行投資的重要性,重視企業基礎設施投資,包括員工、信息系統、激勵約束制度等。用于學習和成長方面的評價指標主要有新產品開發、研究開發能力與效率、制造過程改善情況、員工滿意度、員工流動率、員工生產力、員工培訓次數、員工的技術水準、企業文化、管理水平、信息系統的更新程度等。

(二)內部流程維度的戰略業績評價

內部價值鏈是企業內部流程的載體,反映的是企業學習與成長能力。良好的內部流程源于企業員工的學習與成長,影響著顧客的需求。同時,通過對價值鏈基礎作業的分析,可以識別成本動因有利于流程指標的設置以及作業成本的控制。企業每項經營都有其一系列獨特的、為客戶創造價值和產生財務結果的過程,企業只有提高經營效率,不斷推出新產品,才能為顧客創造更多的價值,才能進入新的市場,增加營業收入,擴大企業的凈收益。然而,一個普通的價值鏈模型使企業可以在其內部經營過程中根據他們自己的目標和指標來制定模型。內部營運過程的指標著重在那些對顧客的滿意程度和達到企業的財務目標有最大反應的內部運營上。就反映企業內部運用效率的指標而言,內部價值鏈主要包括創新、經營、售后服務三個主要過程:第一,通過開發新產品和服務,深入新的市場和顧客群;第二,通過加強成本、質量、周期時間、效率、資產利用、能力管理等取得經營優勢;第三,通過提供完美的售后服務,為客戶使用產品和服務提供增加的價值。

(三)顧客維度的戰略業績評價

任何商業戰略的核心都是增加顧客價值,關注如何吸引客戶、保留客戶和加深顧客關系等問題。顧客價值的提高主要通過以下 三個典型的方面選擇:經營優勢、顧客關系、產品領先。追求經營優勢的企業需要在競爭性定價、產品質量和選擇、完成訂單速度、及時送貨等方面取勝;對于顧客關系,則必須加強和顧客關系的質量,如充分的和額外的服務;追求產品領先戰略的企業必須集中精力于產品和服務的功能、特征等。隨著買方市場的出現、市場競爭的加劇,很多企業都將自己的戰略焦點集中于顧客身上,“贏得顧客”已經成為企業生存和發展的基礎。平衡計分卡中顧客方面的核心評價指標主要有市場份額、客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力等。在平衡計分卡的客戶方面,管理者要確定營業單位將要面對的競爭性客戶和市場份額,并計量營業單位在這個目標范圍內的業績情況。

(四)財務維度的戰略業績評價

財務維度可以反映企業過去的經營狀況,可以反映企業的經營戰略、經營業績對企業凈利潤的影響,可以體現股東的利益。但單一的財務評價指標會給企業的戰略決策帶來誤導,企業業績評價的財務指標只有與非財務批評指標相結合,才能發揮更大的作用。在平衡計分卡里,其他三個方面的改善必然會反映在財務指標上。財務指標可以不斷地提醒管理者,必須將質量、客戶滿意、生產率的提高轉化為市場份額的擴大、收入的增加和經營費用的降低等財務成果。在基于價值鏈視角的戰略業績評價系統中,學習與成長決定著無形資產的價值,是企業發展的源頭活水,滋潤著企業內部業務流程健康成長,優化的企業內部流程帶來了客戶維度業績的提高,最終體現在企業的財務維度的績效上。因此,在基于價值鏈的戰略績效評價不僅是對戰略決策業績的計量,更是一種在戰略管理會計體系中“由表及里”地發現問題和“由內而外”地優化價值鏈的過程。

戰略管理論文:戰略管理會計的戰略性

在世界經濟一體化的進程中,企業面臨著來自國內外的競爭壓力,市場環境瞬息萬變,經營條件日益復雜。所有企業都面臨著同一個問題:如何在激烈的競爭中立于不敗之地?如果企業仍將眼光局限在企業內部,只關注企業內部效率的提高,顯然是行不通的。在雙方市場的情況下,企業的內部效率如果不能通過市場外化為效益,企業必然會在競爭中一敗涂地。企業只有關注外部市場,關注競爭對手,知己知彼,努力獲取并保持競爭優勢,才能謀求生存和發展的機會。這一管理理念體現在管理方式上,便摧生了80年代的管理革命——戰略管理。企業管理上升到戰略層次,作為決策支持系統的管理會計,也必須具有戰略性。管理會計的戰略性要求管理會計提供企業外部市場和競爭對手的信息,協助企業制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢。具有戰略性的管理會計,通常被稱做戰略管理會計,它的戰略性主要體現在以下四個方面;

一、所提供的信息突破了一個會計主體的限制

外向性是企業戰略的一個顯著特征。企業制定戰略以外部經營環境的不確定區為前提。企業必須關注外部環境的變化,根據變化,調整戰略部署,或采取更有效的戰略方案,充分利用有限的經濟資源,保證企業在動蕩的環境中生存和發展。

按照美國學者波特的理論,在競爭環境中,企業將面臨五種競爭作用力,分別是:新的競爭對手的入侵、替代品的威脅,客戶的侃價能力、供應商的侃價能力、現存競爭對手之間的競爭。企業作為原料和服務的需求者,必然與供應商發生聯系,供應商的侃價能力會影響原材料成本和其他投入成本。企業作為產品或服務的供應者,必然會接觸到銷售渠道,客戶或分銷商的侃價能力會影響到企業所能索取的價格,替代品的威脅出在于此。而現存的競爭強度會直接影響價格及競爭的成本,如廠房設施、產品開發、廣告促銷和銷售隊伍的成本。新的競爭者的入侵,亦會威脅價格,并要求為防御入侵進行投資。這些影響企業競爭力的因素,其所涵蓋的信息明顯超越了成本會計單個會計主體的范圍。這些競爭力信息,是企業進行戰略決策所必備的,戰略管理會計必須竭力提供。

二、要求提供更多的戰略非財務信息

在競爭環境下,衡量競爭優勢的不僅有財務指標,還有大量的非財務指標。許多非財務指標盡管不能直接反映企業的經營業績,但對企業的長遠發展起著至關重要的作用,如目標市場占有率、產品合格率、顧客的滿意程度、產品交貨率、產品退貨率、產品返修率等。

目標市場占有率,是反映企業競爭實力的重要指標。幾乎所有的企業都在致力于擴大市場份額,誰擁有了市場,誰就擁有了決勝的先機。該指標不僅體現了企業在同類產品市場或服務市場上的競爭地位,并在一定程度上代表了企業未來的現金流量。

產品合格率,體現了企業全面質量管理的水平,反映企業對現有資源利用的有效程度。

顧客的滿意程度需要進行較為綜合了的考察,可結合市場份額的變化趨勢,產品質量問題的投訴情況,售后跟蹤調查統計結果等信息來進行判斷。在買方市場上,顧客滿意程度是企業能否保持并擴大其競爭優勢的重要因素。

產品交貨率,可以評價企業的實際生產能力與市場需求的均衡性。也可以反映企業與分銷商和顧客的合作關系。

產品返修率和產品退貨率,直接反映企業產品的質量水平。這里的“質量”,在以市場為導向的經濟模式下,不僅指最終產品的各項指標與原來的設計完全吻合,還指該產品能充分滿足顧客對該類產品的期望,因此較高的返修率和退貨率有可能意味著產品在最初的設計構想上存在缺陷。

戰略管理[！]會計瞄準市場,著眼于“知彼”,即充分了解競爭對手,因此還應盡可能收集競爭對手在市場份額。供求狀況、產品質量等方面的信息,將本企業戰略決策的分析技巧應用到外部競爭對手,供應商和顧客。

三、將預算與戰略掛鉤

預算是管理會計的一個重要領域。預算實質上是事先對企業現存和未來可獲得資源的合理配置。將戰略思維引入預算機制,在預算編制過程中,要求聯系戰略需求進行資源的預先分配。這種聯系的緊密程度,將決定預算是促進還是阻礙戰略實施過程。資金過少,會削弱相關部門的戰略任務的執行能力;資金過多,又會造成企業資源的浪費并降低財務業績。要避免這兩種情況,則要求戰略實施者深入參與預算過程。此外,隨著外部環境的變化,企業戰略也會相應作出調整,戰略的變動總是需要預算資源的重新分配,這就產生了動態預算的要求。

在預算編制形式上,與傳統管理會計相比,戰略管理會計注重競爭對手、顧客和其他戰略因素。傳統的編制形式,習慣上將同一賬戶的歷史數據作為編制預算數據的關鍵依據,預算結果與企業戰略似乎沒有明顯的聯系。而戰略管理會計則改進了傳統的記錄、計劃和報告模式。例如,在報告中增加關鍵競爭對手甲乙丙丁等項目,根據各種可能的市場條件,預測競爭對手的支出行為,及其面臨的水量利條件,以更好了解競爭對手的反應。將顧客對企業支出的不同反應也納入預算報告,便于確定何種支出行為更有利于建立競爭優勢。

四、采用戰略性的業績評價制度

戰略性的業績評價制度是將業績評價制度與企業戰略聯系起來。由于一個企業的戰略行為通常針對公司的具體形

勢和行業環境,所以各企業所采取的戰略之間有著許多差異——嚴格來說,行業中有多少競爭廠商就有多少競爭戰略。但是,如果從各個具體戰略再上升一步,就會發現各個戰略之間最大最重要的區別和以簡單歸納為:(1)企業的目標市場是寬還是窄(2)企業追求的競爭優勢是與低成本相關還是與產品差異相關。這樣就產生了三種基本的競爭戰略:低成本戰略、差別化戰略、目標集聚戰略。目標集聚戰略是前兩種戰略在狹窄市場領域中的應用。

與不同的競爭戰略相呼應,企業的業績評價制度也各有側重。如果企業戰略是成為一個低成本的供應商,則評價指標著重于原材料的價格性能比、內部制造效率。市場占有率及產品交貨率,評價的標準應當有利與那些促使成本降低的行為。如果企業是在卓越的質量和服務的基礎上追求差別化戰略、那么評價時應注重產品合格率。產品品質改進的效率、產品退貨率和產品返修率,從接單到發貨的時間間隔等指標,評價時,應鼓勵那些追求零缺陷,減少產品返修次數,提高顧客滿意程度,加快定貨和發貨速度的行為。如果企業成長需要新產品的支持,評價時應注重新產品收入和利潤占全部收入和利潤的比率。

戰略性業績評價,以形成企業整體競爭憂勢為目標,綜合運用貨幣性和非貨幣性的業績指標,較之傳統的管理會計,改進了業績評價的尺度,更具合理性。

戰略管理會計與傳統管理會計是管理會計的兩個子系統。傳統管理會計深入企業內部,旨在提高企業內部效率,重在“知己”,而戰略管理會計將關注的焦點投向市場和競爭對手,站在戰略的高度為企業尋求比較優勢,重在“知彼”。知己知彼,方能百戰不殆、傳統管理會計與戰略管理會計各有側重,二者相輔相成,缺一不可。

戰略管理論文:如何發揮戰略管理會計作用

所謂的戰略管理會計也即是這樣一種管理會計的形式:在當前的會計工作中,通過對會計工作的戰略管理,使得企業會計的水平得到大幅度提高,同時為了企業能夠更加快速穩步的發展,企業除了要重視企業的非財務信息以及內部所提供的信息之外,還應該要加大對企業外部因素的信息的重視力度,從而才能夠提高企業的競爭力,加快企業的發展速度。而隨著社會的發展,在當前社會的各領域和行業中各種技術和理論層出不窮,從而為提高社會生產力和促進社會經濟發展奠定了堅實的基礎。

在當前的會計領域中也不例外,也涌現出了大批先進的會計技術和會計理論,而隨著這些技術和理論在會計工作中的應用,使得現代會計的水平得到了大幅度提高,從而為社會經濟的發展起到了不可估量的作用。為了進一步提高會計的水平,還必須對會計進行戰略管理。因此怎樣才能夠將戰略管理會計的作用充分發揮就成為了當前所亟待解決的問題。為了充分發揮戰略管理會計的作用,首先必須要加大戰略管理人員的培訓力度,然后吸收戰略管理會計應用的成功經驗從而才能夠充分發揮戰略管理會計的作用。而為了進一步促進會計事業的發展和發揮出戰略管理會計的作用,還必須要加大對戰略管理會計的分析研究力度。本文從戰略管理會計的要素出發,對戰略管理會計進行了深入的分析,然后對如何發揮戰略管理會計的作用進行了詳細闡述。希望能夠起到拋磚引玉的效果,進而為我國會計事業的發展起到一定的促進作用。

一、戰略管理會計的要素

戰略管理會計包括三大要素:環境審視、競爭者分析以及用戰略眼光而非純營運眼光看待內部信息。

1.用戰略的眼光看待企業的內部信息。(1)成本動因分析。會計中,使成本發生變化的最主要原因是成本動因,既定活動的成本主要由多個成本動因而決定,而價值活動中的成本動因在一定程度上決定了其成本地位。根據成本動因的發展戰略高度來看,具有戰略性和普遍性意義的成本動因在很大程度上給成本發生變化帶來了極大的影響,例如企業中的生產能力、利用價值、經營模式、經濟效益等各個方面的聯系以及他們之間的相互關系等,這些都是成本動因,并能夠長久的新穎成本發生變化。

(2)價值鏈分析。根據企業的價值活動,我們可以分為基本活動和輔助活動兩大類。基本活動主要是企業中關于產品的生產、銷售等各項服務的活動。從基本活動的類定義我們可將其分為五大類型:內部后勤、生產作業、外部后勤、市場銷售、服務。內部后勤是與接受、存儲和分配相關聯的各種活動,生產作業是與將投入轉化為最終產品相關的各種活動,外部后勤是與存儲和將產品發送給買方有關的各種活動,市場銷售是與提供一種顧客購買產品的方式和引導他們進行購買有關的各種活動,服務是與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。

2.競爭者分析。隨著社會經濟的不斷發展以及世界經濟的一體化,目前企業在市場中的競爭越來越激烈。為了能夠使企業立足于市場,并得到長久的發展,各企業必須要知己知彼,準確的判斷對手的戰略,并對其作出分析,采取對策使企業在市場中立于不敗之地。

二、如何發揮戰略管理會計的作用

1.加大戰略管理人員的培訓力度。在當前的會計工作中,隨著各項技術的發展應用,使得會計工作的質量和效率都得到了大幅度提高,而與此同時隨著對會計工作的戰略管理使得會計工作的水平得到進一步提高。然而怎樣才能夠充分發揮戰略管理會計的作用就成為了時下所亟待解決的問題。要想充分的發揮戰略管理會計的作用,首先必須要加大對戰略管理人員的培訓力度。由于當前戰略管理人員的綜合素質稂莠不齊,從而很容易導致戰略管理會計的作用無法得到充分發揮,從而嚴重的制約了會計事業的發展,同時也影響了我國的經濟建設。

2.吸收戰略管理會計應用的成功經驗。戰略管理的會計所采取的的方法比較簡單,很容易被人們所理解,而且操作也很簡單,目前已逐漸被我國各企業所應用。例如某市在以此業績考核中,實行按勞分配的傳統做法以及將員工的崗位責任制緊密結合在一起,并將員工的到勤率融入到其中,這樣做在很大程度上控制了企業的生產成本。

3.加強對戰略管理會計理論和方法的研究。在這方面應該是政府、企業和高等院校聯合起來共同探討。中國的國情與西方國家是有很大差別的,這使得我們所吸收的西方管理會計很難在我國企業普遍應用。我國的戰略管理會計應定位在有利于建立社會主義市場經濟,促進現代企業制度的發展,密切結合我國企業實際情況的基礎上,加強對現有的理論體系重新評價,建立有中國特色的戰略管理會計理論和方法體系。

三、結束語

為了進一步提高會計的水平,還必須對會計進行戰略管理,對會計進行戰略管理不僅能夠大幅度提高會計工作的水平,同時還能夠為社會經濟的發展奠定堅實的基礎。通過本文對戰略管理會計的深入分析以及對如何發揮戰略管理會計作用的詳細闡述,相信讀者對戰略管理會計和如何發揮戰略管理會計的作用也有了更深刻的認識。總而言之,戰略管理會計意義重大,因此為了充分發揮戰略管理會計的作用,還必須要加大對其的分析研究力度,從而才能夠為我國經濟的發展奠定堅實的基礎。

戰略管理論文:怎么發揮戰略管理會計的作用

所謂的戰略管理會計也即是這樣一種管理會計的形式:在當前的會計工作中,通過對會計工作的戰略管理,使得企業會計的水平得到大幅度提高,同時為了企業能夠更加快速穩步的發展,企業除了要重視企業的非財務信息以及內部所提供的信息之外,還應該要加大對企業外部因素的信息的重視力度,從而才能夠提高企業的競爭力,加快企業的發展速度。而隨著社會的發展,在當前社會的各領域和行業中各種技術和理論層出不窮,從而為提高社會生產力和促進社會經濟發展奠定了堅實的基礎。

在當前的會計領域中也不例外,也涌現出了大批先進的會計技術和會計理論,而隨著這些技術和理論在會計工作中的應用,使得現代會計的水平得到了大幅度提高,從而為社會經濟的發展起到了不可估量的作用。為了進一步提高會計的水平,還必須對會計進行戰略管理。因此怎樣才能夠將戰略管理會計的作用充分發揮就成為了當前所亟待解決的問題。為了充分發揮戰略管理會計的作用,首先必須要加大戰略管理人員的培訓力度,然后吸收戰略管理會計應用的成功經驗從而才能夠充分發揮戰略管理會計的作用。而為了進一步促進會計事業的發展和發揮出戰略管理會計的作用,還必須要加大對戰略管理會計的分析研究力度。本文從戰略管理會計的要素出發,對戰略管理會計進行了深入的分析,然后對如何發揮戰略管理會計的作用進行了詳細闡述。希望能夠起到拋磚引玉的效果,進而為我國會計事業的發展起到一定的促進作用。

一、戰略管理會計的要素

戰略管理會計包括三大要素:環境審視、競爭者分析以及用戰略眼光而非純營運眼光看待內部信息。

1.用戰略的眼光看待企業的內部信息。(1)成本動因分析。會計中,使成本發生變化的最主要原因是成本動因,既定活動的成本主要由多個成本動因而決定,而價值活動中的成本動因在一定程度上決定了其成本地位。根據成本動因的發展戰略高度來看,具有戰略性和普遍性意義的成本動因在很大程度上給成本發生變化帶來了極大的影響,例如企業中的生產能力、利用價值、經營模式、經濟效益等各個方面的聯系以及他們之間的相互關系等,這些都是成本動因,并能夠長久的新穎成本發生變化。

(2)價值鏈分析。根據企業的價值活動,我們可以分為基本活動和輔助活動兩大類。基本活動主要是企業中關于產品的生產、銷售等各項服務的活動。從基本活動的類定義我們可將其分為五大類型:內部后勤、生產作業、外部后勤、市場銷售、服務。內部后勤是與接受、存儲和分配相關聯的各種活動,生產作業是與將投入轉化為最終產品相關的各種活動,外部后勤是與存儲和將產品發送給買方有關的各種活動,市場銷售是與提供一種顧客購買產品的方式和引導他們進行購買有關的各種活動,服務是與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。

2.競爭者分析。隨著社會經濟的不斷發展以及世界經濟的一體化,目前企業在市場中的競爭越來越激烈。為了能夠使企業立足于市場,并得到長久的發展,各企業必須要知己知彼,準確的判斷對手的戰略,并對其作出分析,采取對策使企業在市場中立于不敗之地。

二、如何發揮戰略管理會計的作用

1.加大戰略管理人員的培訓力度。在當前的會計工作中,隨著各項技術的發展應用,使得會計工作的質量和效率都得到了大幅度提高,而與此同時隨著對會計工作的戰略管理使得會計工作的水平得到進一步提高。然而怎樣才能夠充分發揮戰略管理會計的作用就成為了時下所亟待解決的問題。要想充分的發揮戰略管理會計的作用,首先必須要加大對戰略管理人員的培訓力度。由于當前戰略管理人員的綜合素質稂莠不齊,從而很容易導致戰略管理會計的作用無法得到充分發揮,從而嚴重的制約了會計事業的發展,同時也影響了我國的經濟建設。

2.吸收戰略管理會計應用的成功經驗。戰略管理的會計所采取的的方法比較簡單,很容易被人們所理解,而且操作也很簡單,目前已逐漸被我國各企業所應用。例如某市在以此業績考核中,實行按勞分配的傳統做法以及將員工的崗位責任制緊密結合在一起,并將員工的到勤率融入到其中,這樣做在很大程度上控制了企業的生產成本。

3.加強對戰略管理會計理論和方法的研究。在這方面應該是政府、企業和高等院校聯合起來共同探討。中國的國情與西方國家是有很大差別的,這使得我們所吸收的西方管理會計很難在我國企業普遍應用。我國的戰略管理會計應定位在有利于建立社會主義市場經濟,促進現代企業制度的發展,密切結合我國企業實際情況的基礎上,加強對現有的理論體系重新評價,建立有中國特色的戰略管理會計理論和方法體系。

三、結束語

為了進一步提高會計的水平,還必須對會計進行戰略管理,對會計進行戰略管理不僅能夠大幅度提高會計工作的水平,同時還能夠為社會經濟的發展奠定堅實的基礎。通過本文對戰略管理會計的深入分析以及對如何發揮戰略管理會計作用的詳細闡述,相信讀者對戰略管理會計和如何發揮戰略管理會計的作用也有了更深刻的認識。總而言之,戰略管理會計意義重大,因此為了充分發揮戰略管理會計的作用,還必須要加大對其的分析研究力度,從而才能夠為我國經濟的發展奠定堅實的基礎。

戰略管理論文:對戰略管理會計的淺探

摘要:戰略管理會計是企業戰略管理與管理會計相結合的產物,它通過運用財務信息來發展卓越的戰略,以取得持久的競爭優勢,從而更加拓寬了管理會計的范圍。

關鍵詞:戰略管理;管理會計;企業戰略

一、戰略管理會計的內容

(-)制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次,即公司戰略目標、競爭戰略目標和職能戰略目標。

(二)注重發揮人的價值和知識的創新能力。人力資本將成為重要的產權要素,無形資產管理將成為戰略管理會計的核心內容,知識生產力將成為經濟發展的首要和關鍵因素。

(三)實施有效的戰略成本管理。戰略成本管理主要是從戰略角度來研究影響成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑。

(四)對人類社會、自然環境的關注,將成為戰略管理會計長期研究的課題。社會責任會計和綠色會計將成為戰略管理會計的重要分支,企業將主動追求自身利益與環境效益的融合。

二、戰略管理會計的方法

戰略管理會計的基本方法體系由五個部分組成。

(一)作業成本法。作業成本法克服了傳統成本計算系統下間接費用責任不清的缺陷,使以前的許多不可控間接費用,在作業成本系統中變成可控,同時大大拓展了成本核算的范圍,改進了成本分配方法,及時提供相對準確的成本信息,優化了業績評價標準。

(二)社會價值鏈分析方法。它的內容包括四個方面:社會價值鏈分析、行業價值鏈分析、企業內部價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。

(三)目標成本法。目標成本法是企業為實現財務業績,制定以產品成本為主的目標成本,確定達到這一成本水平途徑的一種分析方法。

(四)預警分析的方法。它通過縱向分析和橫向對比,事先提醒管理當局注意可能影響企業財務狀況的潛在機遇和問題,把握機遇,防患于未然。

(五)其它分析方法。如評價分析、產品壽命周期成本法、質量成本分析等。

三、戰略管理會計在21世紀的發展與完善

展望21世紀,戰略管理會計必將有長足的發展。主要體現在兩個方面(一)技術方面,首先技術革新和傳播的速度大大加快,這種快速變化使產品的壽命周期縮短。其次,隨著知識經濟時代的到來,人們更加強調知識對企業保持其持續競爭力的重要意義,并日益重視信息工具的大量使用,建立并維護一個能同時提供財務會計和管理會計兩個信息的系統,將普遍為各種規模的企業所接受,這種變化為戰略管理會計的發展提供了物質條件。另外,人和知識要素對企業發展的重要性日益加強將要求戰略管理會計提供充分的信息,以使決策者確定是否對人力及技術進行投資,并評價所作出的人力及技術投資決策的投入一產出效率和效益。(二)經濟全球化方面,資源配置的全球化使企業的戰略管理會計系統在分析自身及競爭對手的資源情況時,不能再是靜態地分析所處時刻,而要動態地分析資源的未來流動趨勢,戰略管理會計系統一方面要加強收集信息,一方面注意分析企業產品或服務被消費的全球化變化情況,以盡快調整其全球的戰略部署和尋找新的客戶需求方向。

戰略管理會計的運用主要在三個方面。第一是競爭對手分析。第二是業績計量。第三是商品市場壽命周期不同階段的戰略管理。企業的戰略計劃和戰略方案在不同階段各不相同,業績的評價也各不相同。通過對不同階段的戰略管理,使企業在整個商品市場壽命中獲得最好的業績。

(一)管理會計知識和技能的培訓對于企業管理人員與會計人員有同等重要的意義。戰略管理會計的發展不僅對管理會計人員提出挑戰,也對于職能管理人員提出了新的要求,在我國管理會計的應用尚不十分普遍的情況下,對于業務部門管理人員的管理會計培訓尤其具有重要的意義。

(二)管理會計系統可以歸屬于職能管理部門或者會計部門。這種選擇的直接目標應是在最經濟的條件下有助于管理效率的提高。

戰略管理論文:對戰略管理會計在物資公司的運用研究

經濟全球化使得物資公司面臨激烈的國內國外兩個市場的競爭,技術創新與管理創新使得物資公司必須保持持續的競爭優勢才能獲得長遠的發展,這就要求物資公司必須有科學的發展戰略,并有為推動這種戰略實施的配套措施,而戰略管理會計就是其中之一。因此,探討戰略管理會計在物資公司的運用具有重要的意義。

一、戰略管理會計的內涵及作用

戰略管理會計是指能夠通過對物資公司本身,利益相關者、競爭對手以及各種市場信息的搜集和分析,結合公司自身的戰略目標和行業特色,為公司的戰略制定、戰略實施乃至公司科學發展提供會計信息服務的一個會計分支。戰略管理會計區分于傳統的管理會計在于其不僅能夠提供公司內部信息,還能夠提供外部市場的信息;不僅能夠降低公司運營成本提高經營能力,還能夠從戰略的角度來發揮會計的作用。

物資公司作為現代市場經濟中的一個單元,推行戰略管理會計,一方面,可以幫助公司更好的了解其單位內部的財務狀況并預測未來的財務狀況,了解財務服務公司戰略的基本情況以及按照公司發展戰略所需要的財務會計服務,從而為優化財務管理,為推動公司長遠戰略的實施提供有益的幫助,促進公司可持續發展。另一方面,可以形成一種有效的機制幫助公司了解市場中的競爭對手、利益相關者的有關信息,為保障公司財務安全,提高資金使用效率乃至調整優化自身的戰略提供有益的幫助。

二、戰略管理會計在物資公司運用面臨的挑戰

從物資公司的實際情況來看,雖然其在戰略制定與實施的過程中已經部分的發揮了會計的作用,但與管理會計所能發揮的作用相比還存在很大的差距,造成這種現象的原因主要包括公司重視程度不夠、財務會計部門本身管理水平有待提升等方面。

(一)財務會計部門管理水平有待提升

首先,會計人員的戰略素質還有待提升。雖然大多數會計人才經過高等教育、繼續教育以及長期的實踐,其職業技能有了較大的提升,但戰略管理會計所需要的會計人才不僅需要了解會計本身的內容,還要懂得企業戰略管理、市場信息收集與甄別等方面的知識,這就要求會計人員具備較高的綜合素質,而這正是我國企業包括物資公司所缺乏的。其次,從財務會計部門的整體管理水平來看,一方面,大多數物資公司特別是中小型的物資公司還沒有引入戰略管理會計這一概念,沒有明確財務會計部門在戰略管理會計中的地位和作用,另一方面,財務會計部門規章制度的制定、日常管理活動的開展都沒有明確戰略管理會計的職能,這都表明戰略管理會計的管理水平有待提升。

(二)公司軟硬件環境難以為戰略管理會計提供足夠的支撐

戰略管理會計作用的發揮,不僅需要有良好的文化氛圍等軟環境,還需要有信息管理系統等硬環境的支持,當前這種軟硬環境都還存在不足。首先,從硬環境來看,雖然會計電算化乃至于信息化為會計數據的收集提供了方便,但部分物資公司的財務管理軟件與公司信息管理系統尚未實現有效對接,公司內部沒有建立完整的數據庫來收集內外部各種數據,甚至部分公司未建立全面的信息管理系統,這就不利于戰略管理會計職能的發揮。其次,從軟環境來看,物資公司內部尚未形成有利于戰略管理會計發展的有利的氛圍,其他部門對戰略管理會計的支持不夠,參與不夠。

(三)公司對戰略管理會計的重視程度仍然不夠

首先,物資公司沒有在投入上給予高度重視,受制于自身實力等因素的影響,部分物資公司沒有在預算上給予戰略管理會計進行專門的資金安排,從而導致在人才引進、設備添置等工作中存在較大困難。其次,物資公司內部大多沒有成立專門的機構(科室)來推動戰略管理會計的發展,沒有指定高層管理人員負責協調相關工作,從而存在“無人負責無人管”的問題。

三、促進戰略管理會計在物資公司運用的思考

促進戰略管理會計在物資公司的運用,需要完善制度明確戰略管理會計的地位,加大投入提高戰略管理會計服務能力,加強管理發揮戰略管理會計作用。

(一)完善制度提升戰略管理會計的地位

首先,要從公司的戰略高度明確戰略管理會計在整個公司的地位,明確其參與公司戰略制定、戰略實施的身份和地位,從而為其工作的開展提供支持。其次,要完善制度明確戰略管理會計與公司一般工作的主從關系,明確規定公司內部各部門有支持戰略管理會計工作的職責和義務。再次,要從制度的角度明確戰略管理會計的工作職責與權限,對其日常工作、工作績效考核等內容進行清晰的界定。

(二)加大投入提高戰略管理會計服務能力

首先,要加大人才引進與培養力度,從資金補助、工作和生活環境營造等方面為高素質戰略管理會計人才的引進提供基礎。在此基礎上,通過與培訓機構的合作,對相關人員財務管理、企業管理等方面進行培訓,以此提高其執行戰略管理的能力。其次,要加大基礎設施建設力度,通過大力推進信息化管理,引進信息化管理軟件和人才,建立會計信息數據庫等方式來滿足戰略管理會計工作的硬件需求。再次,要加大宣傳力度,通過 制作專門的宣傳資料、利用網絡、會議等方式為戰略管理會計的工作提供良好的外部氛圍。

(三)加強管理發揮戰略管理會計作用

首先,要高度重視戰略管理會計日常工作質量,戰略管理會計管理部門要對自身提交的各種分析報告、各種數據進行嚴格的審核和評估,特別是對其中預測方法的選擇、預測基礎數據的來源等,要確保科學客觀,以此來提高部門工作質量。其次,要高度重視戰略管理會計所提供的各種意見和建議,公司不僅要建立相關的備案制度,還要建立有效的激勵制度,鼓勵各種有獨特見解的戰略管理會計。

戰略管理論文:試論戰略管理會計的興起與發展

摘要：隨著經濟的不斷發展，會計已成為系統性的獨立學科，并出現了不同的分支，在經濟發展中各占一席之地，發揮著不同的作用。管理會計和戰略管理會計隨著科學管理思想的成熟應運而生，并在經濟發展中扮演著重要的角色，對企業的運行發揮著不容忽視的作用。文章對兩者在我國的發展進行了分析和探討。

關鍵詞：戰略管理會計；興起；發展

我國在秦漢時期，人們便開始用“出”、“入”、“收”、“付”來記錄財產物資的增減和結存，這便是早期規范化的會計記錄。古代簿記寫下的是金子的蹤跡。13～14世紀的歐洲，資本借貸悄然興起，在以意大利為中心的商業貿易中，借貸復式記賬法帶來了近代會計，它的生命中流淌著資本的血液。進入21世紀，會計已成為以提供財務信息為主的經濟信息系統。在經濟生活逐漸成為社會發展中的主角、紛繁復雜的市場信息令人目不暇接之時，會計也逐漸羽翼豐滿，并成為經濟發展中不可缺少的獨立學科。

一、管理會計的尷尬境地

管理會計是會計學的一個分支，它是20世紀初伴隨著泰勒的科學管理思想產生的，在企業的生存和發展中扮演著重要角色。美國管理會計公告中將管理會計定義為：“向管理當局提供用于企業內部計劃、評價、控制以及確保企業資源的合理使用和經營責任的履行所需財務信息的確認、計量、歸集、分析、編報、解釋和傳遞的過程。”其主要職能是為提高企業經營效益而建立各種內部會計控制制度，編制和提供內部管理需要的各種數據、資料。

我國的管理會計是在80年代初引進西方管理會計理論的基礎上發展起來的，經過眾多學者的研究工作，取得了一定成效。但是我國管理會計的發展并不盡如人意，主要表現為它在企業中的地位及其對企業發展的作用并沒有達到預期的效果，這既有管理會計本身性質上的原因，也有我們認識應用水平的約束因素。在我國，管理會計有依附性的縮小化傾向：管理會計被看作對財務信息的深加工和再利用。這就決定了它在一定程度上要依附于財務信息這個主體，而其本身則成為了一種輔助行為。相對于西方管理會計的理論，我國的管理會計將其從一個獨立的過程縮小為依附性的后繼活動，這種認識在本質上限制了管理會計的深層次發展。就管理會計的本身特點來說，它需要借助于數學、統計學、計量經濟學中的一些分析方法。譬如回歸分析，這種方法要求具有大量準確可靠的數據資料和一定的計量軟件操作，這種特性決定了企業會計工作不僅有繁雜的計算過程，還要擁有具有這方面知識的專業人才。

更重要的是，通過這些方法得出的分析預測數據包含著一些假設條件，還要進行進一步的分析、處理和修正，不能直接與市場環境接軌。這就很容易造成“貌似天仙”的分析模型卻不食“人間煙火”的效果，即理論與實踐嚴重脫節。這便是目前阻礙我國管理會計發展的主要問題，因為任何一種應用方法沒有理論依托就很容易失去發展的動力和方向。理論與實踐的嚴重脫節在管理會計的實務中造成了一系列的“并發癥”，如由于具有專業知識的專職人員缺乏造成組織性不強、理論模糊造成工作目的性不強等等。隨著市場經濟的發展，管理會計作為企業管理的重要手段，其作用是不容忽視的，它對企業運行的貢獻已在西方經濟的發展中得到印證。而在我國，上述因素使管理會計的發展障礙重重，在企業中處于一種地位重要、效果不顯著的尷尬境地。在世界范圍內，西方理論也發現了其自身的一些缺點，于是管理會計有了新的發展和突破。

二、戰略管理會計橫空出世

世界經濟一體化的發展趨勢下，企業在全球范圍內的競爭日益激烈，于是戰略對企業的發展顯得尤為重要。“戰略”原為軍事術語，指對戰爭進行分析之后做出的全局性籌劃和指導。隨著經濟的發展，市場范圍的擴大和競爭日趨白熱化，使企業為了謀求長期發展，越來越需要一個能夠預測和把握企業發展布局的整體性籌劃來理清企業發展的步驟和方向，于是“戰略”一詞便廣泛地與經濟行為聯系起來，一時間，“戰略營銷”、“戰略管理”成了經濟發展中的新寵。

最早將管理會計與戰略管理聯系起來的是英國學者Simmonds，它在1981年提出了“戰略管理會計”的概念：“對企業及其競爭對手的管理會計數據進行搜集和分析，由此來發展和控制企業戰略的會計。”戰略管理會計是經濟快速發展的新形勢下對傳統管理會計的彌補和開拓。

與傳統管理會計的應用方法不同，戰略管理會計主要通過產品生命周期法、價值鏈法等具有整體性、全局性的研究方法來對企業的經濟效益作出判斷，這不僅避免了管理會計中大量的復雜計算，而且將著眼點放在企業的長遠利益上。當企業的產品進入成熟期、市場競爭日趨激烈時，維持并擴大市場份額、追求長遠的發展利益，便代替了追求當期利益最大化而成為企業發展的焦點問題。而戰略管理會計正是適應這種變化的要求，超越了單一會計期間的界限，從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，甚至犧牲短期利益以實現企業的長期價值。戰略管理會計更注重企業的外部市場環境，強調企業發展與環境變化的協調一致，將企業置于整個產業的價值鏈中，研究企業與市場競爭者的關系位置。這就彌補了傳統管理會計只致力于企業內部降低成本、提高勞動生產力的內部化傾向，真正將企業置于市場信息之中。

在我國，戰略管理會計還是一個新生事物，但它已成為發展的趨勢與方向所在。雖然我國企業還處于向現代企業制度的轉軌時期，但市場經濟體制的建立，已使大多數企業都樹立了面向市場的經營意識，這就為實行注重市場環境的戰略管理會計提供了可能性。隨著市場經濟的發展，優勝劣汰 的競爭機制要求企業不能只考慮自身的成本和效益，還必須重視競爭者的經濟信息和發展情況，因此從管理會計向戰略管理會計過渡成為一種必然。目前管理會計在我國的發展無法達到預期的效果，理論與實踐嚴重脫節，對企業的作用也不甚明顯，這使戰略管理會計成為一種迫切需要。

三、戰略管理會計在我國企業如何定位

在我國，管理會計的發展是不盡如人意的，在企業中并沒有發揮其應有的作用。在這種情況下，用更高要求的戰略管理會計來解決傳統管理會計的尷尬局面是不夠合理的，勢必會出現一些新情況、新問題。在這種情況下，是應該不斷地完善傳統管理會計還是接受新生事物發展戰略管理會計，筆者認為兩者并舉互補是可行之路，這種選擇并不能簡單看作是中國人的中庸之道。在目前經濟的發展水平下，戰略管理會計已成為大勢所趨，它的實行是必要的。我國管理會計發展困難重重的首要表現是理論與實踐嚴重分離，而戰略管理會計的特點正能夠彌補這種缺陷。所以，在完善管理會計的基礎上發展戰略管理會計，用戰略管理會計彌補管理會計的不足，兩者互補共同推動企業的運行，相信能取得一定的成效。在我國，管理會計和戰略管理會計其實還都處于新生階段。作為會計人員，在不斷地運用先進的方法致力于本職工作的同時，研究這些方法在我國、在本企業中的適用性和有效性，是同樣必要和重要的。每一個專職會計人員的工作研究，都將推動我國會計學科的發展，也正是這種點滴的努力才能構筑起美好的前景和未來。